初次考慮這樣一個研究課題還是在2006年5月，當(dāng)我初次跨入主要為中國移動提供基于數(shù)據(jù)挖掘基礎(chǔ)上的精確營銷管理咨詢服務(wù)的華院分析技術(shù)公司的時候，我就有這樣一個念頭了。但是，當(dāng)我了解到即便是只覆蓋了2000來萬人口的新疆移動，它的年利潤也在6億~8億之間，這已經(jīng)是中國最大的零售企業(yè)——聯(lián)華超市的2倍的時候，這種念頭就很快被撲滅了，兩者太不可比了，中國移動的優(yōu)勢太明顯了。
但是到了2008年，當(dāng)我拋開利潤、銷售額這些外在因素，主要從雙方的戰(zhàn)略執(zhí)行、企業(yè)文化、改革創(chuàng)新、利用外部資源這些關(guān)鍵點(diǎn)去比較這兩個不同行業(yè)的做法時，我才真正明白，為什么與同處電信壟斷行業(yè)的電信、網(wǎng)通、聯(lián)通三家公司相比，中國移動能夠在短短的五年時間內(nèi)從原來的占電信行業(yè)總銷售額的37%上升到2007年底的約50%，利潤在2007年已經(jīng)是另三家總利潤的兩倍多。如此顯著的進(jìn)步，絕不是僅僅用“資源壟斷”幾個字可以概括的。2006年8月在紐約股市上市近10年的中國移動已成為全球市值最高的電信公司（注意，這不是在泡沫四濺的國內(nèi)A股市場獲得的），其品牌連續(xù)兩年被英國《金融時報》評為全球100個最強(qiáng)勢品牌的前五名。該公司又榮獲2007年中國大學(xué)生最佳雇主的第二名，僅次于聯(lián)想，遙遙領(lǐng)先于外企和中石油等國有壟斷公司。
通過這兩年在中國移動各省所做的咨詢項目，我對中國移動的企業(yè)文化、企業(yè)運(yùn)作特點(diǎn)有了較深入的了解，與此同時在與一些為電信和聯(lián)通做咨詢的同行的經(jīng)驗交流中，我越來越深刻地感覺到，資源壟斷只在中國移動的領(lǐng)先優(yōu)勢中占據(jù)不大的部分，引導(dǎo)中國移動快速走向成功的是其鮮明的改革創(chuàng)新的文化、務(wù)實高效的經(jīng)營管理運(yùn)作、還有善于充分利用外部資源，正是這些構(gòu)成企業(yè)核心競爭力DNA的東西造就了中國移動。
對比我此前五年在國內(nèi)特大型零售企業(yè)所感受到的一些東西，我覺得中國移動值得我們零售行業(yè)學(xué)習(xí)借鑒的東西非常多，這里就挑幾點(diǎn)我感受最深的來談?wù)劇?br />
一、戰(zhàn)略執(zhí)行
中國移動肯定是非常重視戰(zhàn)略研究的，但是我們從他們的領(lǐng)導(dǎo)人的發(fā)言中卻幾乎看不到“幾年內(nèi)用戶數(shù)要達(dá)到**，銷售收入要達(dá)到**，利潤要達(dá)到**”這樣的字眼，而在零售行業(yè)我卻可以從幾個大的國內(nèi)零售企業(yè)經(jīng)常聽到“5年內(nèi)門店數(shù)達(dá)到**，銷售收入達(dá)到**，利潤達(dá)到**”，幾乎達(dá)到了每個員工都家喻戶曉的地步，但是這種遠(yuǎn)大理想?yún)s常常因為企業(yè)能力不濟(jì)而成為掛在天上的月亮，最后嚴(yán)重挫傷職工的積極性，使得企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的權(quán)威性在員工心目中受到很大影響。這也讓我們感覺到，目標(biāo)是雙刃劍，高目標(biāo)能夠激勵人、也能夠嚴(yán)重地挫傷員工的積極性，大躍進(jìn)時期的高目標(biāo)就是非常典型的反面例子。
但奇怪的是，中國移動雖然不叫嚷長期目標(biāo)，但每年的目標(biāo)卻絕對不低，而且是年年超額完成，這就讓我們不得不佩服他們的執(zhí)行力了。
