自2014年7月以來，國(guó)際油價(jià)已接連跌破80美元和70美元兩個(gè)重要關(guān)口，創(chuàng)下近六年來新低。盡管進(jìn)入2015年2月份，原油出現(xiàn)震蕩上漲走勢(shì)，但油價(jià)企穩(wěn)與否仍然未知。甚至有咨詢機(jī)構(gòu)認(rèn)為，這樣的反彈僅僅是來自散戶投資者的需求。對(duì)于石油行業(yè)而言，每天的大起大落確實(shí)是“來得太快太刺激”。這一產(chǎn)業(yè)鏈中的各細(xì)分領(lǐng)域一榮俱榮、一損俱損。哪些要素可以構(gòu)成這一高危行業(yè)的安全生存法則？瑞智石油建井服務(wù)有限公司CFO葉軍和本刊分享了油服環(huán)節(jié)的企業(yè)財(cái)務(wù)價(jià)值。
　　“油價(jià)的暴跌、美元的堅(jiān)挺、烏克蘭的戰(zhàn)局，以及互聯(lián)網(wǎng)金融的爆炸式發(fā)展，使我們不可能獨(dú)善其身，只會(huì)埋頭拉車的CFO已無(wú)法在今日的世界里生存。”葉軍感嘆道，“換一個(gè)角度來思考，2014年全球石油價(jià)格的下探，對(duì)石油行業(yè)的CFO來說，雖然面臨很多困難和挑戰(zhàn)，但也蘊(yùn)含著創(chuàng)造價(jià)值的機(jī)會(huì)。如果不消極回避，而是樂于面對(duì)這些問題并及時(shí)制定應(yīng)對(duì)方案，不僅會(huì)助力公司化險(xiǎn)為夷，還有可能在危機(jī)里釀出甘醇的美酒。”
　　和而不同
　　作為一家油服公司，瑞智石油主要服務(wù)于非常規(guī)能源，并在中國(guó)、加拿大、澳大利亞設(shè)有三個(gè)子公司，為非常規(guī)油氣井項(xiàng)目提供鉆探、建井、修井、壓裂等服務(wù)，涉獵物資貿(mào)易、技術(shù)咨詢與研發(fā)等領(lǐng)域。2012年，殼牌公司與中石油雙方共同出資成立瑞智石油。這樣的強(qiáng)強(qiáng)合作被寄予厚望——殼牌公司的全球市場(chǎng)及先進(jìn)技術(shù)加上中石油的低成本及執(zhí)行力必能帶來高速發(fā)展和豐厚回報(bào)。
　　然而僅僅兩年之后，2014年開始國(guó)際油價(jià)節(jié)節(jié)走低，市場(chǎng)步步冷卻，開發(fā)成本卻居高不下，各種因素導(dǎo)致原來的發(fā)展計(jì)劃難以實(shí)現(xiàn)，公司舉步維艱。從籌備到建成，從搭架子到戰(zhàn)略制定與規(guī)劃，葉軍作為殼牌外派的首席財(cái)務(wù)官，經(jīng)歷著合資公司從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展、從夢(mèng)想到現(xiàn)實(shí)、從失望到希望的痛苦“聯(lián)姻”過程。
　　如何面對(duì)這突來的變化？如何權(quán)衡企業(yè)的近期與長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)？如何盡快扭虧為盈？當(dāng)公司面臨挑戰(zhàn)亟待解決時(shí)，瑞智石油兩家母公司在解決方案上存在重大分歧：中石油希望通過快速發(fā)展來解決問題、更多投入快速發(fā)展帶動(dòng)企業(yè)發(fā)展；殼牌一方則傾向于結(jié)構(gòu)重組、瘦身、節(jié)儉，“抱團(tuán)取暖”。雙方股東給管理層發(fā)出的不同指示和聲音，使得合資公司面臨進(jìn)退兩難的困惑與挑戰(zhàn)。
　　“強(qiáng)強(qiáng)合作的磨合反而會(huì)更困難。如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，最大限度地發(fā)揮兩家母公司的優(yōu)勢(shì)是一種考驗(yàn)。”在這段“聯(lián)姻”中，文化的差異與沖突不可避免，中石油崇尚的是王進(jìn)喜式的鐵人精神和奉獻(xiàn)精神，而殼牌的外企文化更多追求民主和自由討論。雙方派遣人員在領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格和管理理念方面存在明顯的不同，公司首席執(zhí)行官是中方派來的，管理方式傾向于中式，而殼牌派來的領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)更“洋范兒”。
