2011年2月21日，阿里巴巴B2B公司發(fā)布了一個“艱難的決定”，宣布為維護公司價值觀，2010年公司清理了約0.8%逾千名涉嫌欺詐的客戶，同時公司CEO衛(wèi)哲、COO李旭暉因此為“系統(tǒng)性失敗”承擔責任引咎辭職。這一事件迅速引發(fā)熱議，許多人對阿里巴巴敢于自曝家丑，揮淚斬馬謖的勇氣表示敬佩，也有不少人提出質(zhì)疑，稱另有隱情，這是一場一個愿打一個愿挨的公關(guān)秀。
職業(yè)經(jīng)理人衛(wèi)哲曾是百安居的中國區(qū)CEO，在他的領(lǐng)導(dǎo)下，阿里巴巴2010年三季度實現(xiàn)凈利潤人民幣3.661億元（合5,570萬美元），較上年同期的人民幣2.36億元增長55%。同期收入增至人民幣14.5億元，增幅40%，從外界獲得的數(shù)據(jù)上來看，衛(wèi)哲的業(yè)績尚不錯。以知名的職業(yè)經(jīng)理人的辭職為代價，來捍衛(wèi)商業(yè)倫理的底線，維護客戶價值和利益，當是一件值得稱譽的“壯”舉。所以有業(yè)內(nèi)人士評價阿里巴巴是用重手高調(diào)處理這一供應(yīng)商欺詐事件，頗有一點矯枉過正的意味。
細想一下，阿里巴巴讓職業(yè)經(jīng)理人飛的背后，蘊含不少啟示。
二、 企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的雙贏術(shù)
從國外的案例來看，“讓職業(yè)經(jīng)理人飛“的故事一般是在業(yè)績不佳、觸及投資人利益或者法律法規(guī)時發(fā)生。比如HP之前的CEO卡莉.菲奧莉娜因與董事會在戰(zhàn)略分歧被迫辭職，以及她的下一任馬克.赫德則是因性騷擾、假賬風波引咎辭職。紐交所上市企業(yè)康寶萊總裁兼首席營運官彭閣瑞（Gregoryprobert）則是因為學歷造假而引咎辭職。被迫辭職的職業(yè)經(jīng)理人幸運如赫德的，立馬在好友埃里森的oracle公司就任聯(lián)席CEO一職。而菲奧莉娜離職后就再未重回CEO職位，而是試圖進入政壇。
另一方面，企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人合作共贏，獲得長足發(fā)展的案例則比比皆是了，如當年的IBM與郭士納、GE與杰克.韋爾奇等，而美國的杜邦更是依靠職業(yè)經(jīng)理人的力量，從一個家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)楝F(xiàn)代的工業(yè)巨頭，成為世界500強企業(yè)中最長壽的公司。
類似阿里巴巴這種情況，其“讓職業(yè)經(jīng)理人飛”這一殘酷場景有沒有避免的可能呢？如何才能出現(xiàn)中國的“IBM和郭士納“呢？
答案是有的，需要從企業(yè)和職業(yè)經(jīng)理人兩個層面來實現(xiàn)。
從企業(yè)層面，首先應(yīng)該把公司治理體系的建設(shè)作為一個重要工作來完成，建立基于專業(yè)委員會、董事會、監(jiān)事會、股東大會到職業(yè)經(jīng)理人的完整治理架構(gòu)，理順決策權(quán)、管理權(quán)和監(jiān)督權(quán)之間相互協(xié)調(diào)、相互制衡的關(guān)系，保證企業(yè)在有效監(jiān)督下高效運作，最大限度地保證企業(yè)的發(fā)展、股東的利益。
另外企業(yè)要避免中國傳統(tǒng)的“人治”，應(yīng)基于企業(yè)戰(zhàn)略建立一套嚴謹科學的績效管理體系，通過績效管理這套有機整合的流程和系統(tǒng)建立、收集、處理和監(jiān)控績效數(shù)據(jù)。它是企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人之間在目標與如何實現(xiàn)目標上所達成共識的過程，以及增強經(jīng)理人成功地達到目標的管理方法以及促進經(jīng)理人取得優(yōu)異績效的管理過程。在績效管理過程中及時進行溝通和反饋，通過MBO（目標管理）、KPI（關(guān)鍵績效指標）、平衡記分卡等績效考核方法來實現(xiàn)對職業(yè)經(jīng)理人的績效管理。
與績效管理相對應(yīng)的是，企業(yè)應(yīng)該建立完善的高管激勵機制，短期的激勵有年薪激勵，長期激勵則有期權(quán)激勵。在國外高管人員激勵方案中常常有三金計劃：“金色降落傘”（針對非自愿退職）與金手銬（針對股權(quán)）、金階梯（針對職業(yè)成長），通過這些程序嚴謹、富有彈性、蘊含巨大價值的激勵手段將職業(yè)經(jīng)理人的利益與企業(yè)的利益捆綁在一起，成為實現(xiàn)雙贏的經(jīng)濟基礎(chǔ)。當初菲奧莉娜和赫德離職時均獲得了數(shù)千萬美元高額補償，是金色降落傘的典型案例。
從職業(yè)經(jīng)理人的角度則需要樹立全局意識，雖然職業(yè)經(jīng)理人大多只需要把自己所負責的領(lǐng)域做好即可，但很多時候還需要站在企業(yè)所有者的角度考慮問題。這點在聯(lián)想就有典型，原來從dell過來的全球CEO阿梅里奧是一個比較典型的職業(yè)經(jīng)理人，關(guān)注企業(yè)短期盈利而對企業(yè)中長期發(fā)展的考慮不夠，所以不愿意在手機業(yè)務(wù)技術(shù)研發(fā)以及新興市場發(fā)展消費類產(chǎn)品研發(fā)方面進行投入，也導(dǎo)致了聯(lián)想當年先賣出后又高價買回聯(lián)想移動（前后不到一年時間），以及在上網(wǎng)本產(chǎn)品上大大落后其他廠商的戰(zhàn)略失誤情況。
同時，職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)的相互溝通和信任也顯得格外重要。類似國美陳黃之爭實質(zhì)問題之一就是職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)所有者的信任問題，當然這也是需要雙方共同來實現(xiàn)的，需要企業(yè)所有者對職業(yè)經(jīng)理人負責制下的公司管理層高度信任，也需要職業(yè)經(jīng)理人主動的、及時的與企業(yè)所有者進行溝通。
我們相信，通過有效的公司治理進行監(jiān)管，以及合理嚴謹?shù)目冃Ч芾眢w系進行持續(xù)的績效管理，及時溝通反饋，在相互信任的環(huán)境里，可以讓阿里、國美式的陣痛少一些，讓企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人的雙贏多一些。
作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問。創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業(yè)務(wù)種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、投融資咨詢、高級人才服務(wù)、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。
