事實(shí)上，正如你所想象的那樣：一如既往的瘦高個(gè)，白襯衫，細(xì)框眼鏡與花白頭發(fā)，左手一支腕表。此外再無(wú)更多修飾。儒雅，克制，沒(méi)有多余的動(dòng)作。他說(shuō)話時(shí)，征詢的眼神不漏過(guò)在場(chǎng)每一個(gè)人。語(yǔ)氣里似乎沒(méi)有任何征服欲，有的只是不動(dòng)聲色的陳述。他并不急著證明什么，如果被打斷，就停下來(lái)仔細(xì)傾聽(tīng)。你以為能牽引他了，但他回應(yīng)前招牌式的微笑，很快讓你發(fā)現(xiàn)那是錯(cuò)覺(jué)。
他是陳曉。在國(guó)美電器（0493.HK）創(chuàng)始人黃光裕因經(jīng)濟(jì)涉案被拘捕后，他便成為了這家中國(guó)最大的家電零售公司的董事局主席兼總裁。就在幾天前，他剛剛主持完一場(chǎng)影響國(guó)美命運(yùn)的重大融資。
6月22日下午，停牌長(zhǎng)達(dá)7個(gè)月的國(guó)美電器引進(jìn)戰(zhàn)略投資者一事隨著公告的發(fā)布?jí)m埃落定：國(guó)美向國(guó)際私募基金貝恩資本旗下的Bain Capital Glory Limited新發(fā)行18.04億港元的7年期可換股債券；同時(shí)由貝恩包銷，向符合資格的國(guó)美現(xiàn)股東以18%的比例增發(fā)新股，總計(jì)募集資金超過(guò)32億港元。
這是影響國(guó)美命途的分水嶺。在因“11月事件”（國(guó)美內(nèi)部以此代稱黃光裕拘捕事件）而起的信任危機(jī)中，這筆即將劃到國(guó)美賬上的32億港元現(xiàn)金，無(wú)疑意味著資本市場(chǎng)對(duì)其的信心（國(guó)美上下稱，現(xiàn)金其實(shí)不是那么“重要”）。
在即將邁入52歲前一個(gè)月，陳狠狠松了一口氣。
2006年底國(guó)美吞并永樂(lè)時(shí)，陳曉成為給征服者打工的國(guó)美CEO，出乎外界很多人預(yù)料，他不但呆下來(lái)了，而且還接下了國(guó)美董事會(huì)下達(dá)的艱巨任務(wù)，其中規(guī)定：2009年國(guó)美要達(dá)到1500億元的銷售規(guī)模，至2010年，國(guó)美計(jì)劃走向國(guó)際市場(chǎng)，重點(diǎn)開(kāi)發(fā)東南亞市場(chǎng)，并達(dá)到2000億元銷售規(guī)模。陳曉甚至允諾，雖然黃光裕并未給其任期做出限定，但他將既定的目標(biāo)作為考量自己能力的標(biāo)準(zhǔn)，如果不能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，將自動(dòng)離席。
這看上去并不像是當(dāng)下的國(guó)美實(shí)現(xiàn)得了的目標(biāo)。某種意義上，陳曉也許要感激“11月事件”打亂了對(duì)他本人的考核節(jié)奏。
而誰(shuí)又能想到，如今陷于黃光裕泥沼之中的國(guó)美，竟要靠昔日這個(gè)因過(guò)于溫和儒雅而不被看好的“被架空者”來(lái)拯救？
不過(guò)，國(guó)美要真正走出危機(jī)的陰影，融資成功還不是“最終的勝利”。
融資
當(dāng)我們?cè)儐?wèn)“你是否會(huì)向某位管理大師問(wèn)道”時(shí)，陳曉第一次不謙虛地笑了笑：“我就是大師。”
“大師”在這7個(gè)月里消瘦了許多，新添了不少白發(fā)。與此同時(shí)，他所力推的國(guó)美精細(xì)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已現(xiàn)端倪，流動(dòng)性與營(yíng)運(yùn)風(fēng)險(xiǎn)也看似穩(wěn)定下來(lái)。