　　為了給雙方融合注入潤(rùn)滑劑，作為殼牌派遣到瑞智石油唯一的中國(guó)人高管，葉軍首先在溝通上下功夫，發(fā)揮積極有效的溝通橋梁作用：“我們與股東、董事及管理層和員工充分溝通，并促進(jìn)他們之間的交流，進(jìn)一步說明公司成立的初衷及宗旨，明晰企業(yè)發(fā)展近期目標(biāo)和遠(yuǎn)期目標(biāo)，共同探討扭虧減虧方案，統(tǒng)一思想、統(tǒng)一看法，努力達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)及其具體實(shí)施路線圖的共識(shí)。”葉軍思路很清楚：“一支團(tuán)結(jié)一致、訓(xùn)練有素的‘鐵軍’是戰(zhàn)場(chǎng)取勝的法寶與保證。越是困難的時(shí)候，越是考驗(yàn)領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)候。如何在新常態(tài)下加強(qiáng)與投資人、貸款人、政府、員工和社會(huì)各方的溝通與交流，是CFO不可回避的挑戰(zhàn)。通過和股東、董事耐心細(xì)致的溝通，融合雙方文化，為管理層制定的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和新的路線發(fā)展圖爭(zhēng)取董事會(huì)的支持。同時(shí)，及時(shí)與公司所有員工進(jìn)行充分溝通，力求公司上下目標(biāo)一致，積極實(shí)施新的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和路線發(fā)展圖，以達(dá)到盡快減虧及持平的目標(biāo)。只有積極透明的融合，才能保證公司實(shí)現(xiàn)正確的前進(jìn)目標(biāo)及方向；只有長(zhǎng)期穩(wěn)定的銀企關(guān)系，才能保證靈活安全的資金支持；只有充分及時(shí)的溝通，才能保證員工上下齊心、士氣高昂。”
　　“這前所未有的挑戰(zhàn)和相伴相生的機(jī)會(huì)，是用來證明我們自身價(jià)值的。”葉軍進(jìn)一步解釋，“在這歷史關(guān)頭，CFO應(yīng)積極面對(duì)挑戰(zhàn)，擔(dān)當(dāng)新的角色。政府是否還會(huì)送出4萬(wàn)億‘刺激經(jīng)濟(jì)’不可而知，但從來就沒有免費(fèi)午餐，CFO一定要穩(wěn)住陣腳。只有善于在各種歷練中甩掉包袱，才會(huì)涅盤重生。保持穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債是應(yīng)付目前宏觀經(jīng)濟(jì)跌宕起伏的好手段。凡是經(jīng)歷過上個(gè)世紀(jì)九十年代末互聯(lián)網(wǎng)泡沫危機(jī)的人都無(wú)法忘記，只有那些從慘痛教訓(xùn)中吸取經(jīng)驗(yàn)、堅(jiān)守到底的公司才有機(jī)會(huì)成為今天的引領(lǐng)者，而這個(gè)道理同樣適用于創(chuàng)業(yè)初期的瑞智石油。”
　　減之有道
　　葉軍說，他2014年全年的工作重點(diǎn)就是在做減法：一方面梳理公司現(xiàn)有的規(guī)則制定及流程，另一方面重新審視公司組織架構(gòu)和治理，努力做到高效瘦身、積極控制成本。
　　葉軍積極深入各個(gè)子公司開展調(diào)研，運(yùn)用大量一手材料重新梳理并簡(jiǎn)化企業(yè)業(yè)務(wù)流程和財(cái)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)“端到端”的“一條龍”服務(wù)，與業(yè)務(wù)無(wú)縫銜接。為了讓企業(yè)的業(yè)務(wù)保持“充滿激情”與“士氣高昂”，葉軍帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)集思廣益，制定具體的開源節(jié)流方案和全面預(yù)算，做到所有目標(biāo)切實(shí)落地，關(guān)鍵指標(biāo)落實(shí)到具體的項(xiàng)目及負(fù)責(zé)人，積極地參與公司戰(zhàn)略發(fā)展的制定與討論。葉軍對(duì)此誠(chéng)摯地表示：“CFO應(yīng)該掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，參與產(chǎn)品定價(jià)，管理整個(gè)供應(yīng)鏈；應(yīng)該勇于挑戰(zhàn)各種短視行為，注重真正給股東帶來長(zhǎng)期價(jià)值的活動(dòng)。善于盡早發(fā)現(xiàn)潛在的問題，及時(shí)解決這些問題，總結(jié)經(jīng)驗(yàn)及教訓(xùn)，不僅積極有效控制成本和風(fēng)險(xiǎn)，而且更能夠始終圍繞企業(yè)價(jià)值的驅(qū)動(dòng)力思考與行動(dòng)，才會(huì)成為業(yè)務(wù)發(fā)展真正需要的合作伙伴，擺平蛇市場(chǎng)起伏的蛇門陣。”
