比起這個(gè)游戲，管理者在決策時(shí)往往不知道具體的結(jié)果都有哪些、是如何分布的。這正是經(jīng)濟(jì)學(xué)家弗蘭克·奈特（Frank Knight）界說的“不確定性”，而“風(fēng)險(xiǎn)”是指決策者了解結(jié)果的概率分布時(shí)面臨的決策情境。比如投資5000萬，一年后虧損1000萬的概率是20%，盈利5000萬的概率是20%，而盈虧平衡的概率是60%。在不確定和風(fēng)險(xiǎn)情境中進(jìn)行決策，是全世界管理者共同的挑戰(zhàn)，也吸引了大量經(jīng)濟(jì)學(xué)家、博弈論專家、數(shù)學(xué)家、心理學(xué)家的探究。
三個(gè)參照點(diǎn)：現(xiàn)狀、底線和目標(biāo)
人們做決策時(shí)，關(guān)注的是結(jié)果將帶來的幸福感（經(jīng)濟(jì)學(xué)家的用語是“效用”）。不難發(fā)現(xiàn)，一個(gè)人的幸福感與其總財(cái)富的多少關(guān)系并不大，而是和財(cái)富的變化密切相關(guān)。比如，一個(gè)剛剛損失了一半身家的億萬富翁，和一個(gè)剛剛身家翻倍的農(nóng)民工相比，前者的幸福感不會因?yàn)槠淇傌?cái)富仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于后者而更高。畢竟人不是機(jī)器，對幸福的感知是相對的。
要衡量財(cái)富變化，就必須要在決策者心里設(shè)定參照點(diǎn)（reference point）。2002年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎得主丹尼爾·卡尼曼（Daniel Kahneman）和合作者艾默思·特沃斯基（Amos Tversky）提出的前景理論（prospect theory），就是以“現(xiàn)狀”為參照點(diǎn)做出的理論貢獻(xiàn)。它以財(cái)富的現(xiàn)狀作為零點(diǎn)，將其變化分為獲益和損失—人們面對收益時(shí)會傾向規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)，而面對損失時(shí)則不惜鋌而走險(xiǎn)。
不過，在另一些情境中，人們的選擇就違背了前景理論的預(yù)測。第一，無論是組織還是個(gè)人，在面對威脅時(shí)經(jīng)常做出相對固化的應(yīng)激反應(yīng)，表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；而當(dāng)感知到機(jī)會時(shí)反而表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)喜好，最為典型的例子是股市或者房市中的追漲殺跌現(xiàn)象。第二，人們在面對“小概率獲益+中、高概率損失”時(shí)，會賭一把，但在面對“小概率損失+中、高概率獲益”時(shí)則偏向保守。最后，一些實(shí)驗(yàn)表明諸如“一朝被蛇咬，十年怕井繩”這種損益史也會影響風(fēng)險(xiǎn)偏好。大多數(shù)人屬于“得志便猖狂”，剛剛贏了錢便會變得更加冒險(xiǎn)，而輸錢的人則可能更為保守。
這些現(xiàn)象表明，在價(jià)值的正值區(qū)間似乎存在一個(gè)區(qū)分“獲益”與“成功”的參照點(diǎn)，而在價(jià)值的負(fù)值區(qū)間似乎存在一個(gè)區(qū)分“損失”與“失敗”的參照點(diǎn)。我們認(rèn)為，底線（minimum requirement，MR）、現(xiàn)狀（status quo，SQ）以及目標(biāo)（goal，G）是大多數(shù)決策者非常關(guān)注的三大決策參照點(diǎn)。
區(qū)分三個(gè)參照點(diǎn)只是第一步。接下來，就要按此三參照點(diǎn)區(qū)分出四個(gè)區(qū)間（表1）。首先，如果某個(gè)結(jié)果（比如x元）低于底線，意味著“失敗”；其次，如果x比現(xiàn)狀差，但不低于底線，屬于“損失”；第三，x不低于現(xiàn)狀，但在目標(biāo)之下，可謂“獲益”；最后，當(dāng)x達(dá)到或超過目標(biāo)，那才叫“成功”。