“（引資成功意味著）國(guó)美有融資能力，我們?nèi)魏卫嫦嚓P(guān)方都不會(huì)再擔(dān)心國(guó)美自己會(huì)有問(wèn)題。”陳曉否認(rèn)國(guó)美當(dāng)下缺錢，面對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》，他如是解讀融資的符號(hào)意義，“同時(shí)融資的成功也意味著所有的投資者對(duì)國(guó)美有信心，最后的股價(jià)也是這樣反映的。”
復(fù)牌當(dāng)天，國(guó)美成為了最活躍成交的港股，急升69%到1.89港元，盤中一度翻番到2.32港元，全天成交金額達(dá)到38億港元，市值一日暴漲98億港元。而安永的審計(jì)報(bào)告顯示，并未發(fā)現(xiàn)國(guó)美的內(nèi)控系統(tǒng)出現(xiàn)缺失或?yàn)E用資金或資產(chǎn)的情形。
融資方案的貫徹者貝恩更直接地將這種肯定指向了陳曉。“我對(duì)他是很有信心的。”貝恩資本董事總經(jīng)理竺稼說(shuō)，“這幾個(gè)月事情來(lái)得非常快，首先有個(gè)突發(fā)事件，接下來(lái)又正好碰上國(guó)際金融危機(jī)，以及中國(guó)家電零售行業(yè)去年四季度以來(lái)進(jìn)入下滑通道，整個(gè)問(wèn)題就變得非常多，對(duì)他來(lái)說(shuō)要解決的有經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)、管理等問(wèn)題。我覺(jué)得，陳總和整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)做得還是相當(dāng)好。”
看上去，幾個(gè)月以來(lái)，習(xí)慣以霸氣示人的國(guó)美確實(shí)已經(jīng)展露出一絲溫和的“陳”色。
最直接的體現(xiàn)是，國(guó)美最終確定的融資方案已經(jīng)帶有陳氏的克制。“我們只需要30億。”整個(gè)采訪過(guò)程中，無(wú)論是陳曉還是國(guó)美內(nèi)部的其他人士，口徑出奇的一致（這還是當(dāng)初那個(gè)有多少吞多少的國(guó)美嗎？）。從2008年12月開(kāi)始，國(guó)美同時(shí)讓財(cái)務(wù)部門、特別行動(dòng)委員會(huì)和外聘的財(cái)務(wù)顧問(wèn)進(jìn)行了測(cè)算，考慮了公司面臨的財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)上的調(diào)整，可轉(zhuǎn)換債券的提前贖回，包括公司經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金的情況，包括在未來(lái)戰(zhàn)略上的想法，確定30億元規(guī)模的資金需求。
這個(gè)數(shù)字被陳曉視作公司引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的底線。“有了額度的估算之后，我就知道該如何去融資，或者是花什么樣的代價(jià)去融資。”
他表現(xiàn)出了最大限度的克制，只鎖定非控股的、食草性的財(cái)務(wù)投資者。
在陳曉的賬簿里，前期為國(guó)美融資積極游走的華平被劃掉，理由是“不要老吊在一棵樹(shù)上”：“華平是一個(gè)很不錯(cuò)的投資者，到目前為止還是國(guó)美的股東，孫（強(qiáng)）總還是我們董事會(huì)的成員。但從我們管理層的角度去考慮問(wèn)題，我們也希望做新的嘗試，也看看別的人會(huì)帶來(lái)什么樣的價(jià)值。今天華平的價(jià)值已經(jīng)體現(xiàn)了，假如新的人再體現(xiàn)新的價(jià)值的話，對(duì)公司應(yīng)該是最好的。”