　　以澳大利亞子公司為例，之前的采購(gòu)、庫(kù)存與財(cái)務(wù)流程基本脫節(jié)，各個(gè)子流程手續(xù)繁瑣，每一個(gè)環(huán)節(jié)都需要總經(jīng)理、副總經(jīng)理、財(cái)務(wù)經(jīng)理簽字。通過梳理和簡(jiǎn)化，瑞智石油取消了副總經(jīng)理的崗位，合并總經(jīng)理和副總經(jīng)理，授權(quán)及簽字下放到業(yè)務(wù)部門經(jīng)理，做到預(yù)算與費(fèi)用支出一致。這樣，既明確了分工與責(zé)任，又提高了效率與執(zhí)行力。同時(shí)，又明確了“端到端”的具體負(fù)責(zé)人，做到所有流程有具體人全面跟蹤。從預(yù)算到采購(gòu)，從采購(gòu)到入庫(kù)，從出入庫(kù)到成本核算再到付款，完整掌握成本及費(fèi)用支出明細(xì)，及時(shí)形成各種報(bào)告供管理層分析決策。通過調(diào)研和診脈，瑞智石油許多以往工作中的不足與漏洞開始浮出水面并得到整改。
葉軍表示，依據(jù)“抓大放小”的原則，把握住關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)，“打掃屋子”就變得輕松多了。財(cái)務(wù)部會(huì)同各個(gè)業(yè)務(wù)部門，清|理歷史遺留問題并制定下一步整改方案，整個(gè)過程始終透明并與業(yè)務(wù)部門緊密聯(lián)系，爭(zhēng)取相關(guān)部門的配合與支持。“比如，某些需要分?jǐn)偟墓�共費(fèi)用（維修保養(yǎng)、集中采購(gòu)等）需要業(yè)務(wù)部門提供更為合理、準(zhǔn)確的分?jǐn)傇瓌t及方法。再比如，每天每個(gè)業(yè)務(wù)板塊甚至每臺(tái)鉆機(jī)及每個(gè)技術(shù)服務(wù)的費(fèi)用報(bào)告，需要業(yè)務(wù)部門及人事部門按實(shí)際情況告知財(cái)務(wù)及時(shí)入賬。以前都是財(cái)務(wù)統(tǒng)一集中分?jǐn)�，造成費(fèi)用不清楚、業(yè)務(wù)不認(rèn)賬、結(jié)果不管理的狀況。通過‘打掃屋子’，一方面清|理了過去的積弊；另一方面又為下一步實(shí)現(xiàn)更加科學(xué)、清晰和透明的費(fèi)用數(shù)據(jù)分析打下良好的基礎(chǔ)，這讓財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)部門的精益化管理變得更為順暢。”葉軍對(duì)此過程十分滿意。
　　瑞智石油剛成立的時(shí)候，幾乎所有的業(yè)務(wù)及財(cái)務(wù)流程都采取“拿來主義”，套用雙方股東現(xiàn)有的樣板。這種做法的好處是架子搭得快且好，但弊端是太“高大上”，往往水土不服，1+1反而小于1，流程繁瑣復(fù)雜，效益低下。善于運(yùn)用減法讓瑞智石油這艘小船掉頭更快，在變幻莫測(cè)的國(guó)際局勢(shì)中隨時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略，把握好自身的平衡。通過宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的分析，葉軍隨時(shí)組織公司內(nèi)部管理層研討會(huì)，帶領(lǐng)財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)通過實(shí)際數(shù)據(jù)及材料分析回顧公司成立以來的經(jīng)營(yíng)及財(cái)務(wù)狀況，對(duì)公司布局及時(shí)進(jìn)行調(diào)整，實(shí)行精細(xì)化管理。精簡(jiǎn)人員機(jī)構(gòu)、調(diào)整企業(yè)投資的領(lǐng)域和速度、企業(yè)財(cái)務(wù)和業(yè)務(wù)流程再造，這一系列“減法”為公司帶來了新的活力。