一切制度化、流程化、信息化是中國移動確保這些戰(zhàn)略目標(biāo)不落空，同時也確保上面下達(dá)的目標(biāo)貼近實際的最基本保障。因為中國移動上面的領(lǐng)導(dǎo)都能夠借助信息化手段很深入地看到下面四五層的運(yùn)行狀態(tài)，外加常年在身邊晃悠的立場中立的咨詢公司智囊團(tuán)，所以對企業(yè)運(yùn)行的表象和內(nèi)在規(guī)律基本心中有底，最后定的目標(biāo)也就不會離譜。而零售業(yè)因為制度化、流程化、信息化嚴(yán)重滯后于規(guī)模的擴(kuò)張，原先在眼皮底下門店少的時候，自己拍拍腦袋大約能夠估個八九不離十，但是現(xiàn)在門店數(shù)規(guī)模一下急劇擴(kuò)張，領(lǐng)導(dǎo)往下一望全是白茫茫的一片，最多也只是看到一些很粗糙的表象，要確定一個怎樣的目標(biāo)才算合理心里確實沒譜。一方面由于心里沒底就不敢去與那些基金公司經(jīng)理或上級領(lǐng)導(dǎo)據(jù)理力爭，另一方面又怕指標(biāo)定低了，下面的人偷懶，于是，幾乎每年所定的目標(biāo)都是超高目標(biāo)——就是跳高運(yùn)動員都無法實現(xiàn)的。
雖然中國移動的上級與下級之間也存在博弈現(xiàn)象，但是由于上下溝通的信息透明度比較高，所以你基本能夠感覺到這些指標(biāo)是立足于實地算出來的。而像零售行業(yè)，由于管理基礎(chǔ)工作遠(yuǎn)遠(yuǎn)滯后于規(guī)模的擴(kuò)張，前線的戰(zhàn)況大后方要滯后很久才知道，而且往往還是只知道一些表象，此時上下的猜忌就非常多，于是造成上級對下級的假定就是：潛力是巨大的，只要動腦筋了、不偷懶了，這些指標(biāo)雖然高了一點(diǎn)，但肯定是可以完成的。而下級呢，第一次也許會使出全身吃奶的力氣來完成指標(biāo)，但之后，抬頭一望，還有更重的不可能的指標(biāo)掛在那里，便一下子泄氣了，因為一個人或一個團(tuán)隊是不可能永遠(yuǎn)按照跑百米的速度來跑完馬拉松全程的。但信息溝通的障礙卻讓我們在零售業(yè)經(jīng)�？吹竭@尷尬的一幕，這也正驗證了一位哲人的話：人類越是情況不明越是無知的時候膽子越大。
制度化、流程化、信息化的缺失，使得零售業(yè)的老總特別的累，幾乎天天開會，而且難得有幾天有好心情。因為制度化不深入，大部分能夠遵循常規(guī)的也常常變?yōu)槔�，領(lǐng)導(dǎo)疲于簽字、做指示；由于流程化不深入，領(lǐng)導(dǎo)疲于協(xié)調(diào)，許多事情常常因為某一個環(huán)節(jié)的阻滯而造成全局被動；由于信息化的欠缺，領(lǐng)導(dǎo)每天能夠看到每家門店、地區(qū)、公司的銷售之外，對于門店、地區(qū)、分公司的運(yùn)營質(zhì)量的高低根本無法更深入地關(guān)注，所以，等到出了問題以后，上下都在忙于找原因、疲于應(yīng)急分析，疲于“救火搶險”，至于在日常生活中就能夠思考長遠(yuǎn)的打算和規(guī)劃是絕對不現(xiàn)實的，那是只有等到一年一度閑下來的時候才會考慮的，這樣的結(jié)果就是零售業(yè)常常是急剎車、開倒車（匆匆忙忙地開店、效益不好又草率地閉店），而中國移動則會將一些長期運(yùn)作的跡象及時顯現(xiàn)在各級領(lǐng)導(dǎo)的“儀表盤”上，這樣當(dāng)他們面臨這些變化還很遠(yuǎn)的時候，就可以根據(jù)這些微弱跡象一天天的變化很輕松地作出準(zhǔn)確的判斷，并進(jìn)行微調(diào)，所以在移動我們看到的是拐大彎、勻加速勻減速長跑，人人都有些累，但絕不會過了極限，因此他們能夠始終保持旺盛的體力和士氣前進(jìn)。
在“一切都制度化流程化信息化”這一點(diǎn)上，中國移動確實做得非常出色。在移動經(jīng)營分析1.0的功能模塊中（2003年就已經(jīng)實現(xiàn)，現(xiàn)在已經(jīng)超越經(jīng)營分析1.5到經(jīng)營分析2.0了，眼下經(jīng)營分析3.0已經(jīng)在開發(fā)中，這是多快的變化速度，讓我們這些咨詢師都目不暇接），除了大的指標(biāo)，如銷售收入、用戶數(shù)、分品牌分地區(qū)的運(yùn)營指標(biāo)一覽無余之外，競爭對手的指標(biāo)變化情況（通過互聯(lián)互通統(tǒng)計）、分品牌分套餐分渠道分區(qū)域分門店甚至分基站的運(yùn)營情況均可以一覽無余。