“財(cái)務(wù)投資者是草食性動(dòng)物，它不可能是食肉性動(dòng)物，不可能說(shuō)要控股這個(gè)公司，那是戰(zhàn)略投資者的事情。我們鎖定的目標(biāo)是食草性的財(cái)務(wù)投資者，同樣的基金，有沒(méi)有更多的零售背景？對(duì)零售行業(yè)有沒(méi)有豐富的經(jīng)驗(yàn)？這樣算下來(lái)貝恩對(duì)零售行業(yè)的關(guān)注度相當(dāng)不錯(cuò)。它投過(guò)漢堡王、玩具反斗城、Staples，經(jīng)驗(yàn)相對(duì)對(duì)未來(lái)國(guó)美的業(yè)務(wù)上會(huì)有一些支持。再一個(gè)就是我們董事會(huì)的結(jié)構(gòu)上，新的投資者也有董事會(huì)的席位，這樣對(duì)對(duì)公司未來(lái)治理上會(huì)帶來(lái)更好的幫助。”陳說(shuō)。
于是，貝恩最終撞線。由于新增發(fā)的股份將由貝恩包銷。按照極端假設(shè)，貝恩最終可能獲得23.5%的股權(quán)�；谶@個(gè)比例，貝恩獲得提名三名非執(zhí)行董事的權(quán)利。
陳氏精細(xì)化
某種意義上，他身上的賭性甚至不輸黃光裕。從早年永樂(lè)電器和摩根士丹利簽訂的對(duì)賭協(xié)議，到永樂(lè)的跨區(qū)域并購(gòu)，到尋求國(guó)內(nèi)五大家電零售商聯(lián)盟，再到投身國(guó)美后立下的銷售業(yè)績(jī)軍令狀，陳曉一直將自己置身險(xiǎn)境。
但從進(jìn)入國(guó)美開(kāi)始，陳曉就清楚，黃光裕式的跑馬圈地并非自己的強(qiáng)項(xiàng)。2005年，為了追趕國(guó)美與蘇寧，他也曾給永樂(lè)制定過(guò)大舉進(jìn)軍全國(guó)的戰(zhàn)略，以每個(gè)月“吞并”一家企業(yè)的速度，把江蘇廣源、南京上元、成都百貨（電器）、河南通利和福建燦坤收歸麾下。但行業(yè)普遍認(rèn)為，正是這些收購(gòu)在隨后的一年里拖累了永樂(lè)，使其不得不賣身以國(guó)美。
陳曉更擅長(zhǎng)的是向內(nèi)挖掘盈利空間。即便是黃光裕事發(fā)之前，也能從國(guó)美的一些動(dòng)作里觀察到陳氏思路的影子。2007年國(guó)美推出手機(jī)通訊的專賣店，正是借鑒了陳曉在永樂(lè)時(shí)期用手機(jī)跟CDMA捆綁的銷售模式。在陳的影響下，黃光裕時(shí)代的國(guó)美就已經(jīng)開(kāi)始了反思。收購(gòu)永樂(lè)之后，坐擁全國(guó)1300家門店的國(guó)美不斷受到“天花板”的拷問(wèn)，就連黃光裕本人也流露出對(duì)并購(gòu)的止步之意。
陳曉被黃光裕事件推上了國(guó)美董事局主席的位置后，7個(gè)月的疾風(fēng)驟雨，在國(guó)美內(nèi)部，陳氏精細(xì)化經(jīng)營(yíng)的精神內(nèi)核開(kāi)始清晰地顯露出來(lái)。“所以我們年初和供應(yīng)商談和諧共贏：怎么樣通過(guò)整個(gè)價(jià)值鏈的內(nèi)部挖掘來(lái)使得雙方受益。”陳曉對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》說(shuō)。2009年初，確定了國(guó)美的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方案后，整個(gè)國(guó)美開(kāi)始收縮戰(zhàn)線，向精細(xì)化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。今年上半年，國(guó)美在全國(guó)關(guān)閉了40多家門店。與此同時(shí)，國(guó)美開(kāi)始以更溫和的姿態(tài)面對(duì)供應(yīng)商。