葉軍說，在這場(chǎng)“瘦身計(jì)劃”中，建班子是確保財(cái)務(wù)能否在企業(yè)中發(fā)揮作用的關(guān)鍵。為搭建國(guó)際化的財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)，葉軍帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)一邊學(xué)習(xí)鐵人精神，一邊努力做到人才本土化與國(guó)際化的相結(jié)合。通過“請(qǐng)進(jìn)來”和“走出去”的戰(zhàn)略，達(dá)到不同文化及企業(yè)背景的人員充分溝通和融合，做到“一個(gè)公司，一個(gè)團(tuán)隊(duì)”。瑞智石油把來自荷蘭及加拿大的員工“請(qǐng)進(jìn)來”在北京工作，也把中國(guó)員工派去澳大利亞及加拿大工作。通過這種交流，不但促進(jìn)了相互了解，而且提高了業(yè)務(wù)及溝通能力。
　　作為新的企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整和路線發(fā)展圖的一部分，財(cái)務(wù)團(tuán)隊(duì)自身也重新調(diào)整為更加簡(jiǎn)單、分工明確和扁平化的組織機(jī)構(gòu)，真正做到一人多崗，人人都是多面手。葉軍取消了所有分公司的財(cái)務(wù)副經(jīng)理，改為財(cái)務(wù)經(jīng)理一人負(fù)責(zé)制，同時(shí)向總部財(cái)務(wù)及分公司項(xiàng)目經(jīng)理匯報(bào)。這既節(jié)省了費(fèi)用、提高了效率，又為危機(jī)中的風(fēng)險(xiǎn)適時(shí)瘦了身。
　　力控風(fēng)險(xiǎn)
　　作為企業(yè)的“守門人”，一定要做好風(fēng)險(xiǎn)控制以及各種應(yīng)急方案，并且使這些方案切實(shí)可行。葉軍半開玩笑地說，每天晚上都要問自己，心中是否踏實(shí)、能夠睡一個(gè)安穩(wěn)覺？是否記得上一次討論風(fēng)險(xiǎn)矩陣是什么時(shí)候？最近一次應(yīng)急方案演練的時(shí)間及跟蹤更改方案的進(jìn)展如何？他強(qiáng)調(diào)，CFO們不僅要預(yù)見企業(yè)發(fā)展過程中的風(fēng)險(xiǎn)，還要制定合適的風(fēng)險(xiǎn)控制策略，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)安全的可持續(xù)發(fā)展。要真正做到企業(yè)價(jià)值的捍衛(wèi)者，必須用好風(fēng)險(xiǎn)管理這個(gè)工具，并將之落地。
　　風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖的合理運(yùn)用對(duì)于處于創(chuàng)業(yè)期的新公司非常有幫助。新的環(huán)境、新的設(shè)備、新的隊(duì)伍，各種不確定性給合資公司的業(yè)務(wù)計(jì)劃及預(yù)算制定帶來極大的挑戰(zhàn)。有效運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理工具進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)分析，可以幫助管理層清醒地認(rèn)識(shí)公司面臨的主要機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)，并制定切實(shí)可行的方案,將風(fēng)險(xiǎn)變?yōu)闄C(jī)會(huì)、將機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)。葉軍關(guān)注到每一個(gè)微小的環(huán)節(jié)：“每次的業(yè)務(wù)計(jì)劃和預(yù)算更新都會(huì)包括詳細(xì)的機(jī)會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)分析、潛在的價(jià)值及影響、發(fā)生的概率，以及具體實(shí)施方案（包括行動(dòng)人、需要的支持及關(guān)閉日期）。同時(shí)公司還會(huì)定期向股東及董事匯報(bào)風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)行動(dòng)方案的進(jìn)展，并尋求股東及董事的指導(dǎo)意見。”
