在瞬息萬變的市場上，遠(yuǎn)見是一種可貴的品質(zhì)。2012年，由于經(jīng)濟放緩，行業(yè)競爭慘烈程度加劇，每位企業(yè)家都需要看得更長遠(yuǎn)。有遠(yuǎn)見的企業(yè)家或許不會否認(rèn)對未來的迷茫，但他們會從種種亂相中開出一條路來，讓企業(yè)走得更遠(yuǎn)。
　　這一年，憑借卓越前瞻性眼光及其商業(yè)表現(xiàn)獲評十大影響力商業(yè)人物的分別是——啟動全云戰(zhàn)略的李東生、創(chuàng)立農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)基金的劉永好以及轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式的潘石屹。
　　感知產(chǎn)業(yè)脈動
　　有專家說：有遠(yuǎn)見的企業(yè)家應(yīng)該感知十年之后的產(chǎn)業(yè)脈動。對于IT業(yè)來說，其產(chǎn)業(yè)脈動在于：互聯(lián)網(wǎng)從基于PC終端發(fā)展到移動互聯(lián)、云計算。很明顯，TCL董事長李東生感知到了，并力圖把握這一脈動。他說：“思路決定出路，未來十年將是一個戰(zhàn)略驅(qū)動、戰(zhàn)略制勝的時代，TCL將以全云戰(zhàn)略贏在云時代。”
　　在這一背景下，李東生提出“中國企業(yè)要把握云計算的機會擴展產(chǎn)業(yè)發(fā)展空間”，并率先啟動“全云戰(zhàn)略”。中國電子視像行業(yè)協(xié)會副會長兼秘書長白為民指出，“TCL全云戰(zhàn)略和全云產(chǎn)品陣營的發(fā)布，不僅將幫助TCL搶得智能云產(chǎn)業(yè)發(fā)展制高點，也將進一步鞏固其3D智能云產(chǎn)業(yè)領(lǐng)軍企業(yè)地位，為行業(yè)樹立新標(biāo)桿。”
　　今年8月，TCL聯(lián)合騰訊共同推出苦命性創(chuàng)新產(chǎn)品決激凌智屏iCESCREEN。業(yè)內(nèi)專家表示，iCESCREEN的面世是中國互聯(lián)網(wǎng)首次將“一站式在線生活”延展到全新智能去終端，這種創(chuàng)新的跨界整合模式也樹立了消費類電子行業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的變革新標(biāo)桿，有望引發(fā)一場可移動大屏娛樂智能云終端產(chǎn)品的革 命。
　　在早期，李東生曾說：“我一直以建立有國際競爭力的中國企業(yè)為理想目標(biāo)，也把個人追求融入到企業(yè)大的目標(biāo)里。”TCL這個在國際化進程中飽經(jīng)磨難的企業(yè)，在李東生的帶領(lǐng)下，終于重回競爭跑道，并且意在領(lǐng)跑。這是遠(yuǎn)見的力量。
　　超級夢想家
　　每一個成功的企業(yè)家，首先都是一個懷有遠(yuǎn)見的夢想家，他們堅信偉大的夢想造就偉大的企業(yè)。比爾·蓋茨兒時的夢想是：每個家庭的每張桌子上面都有一臺個人的電腦，而這些電腦里面運行的是自己所編寫的軟件。在這一偉大夢想的催生下，微軟公司誕生了。
　　劉永好的遠(yuǎn)大夢想是：轉(zhuǎn)型為服務(wù)型企業(yè)，借助全產(chǎn)業(yè)鏈和新希望產(chǎn)業(yè)基金，進行行業(yè)深度整合，進而打造世界級的農(nóng)業(yè)企業(yè)。盡管各大企業(yè)都在盡力瘦身，力求變小變輕，而劉永好的新希望卻正將自己打造成一頭體量驚人的恐龍。有媒體給了這頭恐龍一個頗有震懾力的名字：農(nóng)牧業(yè)超級IBM。
