現(xiàn)象：
2011年，銷量在行業(yè)數(shù)一數(shù)二的Q企業(yè)主流產(chǎn)品出廠價2050元，比競爭對手高出400元左右，感覺市場拓展存在困難。Q企業(yè)同樣產(chǎn)品出廠價降至1850元，但競爭對手基本此時已降至1300元。價格差進一步加大，Q企業(yè)被擠出三甲，市場占有率在全國僅排名第七，銷售陷入困境。
庫存過大揭開成本居高不下的冰山一角。2.5億的年銷售額竟平均占壓了近7000萬的庫存資金。其中原材料2150萬，成品1000萬，半成品3000多萬，另外還包含直銷分公司660萬的托管庫存。這一數(shù)字比四年間上漲了近一倍。一方面庫存降不下來，另一方面在銀行還要貸款，利息支出每年數(shù)百萬，按銷售14萬臺產(chǎn)品計算，僅庫存一項的利息就使產(chǎn)品每臺增加了40元成本。
采購人員負責原材料，他們多備一定批量似乎無可厚非。不銹鋼、紫銅等材料不斷上漲，不早買來怎么行？生產(chǎn)和營銷人員負責成品，幾十種型號的產(chǎn)品，代理商來提貨提不到可不行，1000萬的存貨不算多呀。半成品由幾大生產(chǎn)部門共管，由于是分拆包裝，產(chǎn)品的幾個關鍵組成部分有的進度快一點，就形成長板效應，半成品積壓的出現(xiàn)也不足為怪�？磥碚l都沒大錯誤，但在銷售沒漲的情況下，這庫存怎么越漲越高呢？
道理：
每個部門都在下意識地逃避自己的責任，形成了企業(yè)內部大量的三不管地帶。博弈學中的“哈丁公用地”原則指出，如果公共資源不加以條件限制，會造成竭澤而漁的效果。對物流采購而言，如果生產(chǎn)的原材料供應不上那是滔天大罪，但如果供應多了只占壓了企業(yè)一部分財務資金現(xiàn)金流，那錯誤就小多了，而且從價格上還多少會便宜一點，這還沒準是功勞呢。對于生產(chǎn)部門，也有兩害相較權其輕的考慮，供不上貨是大事，賣不出去卻不是我的錯，所以加班加點地生產(chǎn)滯銷產(chǎn)品，導致財務指標繼續(xù)惡化。由于不了解一線信息，他們很多時候根本不知道什么型號正在滯銷、將要滯銷。營銷部門主要考核看業(yè)績，有沒有月度訂單、訂單準確與否公司又沒限制，嚴格向生產(chǎn)下月度訂單會束縛自己的手腳，既然不考核，何苦不把責任向后推？到時候要不到貨，告狀就是了，老板又不罵我。
而從公司層面看，每次處理庫存都于心不忍，不降價賣不出去，降價了，財務報表上就有損失。那就少降點吧，結果是沒處理多少，大部分還壓在那里。幾年下來，當然滴水穿石財務指標難看，聚沙成塔庫存總量攀升。
背后道理：
掃帚不到，灰塵不會自己跑掉。企業(yè)管理的指揮捧不揮舞，期望每個員工或是部門自發(fā)地做出有利企業(yè)、但違反自身利益的行動是不現(xiàn)實的。企業(yè)是不同利益的結合體，每個人都是懷著個人目的來到企業(yè)的，要讓他們有大局觀念，就必須把目標分解成一個個行為，讓做這種行為的人得到好處，不做這種行為的人吃到大虧。
“JIT”生產(chǎn)在管理基礎薄弱的企業(yè)是行不通的。財務的現(xiàn)金流或是貸款利息支出，在Q企業(yè)是公用的，除了老板沒有人負責。在這件事情上，老板與各部門領導沒有形成利益共同體，即不是“一榮俱榮，一損俱損”的關系，“吹皺一池春水，干卿底事？”，庫存小了，無人念我之功；庫存大了，無人怨我之過。各部門都這樣想，當然怎么方便怎么來。老板的主要管理任務，歸根結底只是一條，這就是理順所有人的利益，讓他們都站在企業(yè)利益的同一方向上，只要在企業(yè)利益和個人利益、部門利益中間加上一個鏈接，把這兩種既互相沖突又互相促進的關系統(tǒng)一起來，渠成則水自然到，至于水該如何流，也許都變成了不太重要的枝節(jié)問題。
解決方式：建立內部財務指標分解體系，使之與部門甚至個人息息相關。原材料積壓一天有一天的分攤費用，計入采購成本。有臺灣首富之稱的鴻海企業(yè)郭臺銘按照這種方式，甚至能形成“負庫存”，幾千億的銷售，原材料積壓的情況幾乎為零。生產(chǎn)部門允許幾天的短期占庫，超期時間同樣計費，不但要有倉儲費還要有財務費和處理打折的費用分攤。半成品一律計費，各工序正常生產(chǎn)時間暫免予計費。營銷部門未按訂單要求時間訂貨，一律收取加急費。公司處理庫存所帶來的財務損失，按責任比例分攤計入各部門業(yè)績考評指標，扣減其預算費用。 大道理：
A、策略問題。老板心里有本帳，手下幾員大將誰功誰過大致不會離譜。但這帳有時是混亂的，當評價一個人或部門有十幾項大大小小的指標時，很容易就亂了套。那么，功是功、過是過，采購價低了是功，原材料積壓了是過。好記性不如爛筆頭，把印象分改成指標分是必要的。把復雜的問題量化后拿數(shù)字說話，會清晰很多，而且也并沒有想像中的那么難。
B、戰(zhàn)略問題。建立起科學的績效考評機制是重要的，所有的關鍵財務指標要分解為部門指標，再進一步形成內部運營的措施，再進一步促進這些措施的實施與提高，找到學習與成長的空間。這就是近幾年流行的平衡計分法績效考核帶給我們的啟示�？冃Э己说臍埲保购芏嗥髽I(yè)顧頭難顧腳，按倒葫蘆起了瓢。改變這種局面，是必須站在全局上加以通盤考慮的。從傳統(tǒng)的單純財務指標考核，結果出來后才發(fā)現(xiàn)問題，到引入過程因素的平衡計分法，西方管理者已經(jīng)著眼從過程中就解決問題，這是一個相當大的進步，它揭示了每一個細節(jié)對企業(yè)戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的作用。
總結：
績效考核是企業(yè)發(fā)展的又一重要課題。平衡計分法固然先進，但還要看企業(yè)到?jīng)]到這個階段。就如共 產(chǎn)主義是理想，但我們長期處于社會主義初級階段時，做法是不同的。企業(yè)達不到一定的管理層次，那么先把財務指標完善化，也是一件好事。
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