　　作為財(cái)務(wù)核心政策之一，在殼牌公司的風(fēng)險(xiǎn)管理政策基礎(chǔ)上，葉軍自瑞智石油成立之初就量身制定了合資公司風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)，將風(fēng)險(xiǎn)管理落實(shí)到各個(gè)子公司及業(yè)務(wù)部門。每季度帶領(lǐng)管理層定期進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖討論及更新，真正做到在實(shí)際中靈活有效地運(yùn)用風(fēng)險(xiǎn)管理指導(dǎo)日常工作。“比如在加拿大項(xiàng)目的投標(biāo)準(zhǔn)備中，財(cái)務(wù)帶領(lǐng)項(xiàng)目組討論并分析項(xiàng)目面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，制定風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖。針對(duì)不同的風(fēng)險(xiǎn)建議采取相應(yīng)的應(yīng)對(duì)方案。通過合同談判，設(shè)立費(fèi)用年度審核及調(diào)整機(jī)制，與業(yè)主共同分享人工、物價(jià)、材料等漲價(jià)風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)于最低工作量保證及提前終止的風(fēng)險(xiǎn)，在合同中設(shè)立賠償金及設(shè)備購(gòu)買贖回的條款。對(duì)于匯率風(fēng)險(xiǎn)，管理層則決定自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。風(fēng)險(xiǎn)矩陣圖及應(yīng)對(duì)方案有效地指導(dǎo)并促成了項(xiàng)目的談判，捍衛(wèi)了公司的價(jià)值。”葉軍十分看重全方位力控風(fēng)險(xiǎn)的意義。
　　“危”是所有人都躲不過去，必須應(yīng)對(duì)的；而“機(jī)”則是擺在每一位財(cái)務(wù)人員面前的機(jī)會(huì)。傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)核算、資金結(jié)算、員工報(bào)銷等基礎(chǔ)工作正在逐漸被弱化，相當(dāng)一部分“低附加值”的工作不斷被外包；財(cái)務(wù)人員面臨的挑戰(zhàn)是如何更多地為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，如何錘煉財(cái)務(wù)人才在風(fēng)險(xiǎn)中的需求結(jié)構(gòu)和技能提升。對(duì)于財(cái)務(wù)人員來說，要獲得更好的職業(yè)發(fā)展必須轉(zhuǎn)型，成為懂管理、懂業(yè)務(wù)、懂財(cái)務(wù)的復(fù)合型人才，應(yīng)該走出傳統(tǒng)的“記賬”角色，盡早向新型的管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)型。葉軍向記者總結(jié)道，“財(cái)務(wù)角色應(yīng)當(dāng)不斷擴(kuò)大到更廣的領(lǐng)域：調(diào)整戰(zhàn)略、IT、風(fēng)險(xiǎn)管理、兼并收購(gòu)、稅務(wù)合規(guī)等等，幫助企業(yè)制定未來的發(fā)展戰(zhàn)略和規(guī)劃，積極參與企業(yè)的日常運(yùn)營(yíng)，了解企業(yè)的優(yōu)勢(shì)與不足，做好員工的績(jī)效考核工作，成為業(yè)務(wù)發(fā)展的良好伙伴。CFO只有與生產(chǎn)、營(yíng)銷、技術(shù)部門合作共贏，才能真正為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。只有始終站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度，以CEO及CFO的視野看問題，石油業(yè)的CFO才能做到徹底的角色轉(zhuǎn)型，將風(fēng)險(xiǎn)降服，而要做到這些最終都要?dú)w結(jié)于正確的行動(dòng)與審時(shí)度勢(shì)的能力。”