深圳，廣州，上海，北京，每天都有無數(shù)的人涌入這些高樓林立、飛速發(fā)展的城市，帶著他們五彩斑斕的青春和夢想；同時也有無數(shù)的人被甩出這刺眼而冰冷的石屎森林，拖著他們干癟而傷痕累累的身軀和苦澀的行囊。多少年來，城市就像青春“榨汁機”，用無數(shù)人的血汗和智慧構(gòu)建了今天的繁榮。終于，當人口紅利不再，80、90 后漸成管理骨干和企業(yè)核心員工，人們發(fā)現(xiàn)，以往的粗放式管理已經(jīng)無法適應新的時代。
那么，對于眾多中小企業(yè)老板來說，建立充滿關(guān)愛的“家文化”，打造成長天梯和全方位的激勵體系，真的能夠幫助他們綁定核心人才，實現(xiàn)基業(yè)長青嗎？捆住愛將
按|摩心靈有奇效
從前幾年的富士康幾連跳， 到近日網(wǎng)絡瘋傳的“三行辭職信大賽”，許多民企業(yè)老板常常感嘆個性鮮明的80、90后員工難以管理。其實，新生代員工并不難管，他們只是需要更多的關(guān)愛和成長空間。
許多外向型民營企業(yè)家都曾接受過韓式管理、臺式管理，當他們創(chuàng)業(yè)之后，有些人主動推行“家文化”，關(guān)注員工的感受，幫助員工成長，有些人則不自覺地沿用那種簡單粗暴甚至高高在上的管理姿態(tài)。
稻盛和夫一直強調(diào)關(guān)注員工“心靈”的重要性，如果企業(yè)只雇傭軀體而不關(guān)注人的思想，那么員工遲早會離開。用關(guān)愛的“家文化”貼近員工心靈，充分發(fā)揮員工的智慧，不僅適用新生代員工，對企業(yè)老員工同樣適用，人人都渴求實現(xiàn)個人價值的舞臺。前些年60、70后員工容易管理并不是因為他們不需要被尊重，而是因為在當時工作機會少而競爭激烈的賣方市場供求環(huán)境下，經(jīng)歷了物質(zhì)極度匱乏年代的他們，犧牲了部分自尊和個性，以換取生存和發(fā)展的機會。
在深圳市七彩通公司，董事長楊秀泉就通過“阿米巴”模式，給員工發(fā)揮個人才華的舞臺和機會，讓每一位員工成為主角，打造出激情四射的集體，依靠良性競爭完成經(jīng)營目標，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。
合眾資源· 3A 顧問董事長、咨詢專家劉承元博士認為，只要用心做，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)也能基業(yè)長青。劉博士的朋友胡董是四川綿陽一家印染企業(yè)的老板，他自認是老大哥，把員工當作兄弟姐妹。他總是為員工的成長和家庭幸福動各種腦筋，并采取各種辦法軟硬兼施讓員工養(yǎng)成良好習慣。他要求員工在工余必須參加體育運動，早上6、7點請體育老師領(lǐng)著打太極拳，晚上下班后有半小時的球類運動。開始大家并不領(lǐng)情，胡董只能守在宿舍門口催促，甚至寫入人事規(guī)定強制員工參與。員工們養(yǎng)成了習慣后，感覺不做操不打球渾身不舒服。他“強制”抽煙的員工填寫戒煙申請書，然后請求員工的老婆孩子在申請書上簽字見證，并負責監(jiān)督，再頑固的“煙Qiang”都乖乖繳了械，深受員工家屬歡迎。此外，公司食堂因規(guī)模所限要分批就餐，公司安排讓一線員工先吃完才輪到管理者，胡董自己也排隊打飯。經(jīng)過長期的堅持，逐步形成了和諧溫馨的“家文化”。
長城華冠董事長陸群