但市場(chǎng)容不得他喘息。搶在國(guó)美宣布引資方案的前兩天的，國(guó)內(nèi)第二大家電連鎖巨頭蘇寧突然宣布，擬募資不少于28億元用于擴(kuò)張200家門店，并在全國(guó)東南西北建8個(gè)左右的物流配送中心，以使店面總數(shù)達(dá)到1250家。在國(guó)美復(fù)牌第二天，蘇寧又在南京宣布，投資5730萬(wàn)元收購(gòu)日本家電連鎖企業(yè)LAOX27.36%股權(quán)，成為其第一大股東。
通過(guò)大鳴大放的開(kāi)店與并購(gòu)進(jìn)行全國(guó)擴(kuò)張，正是黃光裕昔日最擅長(zhǎng)的招術(shù)。這像一場(chǎng)不無(wú)嘲弄的同業(yè)宣戰(zhàn)：黃光裕不在位，我就用黃的必殺技來(lái)對(duì)付你。
如此看來(lái)，陳曉在國(guó)美實(shí)行的加深精細(xì)化，更像又一場(chǎng)沒(méi)有退路的賭博。
“消費(fèi)者、供應(yīng)商、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化，這都在強(qiáng)調(diào)一點(diǎn)：如何使供應(yīng)商主動(dòng)地接觸我們的銷售平臺(tái)，或者銷售平臺(tái)要給供應(yīng)商創(chuàng)造投入產(chǎn)出最大化的平臺(tái)。”坐在陳曉身邊的副總裁何陽(yáng)青說(shuō)，這就是國(guó)美全年的戰(zhàn)略核心：“供應(yīng)商至上”。
提出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型后，國(guó)美跟國(guó)內(nèi)幾家大的家電供應(yīng)商進(jìn)行了首次開(kāi)誠(chéng)布公地對(duì)賬。雙方發(fā)現(xiàn)，在國(guó)美16%的綜合毛利率背后，供應(yīng)商的支出率卻是20%。“那么4%到哪里去了？這是供應(yīng)商支出的，但國(guó)美沒(méi)有得到。”相關(guān)人士透露，為此，國(guó)美以預(yù)算性管理為基礎(chǔ)修改了供應(yīng)商合同，嚴(yán)格限制各門店自身的無(wú)計(jì)劃降價(jià)行為，并把以往合同外的廣告費(fèi)用等各種開(kāi)支列入合同，使雙方的成本對(duì)接透明化。
此外，有別于以往籠統(tǒng)的品類管理，陳曉力主在國(guó)美推行單店、單型號(hào)、單人管理。國(guó)美花了更多的力氣做前期調(diào)研，進(jìn)而把給供應(yīng)商的訂單細(xì)化到某一型號(hào)產(chǎn)品的數(shù)量。“單型號(hào)管理你就會(huì)發(fā)現(xiàn)節(jié)約了很多費(fèi)用：庫(kù)存費(fèi)用、裝卸費(fèi)用，庫(kù)存周轉(zhuǎn)率、資金周轉(zhuǎn)率都加快了。單品營(yíng)銷的準(zhǔn)確性加大，效率提升。”國(guó)美內(nèi)部人士說(shuō)。供應(yīng)商們也樂(lè)于見(jiàn)到這種模式帶來(lái)的回款速度加快。
在陳曉的主張下，被作為旗艦店試驗(yàn)品的大中中塔店改造后，新設(shè)了開(kāi)架銷售、概念營(yíng)銷、早餐會(huì)、中華美食會(huì)等項(xiàng)目來(lái)豐富消費(fèi)者體驗(yàn)，并力求商品的豐富與收銀、物流配送系統(tǒng)的完備。而跟以往壓榨供應(yīng)商以取悅消費(fèi)者的做法截然不同，中塔店取悅消費(fèi)者的目的是為了讓供應(yīng)商滿意。
“賣場(chǎng)能夠賣出更多商品，供應(yīng)商在這里產(chǎn)出大，他的投入產(chǎn)出比就最大化。單店效率提升就是資源效率提升，廠商的投資產(chǎn)出比就最大化，當(dāng)你最大化，廠家才有黏度，才會(huì)心甘情愿跟你合作。這是今年整個(gè)戰(zhàn)略的核心。”何說(shuō)。
平衡權(quán)責(zé)