除了指標(biāo)展示之外，還通過專題分析、專題查詢、主題分析等方式，應(yīng)用OLAP分析、多維數(shù)據(jù)庫等技術(shù)，能夠非常迅速地將運(yùn)營中各層面的質(zhì)量和效率充分地展現(xiàn)出來，根本不必像有些零售企業(yè)那樣要等候半天才能夠出來一個數(shù)據(jù)，而且中國移動的這些數(shù)據(jù)的展示頁面非常友好，圖形化、圖表化可以任選，這樣就幫助中國移動的上上下下在盡可能短的時間內(nèi)抓住了問題的本質(zhì)，節(jié)約了決策和執(zhí)行的成本，避免了巨大的無形浪費(fèi)。
對于低成本運(yùn)作，中國移動與零售業(yè)也有著截然不同的理解。在工業(yè)企業(yè)常常有這樣一個規(guī)律，如果在設(shè)計階段發(fā)現(xiàn)一個問題就去改正的話，假設(shè)它的成本是１元，同樣的問題到生產(chǎn)階段再解決就變成了7元，而如果到銷售環(huán)節(jié)再發(fā)現(xiàn)的話，它的成本就變成了21元，而如果最終不幸流通到消費(fèi)者手里才被發(fā)現(xiàn)、并且被召回和索賠的話，它的成本就變得非常大了。由此，我們可以看到中國移動總是盡量在設(shè)計階段就把這些問題暴露和解決，而國內(nèi)的零售業(yè)卻常常要等到進(jìn)了銷售環(huán)節(jié)、甚至到了消費(fèi)者手里才去解決。一個最簡單的例子，一家門店的開張，這些零售企業(yè)在起先的決策階段花了多少時間、投入過多少人力物力？我們就不難推斷出零售業(yè)那么多的“殘疾門店”、“畸形門店”是怎樣被零售業(yè)人士輕易地生產(chǎn)出來的。零售業(yè)最重視的焦點(diǎn)究竟是放在起點(diǎn)、中間點(diǎn)還是終點(diǎn)？由此就不難推斷了。
零售業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)由于普遍對電腦技術(shù)不夠熟悉，這樣也就造成了他們對有形的浪費(fèi)和開支非常敏感，也非常地有辦法節(jié)約（甚至可以達(dá)到極限的狀態(tài)），但是對于時間這種最寶貴的資源、對于獲取有效、準(zhǔn)確、快速的解決方案這樣一些無形的資源如何進(jìn)行節(jié)省和避免浪費(fèi)，他們常常是不在意或者無法在意的，甚至還常常為節(jié)省了上百萬的信息系統(tǒng)開發(fā)費(fèi)而造成隱性浪費(fèi)無數(shù)而自鳴得意。
在我看來，中國移動的成功，恰恰就在于它看淡有形成本支出（他們每年即便是西北偏遠(yuǎn)的省公司也會在信息系統(tǒng)開發(fā)和營銷管理咨詢上花費(fèi)數(shù)千萬的投入——而且還不包括硬件設(shè)施的投入，而在廣東，一個地市分公司的軟性投入就是過億）。但是卻把無形成本——時間與正確決策作為最重要的成本來對待。所以，中國移動能夠比中國電信、中國網(wǎng)通和中國聯(lián)通更快、更精準(zhǔn)地采取市場行動，屢屢占得市場先機(jī)或極迅速地化險為夷，在這些過程當(dāng)中，他們節(jié)省了多少成本�。�！這些都是值得國內(nèi)零售企業(yè)深思的。
國產(chǎn)彩電曾經(jīng)在倪潤峰時代以拼規(guī)模優(yōu)勢拼成本取勝，后來當(dāng)市場消費(fèi)熱點(diǎn)轉(zhuǎn)向平板電視以后，由于國內(nèi)廠家均未掌握核心技術(shù)，而繼續(xù)淪為跨國公司的跟班。直到以海信為代表的國內(nèi)企業(yè)率先在平板電視的核心技術(shù)上取得突破以后，國產(chǎn)液晶彩電、等離子彩電才又重新登上霸主地位。
今天我們與跨國公司競爭，如果不在零售業(yè)的核心技術(shù)——經(jīng)營管理的制度化、流程化、信息化上下工夫的話，而只期望通過擴(kuò)大門店規(guī)模和銷售規(guī)模來獲得競爭優(yōu)勢，世紀(jì)聯(lián)華在2007年發(fā)生巨虧且在不斷擴(kuò)大這一現(xiàn)實已經(jīng)為我們敲響了此路不通的警鐘！