“對技術(shù)型員工的管理而言，還是要回歸到以人為本。”長城華冠董事長陸群說到，“無論是創(chuàng)始人還是高管團隊，對我們的每一位員工都發(fā)自內(nèi)心地尊重，關(guān)系非常融洽，平時大家說說笑笑氛圍很好。當你從骨子里面尊重人的時候，你就有各種各樣的措施來尊重他。我覺得企業(yè)文化比錢、比股權(quán)激勵更重要。”長城華冠不僅給員工提供最好的辦公環(huán)境、空間、氛圍，給年輕的員工的培訓、發(fā)展的機會，公司里沒有論資排輩，沒有勾心斗角和復雜人際的關(guān)系，讓員工能百分之百地安心工作。陸群認為：“企業(yè)有好的價值觀，就會有以人為本的企業(yè)文化。”
“平等、尊重和人性關(guān)懷”是家文化的核心，在企業(yè)營造溫暖的氛圍，打造“家文化”并不難，關(guān)鍵看老板是否用心去做。員工在100人以內(nèi)的企業(yè)，劉博士建議，老板每個月至少跟20位員工面談，不談工作績效，而是讓員工像跟家中長輩聊天一樣談家庭、生活以及工作上遇到的難題，了解他們的動態(tài)，幫助他們解決問題，做員工的“心靈按|摩”。如果企業(yè)人數(shù)眾多，就可以把面談工作作為中高層管理者的必修課。通過“心靈按|摩”，不僅可以收集有用的信息，幫助員工經(jīng)常通過吐槽傾倒“垃圾”，消除負面情緒，還能及時通過員工雪亮的眼睛發(fā)現(xiàn)運營管理中的隱患并盡早解決，以免千里之堤毀于蟻穴。
在醫(yī)保不健全的情況下，除了商業(yè)保險，劉博士還建議在企業(yè)內(nèi)部建立“員工大病基金”。每個月從員工收入中扣出5 〜10 元，公司再定期補充一部分資金，“眾人拾柴火焰高”當員工或家屬發(fā)生工傷或重大疾病時，這項基金就能發(fā)揮意想不到的作用。就算基金一直沒有動用，對每一位員工來說也是一種保障。
打造成長天梯
不少廠區(qū)遠離城市中心的制造業(yè)企業(yè)老板和高管非常困惑：為什么很難招到理想的核心員工？為什么招來的空降兵干不長，不出成績，還走得快？
雖然人才是企業(yè)核心競爭力，但大多數(shù)企業(yè)老板經(jīng)營意識大于人才的管理機制培養(yǎng)意識，總是強調(diào)ROI (Return On Investment)，就是用人短期化的投入產(chǎn)出比，但是企業(yè)運營不能永遠處在救火的狀態(tài)，老板會越干越累，直到趴下。
怎樣用好空降兵？
對于公司的核心員工應該內(nèi)部培養(yǎng)還是外部招聘的爭議，展略達咨詢CEO王偉認為要看企業(yè)發(fā)展的階段。有些企業(yè)發(fā)展迅猛，內(nèi)部沒有建立起人才供應鏈，人才越用越少，只能是通過外聘來補充。但是外聘人才從文化、忠誠度，與原有人員能力互補等方面，都需要一個較長的磨合過程，如果磨合不好就成了“折磨”。
外聘核心員工，老板必須做好以下三個方面的準備：
第一，提升自己的領(lǐng)導力，給出更多的時間和空間來幫助空降兵更好的融合進企業(yè)，而不是一味的逼他們必須立竿見影出成績，這樣對空降兵既不現(xiàn)實，也不公平。
第二，不能只怪空降兵。老板在抱怨空降兵無用之前，更應該反省自己企業(yè)有哪些問題，這棵大樹移植到你這個土壤為什么不能夠活，可能放在別的企業(yè)能夠活？
第三，企業(yè)家不僅要有戰(zhàn)略的經(jīng)營意識，同時也要把目光放長遠，特別是對于人才周期性的梯隊培養(yǎng)，要變成一個戰(zhàn)略性的任務。中長期還是要通過內(nèi)部招聘來培養(yǎng)這些人才。
深圳美陽玻璃制品有限公司總經(jīng)理楊云平分享了一個成功案例，某建筑企業(yè)的老板請空降兵時，讓他先以普通員工的身份進來先熟悉情況，等他跟大家打成一片后再提拔為市場營銷總監(jiān)，但工資一直按總監(jiān)的級別支付，最終的結(jié)果令大家都很滿意。
人才梯隊如何培養(yǎng)？
