自我管理的大師、《高效能人士的七個(gè)習(xí)慣》的作者史蒂芬·柯維講過這樣一個(gè)故事：一群工人在叢林里清除矮灌木，他們是生產(chǎn)者，解決的是實(shí)際問題。而卓有成效的管理者會做什么呢？他們會爬上最高的那棵樹，巡視全貌，然后大聲嚷道：“不是這塊叢林！”而忙碌的生產(chǎn)者常常會怎樣回答呢？“別說了，我們正干得有聲有色呢。”
所以柯維感慨道：“無論是個(gè)人還是企業(yè)，他們常常埋頭砍矮灌木，甚至沒有意識到要砍的并非是那片叢林。”
如果說砍叢林是“正確地做事”，那么砍哪一片叢林就是“做正確的事”，比前者更為重要。卓有成效的管理者一定會把要事放在第一位，按照事情的重要程度而不是按照壓力的輕緩程度來決定優(yōu)先次序。
紅蜻蜓董事長錢金波對這一點(diǎn)深有體會。他認(rèn)為一個(gè)企業(yè)的管理者最重要的是能夠把握大勢。這實(shí)際上就是要看到底去砍哪一片“叢林”。1995年他剛創(chuàng)辦紅蜻蜓時(shí)，溫州鞋業(yè)已經(jīng)是強(qiáng)手如林，但這個(gè)“強(qiáng)”幾乎都是在“制造”上面，各家都忙著擴(kuò)大工廠，提高產(chǎn)量。而在錢金波看來，另一片“叢林”更加重要：溫州的制鞋業(yè)雖然很發(fā)達(dá)，但產(chǎn)品缺乏文化品位、沒有品牌卻是其一個(gè)軟肋。
所以從1995年到1999年，錢金波基本上沒有把時(shí)間和精力花費(fèi)到生產(chǎn)上，一直到1999年，紅蜻蜓的生產(chǎn)基地總共才有兩畝地。一直到2000年，紅蜻蜓才開始著力建立自己的廠房。因?yàn)闇刂萦?,000家鞋廠，紅蜻蜓完全可以通過社會力量的配置來完成生產(chǎn)。錢金波要把時(shí)間和精力花在哪里呢？他根據(jù)仿生學(xué)的原理建立起一套企業(yè)的經(jīng)營理念：紅蜻蜓有一個(gè)大腦、兩只眼睛、四個(gè)翅膀和一條尾巴。一個(gè)大腦就是增長方式的轉(zhuǎn)變，要通過文化和品牌的宣傳來推動增長；兩只眼睛就是研發(fā)和品牌；四只翅膀是企業(yè)的四大工程：人才工程、名牌工程、創(chuàng)新工程和規(guī)模工程；一條尾巴就是以品牌為核心帶動生產(chǎn)。在他看來，這些事情是遠(yuǎn)比生產(chǎn)更重要的事情。
和錢金波不同，富士通中國公司總經(jīng)理武田春仁對于什么是“要事”的認(rèn)識卻經(jīng)歷了一個(gè)過程。來到中國之初，武田春仁很自然地把幾乎全部精力都放在銷售上面，但兩三年之后，他發(fā)現(xiàn)有一件更重要的事情自己應(yīng)該去做。
這件事就是富士通中國公司企業(yè)文化的建設(shè)。作為日本IT市場的領(lǐng)導(dǎo)者，富士通很早就進(jìn)入了中國。由于實(shí)行的是事業(yè)部制，每一個(gè)事業(yè)部都各自和地方政府搞合資，開創(chuàng)自己的事業(yè)。一開始，這種做法非常有效。因?yàn)樵诟母镩_放之初，客戶需要的大多是單一的產(chǎn)品。但是隨著信息化水平的提升，中國客戶對整體性的解決方案的需求越來越強(qiáng)烈，這時(shí)，富士通在中國的30多家公司各自為政、獨(dú)來獨(dú)往的弊端就逐漸顯露出來了。原因很簡單：當(dāng)富士通要為客戶提供一個(gè)整體性的解決方案時(shí)，各個(gè)公司之間的充分交流和合作是必須的。
但在當(dāng)時(shí)，這種互相之間的理解與合作遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有形成。武田春仁發(fā)現(xiàn)各家公司的管理者都非常缺乏全盤的視野。當(dāng)?shù)礁骷夜救タ疾斓臅r(shí)候，他常常問那些公司的管理者：“富士通在中國有多少家企業(yè)？它們都開展什么樣的業(yè)務(wù)？”他發(fā)現(xiàn)對方幾乎都是對自己經(jīng)營的一塊業(yè)務(wù)滔滔不絕，但是每當(dāng)談到這個(gè)話題時(shí)，他們就說不出很多來了。要為客戶提供整體的解決方案，通過行政手段當(dāng)然也可以調(diào)配。但是武田春仁覺得：人心是更重要的。要讓大家發(fā)自內(nèi)心地、自動自發(fā)地凝聚在一起。要做到這一點(diǎn)，只有一條路：培育統(tǒng)一的企業(yè)文化。