對(duì)陳曉，跟國(guó)美有過(guò)合作的咨詢公司和君創(chuàng)業(yè)總裁李肅的評(píng)價(jià)是“上海人，總體風(fēng)格不跟人爭(zhēng)，很會(huì)做人”。的確，在黃光裕出事以前，很難在公開(kāi)場(chǎng)合找到陳曉對(duì)國(guó)美、對(duì)老板的否定性評(píng)論。在2007年7月的一場(chǎng)電視訪談里，談及國(guó)美身上的黃氏家族色彩，陳曉回應(yīng)說(shuō)，“在這個(gè)企業(yè)的內(nèi)部，在它運(yùn)營(yíng)管理上幾乎沒(méi)有家族的痕跡”。
而本次面對(duì)《中國(guó)企業(yè)家》，陳曉終于承認(rèn)，“在重大問(wèn)題的決策上，說(shuō)實(shí)話原來(lái)管理團(tuán)隊(duì)參與的成份不多，這個(gè)團(tuán)隊(duì)只是個(gè)執(zhí)行團(tuán)隊(duì)。在民營(yíng)企業(yè)里大家都應(yīng)該理解，咨詢層和決策層是兩回事兒，很多優(yōu)秀的人才在執(zhí)行層上沒(méi)有決策的機(jī)會(huì)。”
“從公司財(cái)務(wù)狀況來(lái)講，我們?cè)瓉?lái)不夠穩(wěn)健。”
“客觀地講，我們（國(guó)美）對(duì)永樂(lè)和大中的并購(gòu)，實(shí)際上沒(méi)有做到最佳狀態(tài)。”
“由于（規(guī)模）大，我們有的一些管理層，包括分部可能會(huì)濫用這個(gè)‘大’做一些獲取資源的事。”
……
一個(gè)多小時(shí)的對(duì)話里，陳曉終于拋開(kāi)既往的低調(diào)與收斂，我們不多見(jiàn)地聽(tīng)到了他對(duì)國(guó)美昔日作為的批評(píng)。
但他深知尺度：對(duì)事不對(duì)人，并且，維護(hù)該維護(hù)的。在全過(guò)程里，說(shuō)到一些需要思考的地方時(shí)，他語(yǔ)速會(huì)慢下來(lái)，征詢的眼神望向坐在一旁的副總裁何陽(yáng)青。而何在開(kāi)口說(shuō)話前后，也同樣會(huì)以眼神或問(wèn)句征求陳的意見(jiàn)。簡(jiǎn)直要令旁觀者生出“相敬如賓”的感慨來(lái)。
這正是陳曉的精明之處：把整個(gè)國(guó)美團(tuán)隊(duì)拉至臺(tái)前，利益共享責(zé)任共擔(dān)，徹底消滅可能發(fā)生的猜忌與孤立。
在危機(jī)發(fā)生的7個(gè)月里，國(guó)美顯然要比平時(shí)更忙亂，但這期間陳曉卻下決心做了一件黃光裕多年都沒(méi)有做的事：設(shè)計(jì)股權(quán)激勵(lì)方案。
按照市場(chǎng)的消息，國(guó)美將拿出5%的股權(quán)對(duì)管理層實(shí)施股權(quán)激勵(lì)，激勵(lì)范圍覆蓋陳曉、王俊洲、孫一丁、魏秋立等董事會(huì)成員以及集團(tuán)副總裁李俊濤、何陽(yáng)青、牟貴先等核心管理層，甚至包括部分大區(qū)老總。其重要目的有兩個(gè)：保證管理層穩(wěn)定，淡化家族企業(yè)色彩。
這一策略受到貝恩資本的認(rèn)同。竺稼說(shuō)：“股權(quán)激勵(lì)……從股東利益、管理者利益應(yīng)該有比較大的一致性，這是應(yīng)該做的。”6月22日，在新聞會(huì)之后的投資者會(huì)議上，國(guó)美告訴機(jī)構(gòu)們，除了注資以外，貝恩也將協(xié)助國(guó)美改善公司治理與獎(jiǎng)勵(lì)制度。