在急需用人的情況下，外聘必不可少，綜合計算這種招聘成本，肯定比培養(yǎng)人才梯隊更高。老板要強化企業(yè)的人才造血功能，把從剛學校畢業(yè)的學生，能夠逐步的培養(yǎng)成骨干，再到帶領(lǐng)團隊的經(jīng)理，從經(jīng)理成長為管理業(yè)務的總監(jiān)，每個階段都有不同的培訓，不同能力的賦予。這個機制如果沒有建立起來，企業(yè)的人才就會越用越少。核心員工對管理學習的態(tài)度
要提升核心人才管理能力可以送他們?nèi)ド虒W院深造，也可以在工作中演練。調(diào)研數(shù)據(jù)顯示，56% 的職業(yè)經(jīng)理人希望系統(tǒng)提升管理能力，34％的人認為可以邊干邊學習管理。
很多企業(yè)因為業(yè)務的需要跨區(qū)域擴張，所以從總部不斷將優(yōu)秀員工升職后派出去，如果他們在換崗前沒有經(jīng)過合理的培養(yǎng)，這個人很可能因為能力不足導致崗位績效達不到企業(yè)的預期。輕則給公司帶來很多麻煩，重則造成重大經(jīng)濟損失。在培養(yǎng)人才梯隊時，應該有前瞻性介入手段，比如輪崗，或者提前轉(zhuǎn)崗副職進行實操演練。
培養(yǎng)核心高管時，王偉建議，最實用的就是建立輪崗制。如果想提升某技術(shù)研發(fā)經(jīng)理當分公司總經(jīng)理，企業(yè)應該提前放他到銷售部門輪崗兩年，讓他在實際工作中提升經(jīng)營意識，掌握銷售要點，建立全局觀念，用較小的成本完成賦能和角色轉(zhuǎn)換。
具有一定規(guī)模的公司，每年可以從高校本科和商學院MBA畢業(yè)生中招聘一些素質(zhì)高的管理培訓生放到各個基礎崗位上輪崗，3、5 年后從中培養(yǎng)和選拔出一批能力強而具有高忠誠度的核心高管和骨干。有了源頭活水，人才梯隊就能建立起來。目前不少家族企業(yè)培養(yǎng)接班人，就是采用輪崗的方式。
正如沃爾瑪公司用人原則由“獲得、留住、成長”調(diào)整為“留住、成長、獲得”并非文字游戲，而是真正體現(xiàn)了公司用人指導方針的變化，更加重視從原有員工中培養(yǎng)、選拔優(yōu)秀人才。建立人才梯隊雖然相對來說周期較長，但員工的忠誠度和穩(wěn)定性更大。
在長城華冠，不同級別的員工都有自己的職業(yè)規(guī)劃，公司根據(jù)每個人的情況在華冠學院里安排相應的培訓計劃，課程分為新入職的員工、普通員工、管理干部和高層管理干部四個層次，每周都有汽車研發(fā)管理和企業(yè)研發(fā)技術(shù)課程，高管則參加戰(zhàn)略培訓。有了這樣獨特的培訓機制，人才梯隊工程就完善了。
老板如何提升領(lǐng)導力？
眾多中小企業(yè)老板們在管理之余也如饑似渴地學習，不斷通過參加各種沙龍、論壇和培訓給自己充電，以提升領(lǐng)導力。調(diào)研數(shù)據(jù)表明，70％以上的被訪老板每年在個人培訓上的投入超過萬元，48% 的企業(yè)老板希望系統(tǒng)提升領(lǐng)導力，39％的人認為可以邊干邊學習管理。
楊云平參加教練式管理的培訓后，在員工面談時通過教練式發(fā)問，讓他明白內(nèi)心真正想要的東西，再把目標量化分解，溝通效果立桿見影。
王偉指出，無論是技術(shù)還是銷售出身的企業(yè)創(chuàng)始人，都或多或少存在管理短板，除了在打造核心團隊時，引入與之能力互補的高管外，聘用管理經(jīng)驗豐富的CEO 教練是提升領(lǐng)導力最直接有效的辦法。通過這種與教練的互動、反饋和點撥，能夠在短期內(nèi)提高老板的決策能力和戰(zhàn)略意識。
股權(quán)＋n 全方位激勵