這樣的區(qū)分看似平常，卻有明確的管理意義。對于一家上市公司而言，達(dá)到或超過年度的預(yù)期是成功，因?yàn)槊つ繑U(kuò)張而導(dǎo)致資金鏈斷裂則是失��；在這兩者之間和現(xiàn)狀的上下波動則為獲益或虧損。再來想象一下某個(gè)變革（比如調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和組織變革）推動者如何根據(jù)參照點(diǎn)考慮變革可能帶來的沖擊：讓所有人都高興是不切實(shí)際的；沖擊到關(guān)鍵人群中一半人的利益也是不可接受的；讓大多數(shù)人都出現(xiàn)損失，變革者就有極大的風(fēng)險(xiǎn)被趕下臺。比較合適的做法是追求讓大多數(shù)人獲益，同時(shí)讓少數(shù)精英分子成功，讓極少數(shù)極端的改革反對派出局。
我們的研究進(jìn)一步證實(shí)，當(dāng)人們面臨一項(xiàng)平均收益低于底線的“生死”決策時(shí)會選擇冒險(xiǎn)，“破釜沉舟”、“背水一戰(zhàn)”以死里逃生；當(dāng)平均收益在獲益區(qū)間時(shí)，則傾向于尋求風(fēng)險(xiǎn)，“放手一搏”以爭取成功；當(dāng)平均收益在損失區(qū)間或已進(jìn)入成功區(qū)間，人們更經(jīng)常的表現(xiàn)是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避，比如為了避免失敗而“忍痛割愛”，或?yàn)榱舜_保成功而不去冒險(xiǎn)追求“大喜”或是“錦上添花”。這些風(fēng)險(xiǎn)決策的偏好也有可能造成偏差和失誤。比如，為了成功而忽視了底線，因?yàn)闈M足于現(xiàn)狀而不愿改革，或者是成功后不再調(diào)整參照點(diǎn)而“晚節(jié)不保”，失去創(chuàng)業(yè)時(shí)的進(jìn)取精神。
避免失敗比獲得成功更重要
區(qū)分不同區(qū)間的意義在于，要明晰人們在不同區(qū)間的心理變化機(jī)制�，F(xiàn)在我們不妨來看一位麻 將玩家如何決策。
某位玩家有100元是本錢，輸?shù)?0元算是倒霉透了的失敗，剩75元算手氣不佳，保本算是陪太子讀書白忙活，贏20元算是獲益，牌局終了時(shí)有150元算是大吉大利的成功。表2列出了參照點(diǎn)和不同的區(qū)間。
假定兩種情況：其一，賬目頭寸為80元，最后一局牌輸?shù)?元；其二，賬目頭寸為120元，最后一局贏5元。這兩個(gè)5元帶來的心理差異是相反的，前者帶來的心理反應(yīng)大于后者，即“損失厭惡（loss aversion）”—得到M元所獲得的幸福感要遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于損失M元帶來的痛苦感，這也是為什么人們只愿意花很少的錢去玩圣彼得堡游戲的一個(gè)原因。
進(jìn)一步，在我們看來，成功、獲益、損失和失敗四種狀態(tài)在心理上的優(yōu)先性是不同的：人們最看重的是避免失敗，其次是獲得成功，再然后則是避免損失，最后是在現(xiàn)狀基礎(chǔ)上的獲益。也就是說，比起損失厭惡，更大的心理沖擊來自“失敗厭惡（failure aversion）”。
假定玩家的最后一局，或者是在70元的基礎(chǔ)上輸?shù)?0元，或者是在130元的基礎(chǔ)上贏30元，前者帶來的心理痛苦遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于后者。因此，這位玩家往往選擇在70元時(shí)保守地面對自己可能的大和（寧肯不和，采取跟隨上家打熟牌），而在130元頭寸時(shí)會為了爭取成功而賭一把（堅(jiān)持以和為目標(biāo)，同時(shí)也冒風(fēng)險(xiǎn)）。
在一份針對大學(xué)生群體薪酬目標(biāo)、現(xiàn)狀和底線的調(diào)研中，我們也證實(shí)了這種心理排序。在不同的實(shí)驗(yàn)中，我們設(shè)計(jì)了不同的薪酬方案：1. 低于底線的確定性薪水；2. 在低于底線和高于現(xiàn)狀間的浮動薪水；3. 高于底線但低于現(xiàn)狀的確定性薪水。結(jié)果顯示，在1、2中，大家都選擇2；在2、3中，受試對象多選擇3。我們還發(fā)現(xiàn)，人力資源的經(jīng)理們對于學(xué)生群體對薪酬方案的偏好的判斷大體上是準(zhǔn)確的，但他們預(yù)估的參照點(diǎn)和應(yīng)屆畢業(yè)生自估的參照點(diǎn)之間有明顯差異。因此，在制定薪酬之前了解應(yīng)聘群體的薪酬底線和目標(biāo)，有助于設(shè)計(jì)出更為經(jīng)濟(jì)而又有吸引力的薪酬方案。