同時(shí)，陳曉給予管理團(tuán)隊(duì)極大的決策權(quán)。除了陳曉、常務(wù)副總裁王俊洲、副總裁魏秋立三人組成融資談判小組，直接決策引進(jìn)戰(zhàn)略投資者的重大事件。同時(shí)在經(jīng)營(yíng)層面讓其他副總裁組成負(fù)責(zé)市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)的小組，各司其職。例如，李俊濤負(fù)責(zé)專門跟供應(yīng)商溝通協(xié)調(diào)，孫一丁則全面管理門店改造與網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化。
放權(quán)與分饗，把國(guó)美舊部統(tǒng)統(tǒng)變成跟他自己一樣的“投資者+職業(yè)經(jīng)理人”，使其全心全意地為他所用。這一招漂亮得令貝恩資本也贊嘆不已。全程掌控此項(xiàng)投資的貝恩董事總經(jīng)理竺稼與陳曉是舊識(shí)，在摩根士丹利時(shí)期就操刀過(guò)永樂(lè)電器的香港上市，對(duì)陳的好感留存至今。但跟外界一樣，在深入了解國(guó)美之前，竺稼自己的印象也僅限于“國(guó)美=黃光裕”，有著慣常的擔(dān)心：“我自己也接觸過(guò)一些其他創(chuàng)始人很強(qiáng)勢(shì)的企業(yè)，往往管理層就比較聽(tīng)話，側(cè)重于執(zhí)行。”但在4月份開(kāi)始的盡職調(diào)查里，跟國(guó)美公司所有的副總裁、所有主要部門經(jīng)理、所有的大區(qū)總經(jīng)理，包括一些有地區(qū)的分公司的總經(jīng)理等等都去做過(guò)訪談后，竺稼的結(jié)論是，“在國(guó)美其實(shí)是不一樣”，“我對(duì)國(guó)美團(tuán)隊(duì)的評(píng)價(jià)是很高的”。
“會(huì)做人”的陳曉值得贏取更高的平衡力分?jǐn)?shù)。在設(shè)計(jì)融資方案時(shí)，他又充分照顧老股東們的感受。他要求，融資方案分兩塊，一塊引進(jìn)新股東，另一塊，給老股東們高折扣配股。身陷囹圄黃光裕也有配股的權(quán)利，在最極端的情況下，也能保住其大股東的地位。
“要融資的話，勢(shì)必會(huì)攤薄原有股東。我們也能明確的判斷，停牌時(shí)的股價(jià)和國(guó)美的實(shí)質(zhì)價(jià)值是背離的。我們?cè)谀菚r(shí)候又需要融資，無(wú)疑會(huì)對(duì)原有股東是一種傷害。所以我們考慮要通過(guò)另外一種方式補(bǔ)充，讓原有股東能夠參與到過(guò)程中，可以分享國(guó)美未來(lái)的成長(zhǎng)。”陳曉說(shuō)。
下一個(gè)戲劇性？
陳曉身上仍有整個(gè)行業(yè)的野心。他在言談間流露，希望國(guó)美的戰(zhàn)略調(diào)整帶動(dòng)家電零售圈的反思。“現(xiàn)有的商業(yè)模式和潛規(guī)則的形成，是國(guó)美創(chuàng)造或者國(guó)美的行為影響到的。但不是說(shuō)國(guó)美所有東西都是正確的，它在某一個(gè)時(shí)期是正確的，可能某一個(gè)時(shí)期要深化或者改造，要優(yōu)化。我們?cè)瓉?lái)認(rèn)為國(guó)美創(chuàng)造的都是對(duì)的，可能我們現(xiàn)在要優(yōu)化，不同的時(shí)期要作出調(diào)整。”
戰(zhàn)略調(diào)整與貝恩進(jìn)駐，這就意味著國(guó)美的盛世重來(lái)么？光大證券分析師黃志剛并不這么看。在他5月份撰寫的一份研究報(bào)告里寫道，蘇寧在門店經(jīng)營(yíng)，規(guī)模擴(kuò)張速度和效率，盈利能力，現(xiàn)金流和資產(chǎn)負(fù)債狀況上都超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手國(guó)美。而目前國(guó)美所致力打造的旗艦店策略上，蘇寧的旗艦店策略也走得比國(guó)美早。
“如果不考慮旗艦店定義上的細(xì)微差異，蘇寧的旗艦店數(shù)已經(jīng)大大領(lǐng)先國(guó)美，蘇寧擁有112家旗艦店，而國(guó)美只有76家。”黃志剛認(rèn)為。