如果要讓我設(shè)想一個精彩的動畫場面來結(jié)束中國移動與中國零售巨頭在戰(zhàn)略執(zhí)行方面的差異對比分析的話，我似乎可以設(shè)想這樣一個場景：
現(xiàn)在雙方各自在不同的球場舉行兩場比賽，由于比賽規(guī)則的限制雙方的教練都只能夠在遠(yuǎn)離賽場幾公里之外的地方指揮比賽（這與雙方目前面臨的經(jīng)營管理實景很接近），雙方都無法借助原始的帶口信、直接面對面的口語對話來與現(xiàn)場交流。但是由于中國移動有OA、BOSS、BASS等現(xiàn)代化的信息系統(tǒng)，所以他的教練即便遠(yuǎn)離現(xiàn)場卻仍然能夠身臨其境，根據(jù)場上雙方隊員的實力變化、戰(zhàn)術(shù)變化、比賽形勢和氣氛做出精準(zhǔn)的判斷，發(fā)出一道道精準(zhǔn)的指令，于是這個球隊不僅第一節(jié)打得不錯、不亂陣腳，而且后面越打越精彩；但是反觀國內(nèi)零售巨頭的場景，那位可憐的教練只能通過一部手機(jī)（這已經(jīng)是非常先進(jìn)的了）了解到賽場的一個個碎片，然后根據(jù)這些支離破碎的信息來發(fā)布指令，可能第一節(jié)球隊?wèi){著戰(zhàn)天斗地的大無畏精神倒也不落下風(fēng)，但是到了第二節(jié)以后，指揮就越來越亂套了（因為沒辦法不亂套），于是球隊一蹶不振。倘若他的對手也是像他一樣的條件，或許雙方半瞎對半瘸，倒也能夠混個贏局也不一定，但是很不幸的是，他們遭遇的全是沃爾瑪、家樂福、麥德龍這樣的跨國公司球隊——已經(jīng)用信息武器把自己武裝到毛細(xì)血管了，所以比賽場面慘不忍睹也就不足為怪了。
二、企業(yè)文化
一談起企業(yè)文化，很多人都會認(rèn)為那是空的東西，特別是在國有企業(yè)待過的人，都會有很深切的體會。確實，在國企當(dāng)中我們常常可以體驗到企業(yè)除了寫在宣傳冊里、掛在墻上的顯性文化之外，還有一種無形的亞文化潛規(guī)則，而且這些亞文化潛規(guī)則對人們的心理影響往往是主導(dǎo)性的，于是有些偏激的人就把國企描寫為“政治斗爭的活戰(zhàn)場”、“忠誠度的試金石”、“國企是培養(yǎng)狗的地方，最需要的是對領(lǐng)導(dǎo)的忠誠，民企是培養(yǎng)狼的地方，最需要的是獲取獵物的能力”。
確實，只要是國企，就免不了人事紛爭（其實只要是組織，這就免不了，但國企是一個亞行政組織也是事實），國有企業(yè)的頭兒的地位和利益是不穩(wěn)固的，上面的婆婆那么多，來自國資委的、來自政府其他部門的、還有來自稅務(wù)工商公檢法等執(zhí)法部門的，都可能對企業(yè)實行干預(yù)，這些或大或小的公眾權(quán)利代言人的發(fā)言權(quán)都會有意無意地對企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)者的地位和利益造成沖擊。沒有民企的股權(quán)保障，也沒有外企的高工資和動輒數(shù)百萬數(shù)千萬的高股權(quán)期權(quán)激勵，國企領(lǐng)導(dǎo)者能夠看到的是自己目前的巨大付出，而能夠獲得的卻是與市場上的民營外企同規(guī)模的企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的巨大落差（顯性的部分），那么國企的領(lǐng)導(dǎo)者為了確保自己的利益，有意無意地打造自己的“職業(yè)團(tuán)隊”以維護(hù)自身的利益，這雖然不夠品德高尚，但也屬人之常情。
正當(dāng)利益不能被滿足，就只好借助其他手段來實現(xiàn)了，也許這些人自己能夠身正如松杉巍然挺立，但是他們管得住身邊的家屬嗎？管得住自己的七大姑八大姨嗎？管得住那些沒有他們的拉扯就不會有自己今天的鐵桿哥們姐們嗎？管得住那些追隨自己毫無怨言打天下的親信部屬嗎？當(dāng)誘惑、感恩、威脅等等一起裹挾而來的時候，若是缺乏制度保障（我們現(xiàn)有的制度保障似乎都蒼白無力），企業(yè)的衰敗也就是遲早的事了（中國曾經(jīng)顯赫一時的家電業(yè)國企現(xiàn)在還有幾家挺立著？），所以國企很難實現(xiàn)全效率運(yùn)營，很難實現(xiàn)基業(yè)常青。國企不夠科學(xué)、不夠人性的制度設(shè)計（國企是假定人性本善的，所以主張的都是“仁政”，但實際上卻根本做不到，因為人都是有或這或那的個人利益的），是造成國有企業(yè)亞文化潛規(guī)則盛行的根源，這些方面國企倒需要向民企和外資企業(yè)好好學(xué)學(xué)。