我們的另一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)表明，當(dāng)參與者面臨一項(xiàng)既可能達(dá)到目標(biāo)又可能低于底線的變動性方案（“大起大落”、“不成功，便成仁”），以及某個(gè)中等偏下但不至于失敗的確定性方案（“好死不如賴活著”、“留得青山在，不怕沒柴燒”）時(shí)，往往傾向于保守的后者。在沒有底線告罄之虞時(shí)，則傾向于為了達(dá)到目標(biāo)而冒險(xiǎn)。比如，人們往往在確保家庭正常生活無憂的前提下拿出盈余部分作風(fēng)險(xiǎn)投資；再比如，老板為了做大事業(yè)，打算進(jìn)行股份制改造并給予員工分紅，但前提往往是回收原始投資或?qū)崿F(xiàn)某個(gè)回報(bào)率（比如至少不低于當(dāng)期存款利息）。
“跨界”的那一哆嗦
客觀價(jià)值上的同等變化發(fā)生在某個(gè)區(qū)間內(nèi)時(shí)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)不如發(fā)生在“跨界”那一哆嗦時(shí)的沖擊力大。再考慮玩家的決策。假定玩最后一局的頭寸60元，他正在考慮究竟是追求和牌還是避免輸牌。和牌，他贏得20元，輸也是20元。他合理的選擇是保守打法，避免輸牌而跌破自己的底線。
另一個(gè)實(shí)驗(yàn)也證實(shí)了此跨界之癢或跨界之痛。人人都希望拯救身處險(xiǎn)境中人的生命，但在不同人數(shù)的社會群體的最低挽救比例是不一樣的。假想有6000人、600人、6個(gè)人、決策者的6個(gè)親屬面臨同樣的生死問題，決策者需要在確定性的救治方案和冒險(xiǎn)的救治計(jì)劃間做選擇。冒險(xiǎn)救治的成功率先設(shè)定為1/3，然后設(shè)定為2/3。結(jié)果發(fā)現(xiàn)，在大群體，確保成功救治1/3（2000人）已經(jīng)達(dá)到了平均最低要求，所以當(dāng)營救成功率被提升到2/3時(shí)，并沒有顯著改變?nèi)藗儗︼L(fēng)險(xiǎn)的傾向。在親屬群體中，他們渴望百分百營救，所以1/3與2/3的營救成功率也并沒有顯著地改變其風(fēng)險(xiǎn)傾向。但在小群體中，最低需求介乎1/3和2/3之間，把營救成功率從1/3提升到2/3就會顯著地影響參與者的風(fēng)險(xiǎn)偏好—1/3時(shí)選擇風(fēng)險(xiǎn)尋求，2/3時(shí)則更可能選擇風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避。這一實(shí)驗(yàn)結(jié)果為我們預(yù)測其他的風(fēng)險(xiǎn)情境中決策者的偏好提供了某些依據(jù)。比如，政治領(lǐng)導(dǎo)人面對少數(shù)人質(zhì)被劫持時(shí)，可能會更強(qiáng)烈地要求警 察部隊(duì)更仔細(xì)更有效地完成任務(wù)；當(dāng)被劫持的人質(zhì)是多數(shù)人時(shí)，他們很可能會選擇讓防暴部隊(duì)用猛攻的方式，而非投鼠忌器的“婦人之仁”。
根據(jù)安東尼·德馬西奧（Antonio Damasio）的“體標(biāo)識假說（somatic marker hypothesis）”，來自情緒系統(tǒng)和條件反射學(xué)習(xí)的信息通過邊緣系統(tǒng)在前額葉注冊、形成記憶，稱之為“體標(biāo)識”。當(dāng)再度遇到相關(guān)刺激時(shí)，腦內(nèi)的情緒標(biāo)識就會被激活以幫助人們評估風(fēng)險(xiǎn)、做出決策。因此決策的前提在于腦內(nèi)情緒標(biāo)識的激活，如果沒有感到那興奮的一“哆嗦”或是緊張的一“激靈”則無法做出風(fēng)險(xiǎn)尋求或是風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避的決定。如果相關(guān)的腦區(qū)受損，病人在分析問題之后往往猶豫不決，無法做出有效的決定。從行動的意義上講，這些相關(guān)的腦區(qū)和情緒標(biāo)示可以看作是決策發(fā)動機(jī)的點(diǎn)火裝置。