黃志剛告訴記者，關(guān)于向精細(xì)化轉(zhuǎn)型，國(guó)美實(shí)際上在做一件早就該做的事。但他認(rèn)為，目前國(guó)美所做的從銷售導(dǎo)向向利潤(rùn)導(dǎo)向的調(diào)整，是著力于“救急”，“只是在于解決目前的問(wèn)題”，相比之下，蘇寧在過(guò)去幾年穩(wěn)健發(fā)展基礎(chǔ)上，快速門店擴(kuò)張等發(fā)展策略更顯從容。
2008年內(nèi)，蘇寧凈增門店180家，高于國(guó)美的133家。而切借助旗艦店的高單店產(chǎn)出率，蘇寧維持了24%的銷售增速，而國(guó)美的增速則僅有8%。
陳氏精細(xì)化管理的變革已經(jīng)在國(guó)美全國(guó)范圍內(nèi)嘗試推行。但陳曉承認(rèn)，現(xiàn)在還推得不是很好。他預(yù)計(jì)，整個(gè)變革要一年半的時(shí)間。“起碼這部分在走，有的廠家在探討，有的廠家已經(jīng)在執(zhí)行了。”
貝恩同樣承認(rèn)困難仍在。“近期有一定的困難，但也是我們進(jìn)入的機(jī)會(huì)，否則它也不需要新的投資者進(jìn)來(lái)了。我們自己覺(jué)得，我們能跟國(guó)美管理層一起來(lái)克服。”竺稼表示，等忙完這一陣，貝恩會(huì)跟國(guó)美管理層坐下來(lái)在電子商務(wù)、二三線城市拓展等方面做一些規(guī)劃。
但請(qǐng)注意，貝恩選擇的是可轉(zhuǎn)債而非直接定向發(fā)新股的方式投資。竺稼向本刊承認(rèn)，其中不乏鎖定風(fēng)險(xiǎn)的考慮。如果公司股價(jià)表現(xiàn)不佳，貝恩可以不轉(zhuǎn)股，持有債券直至上市公司贖回。
在正式登上國(guó)美前臺(tái)的7個(gè)月里，陳曉有時(shí)像一個(gè)掌權(quán)者，有時(shí)又只像一個(gè)代理人。拒絕行業(yè)投資者、拒絕國(guó)資參與、拒絕控股，在融資時(shí)最大限度的保持了國(guó)美的原生態(tài)股權(quán)構(gòu)成。這簡(jiǎn)直讓人懷疑，他是在等什么人歸來(lái)。甚至，他已經(jīng)開(kāi)始為自己的離去墊場(chǎng)。“假如有一天我也不在了，這個(gè)公司才能繼續(xù)健康存在，那是更好的。”
這讓人不得不回憶起當(dāng)年他剛接任國(guó)美CEO時(shí)承諾的“實(shí)現(xiàn)不了目標(biāo)就離開(kāi)”。坐在記者對(duì)面，他還一再主動(dòng)提起了“接班人”問(wèn)題：“從個(gè)人角度來(lái)講，我感覺(jué)可能在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候應(yīng)該培養(yǎng)接班人�；蛘哒f(shuō)能不能選擇一個(gè)合適的人選擔(dān)任總裁，我不應(yīng)該身兼兩職。從規(guī)范的企業(yè)治理角度來(lái)講，總裁和董事局主席一個(gè)人兼也不是最合適的，當(dāng)然現(xiàn)在是一個(gè)特殊時(shí)期。”
接班人問(wèn)題，似乎成為國(guó)美與新進(jìn)股東貝恩之間的默契。竺稼告訴記者，從企業(yè)治理來(lái)講，接班人是非常重要的事情。“一把手年富力強(qiáng)的時(shí)候也要有接班人的準(zhǔn)備。否則誰(shuí)知到會(huì)有什么事情發(fā)生呢。從我們來(lái)看，歷來(lái)每一個(gè)企業(yè)都應(yīng)該隨時(shí)有一個(gè)接班人的準(zhǔn)備，這才不會(huì)讓一些意想不到的事件給企業(yè)帶來(lái)很大的傷害。”
在陳曉身上，還會(huì)發(fā)生又一個(gè)戲劇性事件嗎？
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