　　5年前，新希望便開始強勢掌控產(chǎn)業(yè)鏈。在劉永好看來：在全產(chǎn)業(yè)鏈模式上，服務(wù)型企業(yè)更能掌握控制權(quán)。經(jīng)歷了毒奶粉、地溝油的中國消費者，對每一種“進口”之物都保持警惕，而一條長長的農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈，則有助于源頭上控制食品安全問題。
　　盡管農(nóng)業(yè)一直以來是“靠天收”的行業(yè)，頗具風(fēng)險，市場上價格波動也相對較大。劉永好認(rèn)為產(chǎn)業(yè)鏈的另一個好處在于：產(chǎn)業(yè)鏈拉長后，在種苗、養(yǎng)殖、屠宰、飼料、肉食加工等各環(huán)節(jié)都產(chǎn)生了價值和利潤，抗波動風(fēng)險能力提升了。但他同時認(rèn)為：“做長做深產(chǎn)業(yè)鏈光靠我們自身的資本實力是不夠的，所以我們新創(chuàng)立了基金。創(chuàng)立基金是為了在產(chǎn)業(yè)鏈上下游做一些投資銜接。”
　　新希望基金聯(lián)合國內(nèi)外知名企業(yè)成立的產(chǎn)業(yè)基金，重點關(guān)注食品安全、農(nóng)業(yè)進步和糧食保障等領(lǐng)域，對整合型和成長型企業(yè)進行投資�；�金投資者之一，三井物產(chǎn)的執(zhí)行董事久米敦司表示：這次和新希望集團、淡馬錫、ADM一起成立產(chǎn)業(yè)基金，目的也是想通過這個產(chǎn)業(yè)基金將日本的商品、技術(shù)、經(jīng)驗帶到中國，尋找新的投資機會。
　　敢于變革
　　既然當(dāng)今時代最大的特征是“變”，那么企業(yè)家的遠(yuǎn)見便在極大程度上體現(xiàn)為敢于求變。戰(zhàn)略意識較強的企業(yè)家往往能夠正確認(rèn)識企業(yè)實力，識別企業(yè)優(yōu)勢和劣勢的同時，準(zhǔn)確分析外部形勢，在不斷發(fā)展變化的環(huán)境中，及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)的機會與威脅，并制定相應(yīng)的對策。
　　對于潘石屹執(zhí)掌下的SOHO中國來說，今年似乎是多事之年：上半年公司凈利潤下滑65%，下半年也未見好轉(zhuǎn)；曾經(jīng)風(fēng)光無兩，引得眾人唱贊歌的SOHO模式，更是遭媒體紛紛唱衰。
　　這樣的變化雖然令人唏噓，但如果進行理性分析，可以隱約看出SOHO中國潛在的危機。國際建筑業(yè)主與管理者協(xié)會（BOMA）中國理事李平認(rèn)為，潘石屹旗下的銷售物業(yè)，在“后期運營中面臨產(chǎn)權(quán)林立等問題”。
　　“產(chǎn)權(quán)林立”給潘石屹帶來的麻煩是很難統(tǒng)一管理。北京地產(chǎn)界知名評論人士蔡鴻巖表示，這種切分產(chǎn)權(quán)出售出去的商業(yè)物業(yè)，由于產(chǎn)權(quán)分散不能進行統(tǒng)一商業(yè)規(guī)劃、業(yè)態(tài)組合和管理，所以導(dǎo)致了大部分購買商鋪的小業(yè)主后期經(jīng)營陷入困境。
　　或許是痛定思痛，或許是深思熟慮。今年8月，潘石屹通過微博宣布：告別散售，持有北京、上海有價值的物業(yè)。微博發(fā)布當(dāng)日，媒體以“潘石屹無奈當(dāng)了‘包租公 ’”為題對此進行報道。然而，不管是主動求變還是被動轉(zhuǎn)型，關(guān)鍵在于是否朝著正確的方向。李平說：SOHO中國轉(zhuǎn)型為持有房地產(chǎn)的方向是對的，但有沒有能力這么做，卻是個問題。
　　資本市場對此次轉(zhuǎn)型并不看好，在潘石屹宣布轉(zhuǎn)型后，SOHO中國股價應(yīng)聲下跌，并在1小時內(nèi)下跌了8%。盡管潘石屹曾自嘲地稱“1小時損失了26億”，但這并沒有左右他轉(zhuǎn)型的信心和決心。
　　看來，要做一個目光深遠(yuǎn)、具有前瞻性的企業(yè)家，不僅僅取決于他的能力，更取決于他的胸懷與氣度。