決策的參照點(diǎn)作為價(jià)值維度上的界標(biāo)，使決策者在分析和比較不同選項(xiàng)時(shí)能夠感受到預(yù)期結(jié)果跨界所帶來的情緒拐點(diǎn)和采取行動的欲望。沒有考慮參照點(diǎn)的決策往往是不靠譜的。所以，我們認(rèn)為通過設(shè)置明確的底線和目標(biāo)，將有助于抓住和把握時(shí)機(jī)，做出快速有效的適應(yīng)性決策。
管理決策：底線優(yōu)先
任何一個(gè)成功的企業(yè)都不是不犯錯(cuò)誤的企業(yè)，而是不犯致命錯(cuò)誤的企業(yè)。在如今競爭激烈、瞬息萬變的企業(yè)環(huán)境中，要做到基業(yè)長青的前提首先是生存，避免從游戲中出局，要具有“剩者為王”的管理智慧。比爾·蓋茨說：“微軟離破產(chǎn)永遠(yuǎn)只有18個(gè)月”，因此微軟公司從創(chuàng)建伊始就為預(yù)防資本的冬天儲蓄現(xiàn)金。這種底線意識也充分反映在中國企業(yè)家任正非的管理感受中，他說：“我天天思考的都是失敗，對成功視而不見，也沒有什么榮譽(yù)感、自豪感，只有危機(jī)感。”
在風(fēng)險(xiǎn)決策中是偏冒險(xiǎn)還是偏保守，取決于現(xiàn)狀與目標(biāo)及底線之間的關(guān)系，而不是取決于獲益還是虧損。管理者應(yīng)該遵循底線優(yōu)先的原則。當(dāng)?shù)拙�受到威脅時(shí)，目標(biāo)不管有多么誘人，前景有多么美好，都不要玩火。當(dāng)被評估的決策項(xiàng)目平均回報(bào)低于底線或目標(biāo)時(shí)，則必須要冒險(xiǎn)，與其茍活，不如拼死一搏；當(dāng)平均回報(bào)高于底線或目標(biāo)時(shí)，規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)是正確的取向，在底線優(yōu)先的前提下，有輸有贏，不妨保守為先。當(dāng)平均回報(bào)高于目標(biāo)時(shí)，之所以要保守才算靠譜，是因?yàn)槔硇缘哪繕?biāo)設(shè)定一定是充分考慮了環(huán)境、市場容量、公司的資源能力之后的設(shè)定，意外之喜如果不是天上掉金幣，就可能是個(gè)騙局。
一些創(chuàng)業(yè)公司因?yàn)槭?ldquo;光腳”的，底線比較低，所以往往選擇冒險(xiǎn)，尋求盡可能多的高回報(bào)。但如果某個(gè)項(xiàng)目的回報(bào)峰值都無法觸及到目標(biāo)時(shí)，就應(yīng)該考慮借助外力，充分激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造力，或者采納諸如集資以及投保等集成冒險(xiǎn)的行動，或者切割目標(biāo)，分而治之。
底線優(yōu)先原則引出的行動指南是“底線啟發(fā)”。決策者有必要對不同選項(xiàng)的相關(guān)指標(biāo)是否一一超越了底線進(jìn)行頻數(shù)記錄和統(tǒng)計(jì)。我們在對美國總統(tǒng)選 舉中選民的投票進(jìn)行研究時(shí)發(fā)現(xiàn)，底線啟發(fā)式在預(yù)測選民的實(shí)際選 舉決策時(shí)，明顯優(yōu)于其他幾種廣為應(yīng)用的啟發(fā)法。
領(lǐng)導(dǎo)者、管理者要高度重視底線的設(shè)定，而且要讓同儕認(rèn)識到，底線是針對具體問題深思熟慮劃定的紅線，絕對不可逾越。那么，人們是如何設(shè)定除了現(xiàn)狀以外的參照點(diǎn)的？