用他自己的話來說，光做銷售，這就好比只有正面的進(jìn)攻，是沒有辦法長期持續(xù)下去的。還要去做后方的事情。培育企業(yè)文化是更重要的事情。
要事第一
正因?yàn)殄X金波和武田春仁抓住了什么是更加重要的事情，所以他們才能把時(shí)間和精力分配在這些事情上，而不是被一大堆或緊急或瑣碎的日常事務(wù)所淹沒。在不明究里的外人看來，兩個(gè)人似乎都花費(fèi)了大量的精力在做一些“不務(wù)正業(yè)”的事情�？墒钱�(dāng)把這些事情和“要事”聯(lián)系起來，一切都豁然開朗了。
比如，錢金波對于“鞋文化”非常著迷。從事皮鞋行業(yè)的人對鞋有特殊的感情很正常，可是像他這樣在“鞋文化”上面花費(fèi)這么多精力的在中國卻幾乎找不到第二個(gè)。每到一地，他都要到當(dāng)?shù)氐墓磐娼秩ス�，如果發(fā)現(xiàn)一雙特別的鞋子，他就會比什么都高興。1999年，他成立了紅蜻蜓鞋文化研究中心，自己親任主任，同時(shí)聘請民俗學(xué)家葉大兵擔(dān)任常務(wù)副主任，倆人共同對中國的鞋文化進(jìn)行梳理。不僅如此，2001年，紅蜻蜓投入巨資成立了中國第一家中華鞋文化展館，收集了300多件上至先秦下迄民國、不同時(shí)期不同民族的代表性鞋履。錢金波還和葉大兵將歷代鞋履文化資料匯總起來，編撰成我國第一部《中國鞋履文化辭典》。在“鞋文化”上投入這么多的精力，錢金波是否有一點(diǎn)沉迷其中，忘記了經(jīng)營企業(yè)的根本了呢？
答案當(dāng)然是否定的。錢金波講了一個(gè)故事：中國一個(gè)非常有名的鞋企老板，帶著一雙做工精細(xì)的皮鞋到了意大利，見到了著名的制鞋企業(yè)家馬尼龍格。后者仔細(xì)看了這雙鞋后說：“我可以給這雙鞋打９９分。”錢金波說，這一分到底差距在哪里？物質(zhì)和物質(zhì)比都是差不多的，但僅僅是一分之差卻使我們的皮鞋和意大利皮鞋有十倍的價(jià)格差距。他終于想明白了：這一分之差其實(shí)就是文化的差距。那么要縮短這個(gè)差距，只有從文化入手。
經(jīng)過多年的努力，錢金波收到了成效。由于有強(qiáng)大的文化底蘊(yùn)，紅蜻蜓的品牌影響力在快速提升。根據(jù)中國商業(yè)聯(lián)合會的統(tǒng)計(jì)，紅蜻蜓男鞋銷售已經(jīng)進(jìn)入全國前三甲，女鞋已經(jīng)進(jìn)入了前十名。錢金波說：是文化托起了紅蜻蜓。
如果說從事鞋業(yè)的錢金波對“鞋文化”情有獨(dú)鐘還在情理之中的話，那么身處IT業(yè)的武田春仁花費(fèi)精力在足球賽上是不是有一點(diǎn)出人意料呢？
來到中國的第三年，武田春仁搞了一個(gè)富士通在中國各家公司之間的足球聯(lián)賽。這個(gè)比賽每年舉辦一次，一直堅(jiān)持到現(xiàn)在。每次比賽，他都要親自下場去踢5分鐘，而各家公司的總經(jīng)理們在他的帶動下也會下場踢幾分鐘。
但其實(shí)，武田春仁對于足球并沒有多么大的興趣。為什么要組織這樣的比賽？那是因?yàn)樽闱蜻\(yùn)動是最能體現(xiàn)團(tuán)隊(duì)精神的一項(xiàng)活動，每一年的足球聯(lián)賽都能夠讓員工們團(tuán)結(jié)一心，增強(qiáng)凝聚力。這對于統(tǒng)一的企業(yè)文化的培育非常有幫助。
每一次比賽，各家公司都要派出員工組成的球隊(duì)以及啦啦隊(duì)，浩浩蕩蕩會聚在一個(gè)城市。白天踢足球，晚上還要在一起開一個(gè)聯(lián)歡會。這樣，每年舉行足球比賽的日子實(shí)際就變成了公司的內(nèi)部交流日。每次比賽結(jié)束之后，大家還要選舉下一屆由哪一家公司來舉辦，就像申辦奧運(yùn)一樣。大家爭奪得非常激烈，而氣氛又是非常輕松和愉快。在這樣的活動中，各家公司員工之間交上了朋友，彼此了解了，工作上的交流也多了，凝聚力增強(qiáng)了。