“財聚人散，財散人聚，”蒙牛前董事長牛根生的話，震撼了多少大小企業(yè)的老板。當“股權(quán)激勵”成為國內(nèi)大小企業(yè)老板口中熱詞之際，2013 年底，《世界經(jīng)理人》特別推出《你想擁有公司的股權(quán)嗎？》的網(wǎng)絡調(diào)查，吸引了近5000 名職業(yè)經(jīng)理人和企業(yè)老板的關(guān)注，回|收合格問卷超過1000 份，結(jié)果超過80％的職業(yè)經(jīng)理人的回答是“yes”，他們希望通過股權(quán)或者其他的方式，將自身的發(fā)展跟公司的未來捆綁在一起，締造基業(yè)長青的心靈之約。
“股權(quán)激勵”(Stockholder's rights drive)是一種通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟權(quán)利，使他們能夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔風險，從而勤勉盡責地為公司的長期發(fā)展服務的一種激勵方法。簡單的說就是讓員工從打工者變成合伙人參與公司的發(fā)展，以管理者的思維來思考，全身全意為公司服務。
企業(yè)給核心高管的薪酬分為
華為的虛擬股權(quán)激勵被認為是中國民企得以進入世界500 強的成功案例，讓許多民企老板對以股權(quán)激勵留住核心員工以獲得高速發(fā)展的模式躍躍欲試，調(diào)查中有76％的老板表示愿意考慮或正在著手制定合理的方案，用股權(quán)激勵的方式留住核心員工。
美國羅格斯大學的道格拉斯• 克魯斯教授(Douglas Kruse) 和約瑟夫• 伯拉斯教授(Joseph Blasi) 對105 家將股票期權(quán)分配給至少75%員工的上市公司進行了分析，發(fā)現(xiàn)實施股權(quán)計劃后的三年，這些公司年均產(chǎn)能提高了17%，資產(chǎn)回報率達到2.3%，員工薪酬比未實施計劃的同類公司高出約7%。另一份調(diào)研也顯示，分享股權(quán)是美國公司吸引員工加入新公司或留任當前職位的最有效的方式。
然而，國內(nèi)現(xiàn)有的期權(quán)、員工持股制度在許多方面都存在高度規(guī)制，中小民企要制定適合本企業(yè)發(fā)展的股權(quán)激勵方案，難度非常大，長城華冠的激勵方案就曾在十年內(nèi)三易其稿，方能實現(xiàn)預期的激勵目標。
一個可落地執(zhí)行的股權(quán)激勵方案，必須要符合當前國家的《公司法》、《證券法》、《勞動法》等法律法規(guī)的規(guī)定，也要跟公司內(nèi)部管理制度如薪酬、績效考核制度相銜接，還需要具有可執(zhí)行的制度設計，尤其是退出機制和風險控制體系的健全，才能讓核心員工有安全感。
股權(quán)激勵實質(zhì)上還是一種物質(zhì)激勵，和工資、獎金、各種福利、帶薪假期、養(yǎng)老計劃等組合在一起，能夠吸引核心員工，減少人員的流動，提高組織的士氣和績效。例如最近深圳南山一家公司，用10 輛奔馳車獎勵優(yōu)秀員工，激發(fā)員工的物質(zhì)性動機。而核心員工個人成長、發(fā)揮個人潛能、實現(xiàn)個人理想的需要則更多要依靠非物質(zhì)激勵。
捆住愛將，留住人還要留住心。股權(quán)激勵并非特效藥，企業(yè)老板如果只是希望用期權(quán)和股權(quán)激勵來降低成本，只怕難以如愿。與其給核心員工畫餅，不如盡其所能多關(guān)心他們的真實需求。每個人的需求不同，激勵方式千差萬別，金錢并非唯一的解決之道。要把物質(zhì)激勵與非物質(zhì)激勵相結(jié)合，中長期的激勵手段和短期相結(jié)合，打造全方位的激勵體系，企業(yè)才能走上健康發(fā)展的軌道。
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