首先，任務(wù)情境和內(nèi)容的復(fù)雜性、時(shí)間壓力、可測度性等會顯著地影響目標(biāo)和底線的設(shè)定。其次，社會比較也是一個(gè)重要的影響因素。比如，有不少企業(yè)以和同業(yè)競高低為要務(wù)，那么同業(yè)的行為就很可能成為其參照點(diǎn)。另外參照點(diǎn)的設(shè)置也會受到信息包裝的影響而出現(xiàn)框架效應(yīng)�？崧吞匚炙够弥�“亞洲疾病問題”對此做了經(jīng)典的說明—積極地強(qiáng)調(diào)存活率（獲勝率、達(dá)標(biāo)率），人們表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避；而消極地表述相同的概率事件，強(qiáng)調(diào)死亡率（失敗率、達(dá)標(biāo)難度）讓人們表現(xiàn)出風(fēng)險(xiǎn)尋求傾向。
此外，群體規(guī)模的大小和群體的關(guān)系結(jié)構(gòu)，也會影響到參照點(diǎn)的設(shè)定。仍以前述6000人、600人、60人、6人和6個(gè)親戚的實(shí)驗(yàn)為例，只有在6000人或600人這樣的大群體時(shí)，框架效應(yīng)才存在。而且，用于決策信息包裝的框架本身也會微調(diào)底線的設(shè)定。消極框架提高了底線，進(jìn)而加強(qiáng)了風(fēng)險(xiǎn)尋求的傾向；積極框架則降低了底線，并降低了冒險(xiǎn)的可能性。在另一項(xiàng)對三參照點(diǎn)決策理論的驗(yàn)證研究中，研究人員發(fā)現(xiàn)，在多輪反饋的動態(tài)投資決策中，底線實(shí)現(xiàn)與否的效應(yīng)一以貫之，而目標(biāo)實(shí)現(xiàn)與否的效應(yīng)只在第四輪投資決策時(shí)才出現(xiàn)，再一次驗(yàn)證了底線的優(yōu)先性。
我們應(yīng)該有足夠的理由相信，隨著管理信息化、溝通技術(shù)的不斷推進(jìn)和發(fā)展以及財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)滯后現(xiàn)象的極大改善，任何決策者都更可能對自己的現(xiàn)狀和底線有充分的認(rèn)知，而不是渾渾噩噩、稀里糊涂地做決定，拍拍腦袋就上路。決策者在每一個(gè)決策任務(wù)中都要明確參照點(diǎn)，并了解三個(gè)參照點(diǎn)之間的距離；在動態(tài)的決策中則要根據(jù)前一次決策的結(jié)果及時(shí)調(diào)整參照點(diǎn)的設(shè)定。有底線才能夠居安思危，了解現(xiàn)狀才能知道身在何處，有明確的目標(biāo)方可有的放矢。目標(biāo)的設(shè)定要承受機(jī)會的損失，因此目標(biāo)不同于愿望—愿望與愿望是兼容的，但目標(biāo)與目標(biāo)之間卻必須取舍。如果決策者過于目標(biāo)導(dǎo)向，很可能導(dǎo)致底線意識的模糊，因貪婪而盲目擴(kuò)張，甚至進(jìn)而導(dǎo)致破產(chǎn)；如果目標(biāo)設(shè)定更多來自對群體的依賴和社會比較，隨大流、羊群效應(yīng)則會導(dǎo)致無法做出杰出的貢獻(xiàn)。
強(qiáng)化參照點(diǎn)思維，不僅有利于更加理性地做出決定，少受甚至不受情緒和隱秘動機(jī)的影響，而且有利于幫助決策者發(fā)現(xiàn)和界定風(fēng)險(xiǎn)。三參照點(diǎn)理論的精髓在于把兩種有效的工具（均值-方差分析和決策的參照點(diǎn)）統(tǒng)一起來。預(yù)期結(jié)果的分布加上三個(gè)參照點(diǎn)的界定, 使得風(fēng)險(xiǎn)決策的依據(jù)走出了期望效用最大化的單一性, 使得決策的分析有了界面和地標(biāo)，進(jìn)而幫助決策者依據(jù)三個(gè)參照點(diǎn)之間的距離和底線優(yōu)先的原則做出適應(yīng)性的取舍。
選擇參照點(diǎn)五原則
任意一個(gè)由決策者為了比較、分類和評估預(yù)期結(jié)果而選用的值都是參照點(diǎn)。參照點(diǎn)的選擇是非常個(gè)人化的事情，但窮舉所有參照點(diǎn)并不明智。具有普適性的參照點(diǎn)至少應(yīng)該滿足五個(gè)條件：
普遍存在于眾多決策任務(wù)之中；
對選擇偏好具有顯著的影響；
能夠定量化考察，而不是泛泛而談的需求、抱負(fù)或愿景；
參照點(diǎn)數(shù)目符合有限理性、少而精的原則；
等量的客觀變化在不同參照點(diǎn)間帶來的心理擾動，遠(yuǎn)遠(yuǎn)小于跨越參照點(diǎn)的心理變化。