相對于外企和民企中的職業(yè)經(jīng)理人來說，國企中的職業(yè)經(jīng)理人的顯性價值顯然是被低估了，他們中的優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人顯然沒有得到應(yīng)有的待遇，但是由于缺乏足夠的競爭氛圍、人力資源的配置缺乏效率，管理層的效率和執(zhí)行力并不高，這樣兩相抵消，國家支付給國企管理層的待遇就總體而言并不低。再考慮到那些可能存在但在民企和外企很難獲得的高職務(wù)消費(fèi)及灰色收入，國企管理層所真正享有的利益與其他類型企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人相比究竟孰高孰低也就難說了。只是由于國企中亞文化潛規(guī)則的存在，這種優(yōu)厚的利益分配并沒有帶來相應(yīng)的經(jīng)營管理效率，確實令人有些遺憾。
與同類型的民企和外企相比，國企在經(jīng)營管理方面似乎總占不了優(yōu)勢，這種低效率是與國企與生俱來的“國企病”相伴生的，而且非常難以根治。中國在1998年以前經(jīng)濟(jì)總是經(jīng)歷發(fā)展——過熱（高增長高通脹）——治理（經(jīng)濟(jì)迅速滑坡）——再發(fā)展這樣一個打擺子似的循環(huán)怪圈，其中最主要的就是遍布全國市縣的國有大中小型企業(yè)基本上都深患“國企病”——不必為投資決策失敗擔(dān)責(zé)任、不必為經(jīng)營管理不善買單、銀行是取款機(jī)、政府是勞動保障局（首要任務(wù)是保障員工就業(yè)），這些低效甚至無效負(fù)效的國企造成了中國經(jīng)濟(jì)的巨大失血。現(xiàn)在國家分文不投，卻可以向那些民營企業(yè)大量收稅，政府財政收入從1999年踏上了１萬億這個臺階以后，２萬億、３萬億、４萬億、５萬億這四個大臺階只８年時間就跨過去了，而且，還是在沒有發(fā)生通貨膨脹的前提下，這是多大的奇跡��！只是令人感到納悶的是，這些都是在國企在競爭性領(lǐng)域退出的前提下取得的！雖然，財政收入的快速增長，與各地方政府的土地財政關(guān)系挺大，但是即便我們把與土地房地產(chǎn)相關(guān)的財政收入按照總收入的50%的高比例剔除不計，財政收入的增長速度和增長幅度仍然是令人驚訝的，這其中，缺乏競爭力的國企的理性退出是一個最關(guān)鍵的影響因素。
好了，說了這么多不切題的話，其實也是提供一個背景，目的是為了讓大家對中國移動——一個具有資源壟斷優(yōu)勢的國企的企業(yè)文化有一個更深刻的認(rèn)識。
中國移動很少像海爾那樣到處去宣講自己的企業(yè)文化，他們的董事長王建宙的媒體曝光率也不高，但是這絲毫沒有影響中國移動的企業(yè)文化的張力。盡管中國移動的用戶投訴率至今仍然居高不下，但是現(xiàn)在投訴的內(nèi)容、投訴的深度已經(jīng)是一年一度大不同了。我們只需比較一個簡單的現(xiàn)象就明白了：當(dāng)你打中國移動的客服電話時幾乎很少會被拖延或爽約，但是如果你打四大銀行的熱線電話試試，能夠一次性接通已經(jīng)是非常萬幸了，雖然銀行的投訴率也許還沒有移動的高，但這兩者所包含的內(nèi)在的質(zhì)是不可同日而語的（在2008年的時候確實是如此，現(xiàn)在銀行業(yè)的服務(wù)已經(jīng)有了很大的提升）。
中國移動的顯性文化是：企業(yè)價值觀——正德厚生、臻于至善；企業(yè)使命——創(chuàng)無限通信世界、做信息社會棟梁；中國移動的愿景——成為卓越品質(zhì)的創(chuàng)造者。
我們在為中國移動做咨詢的過程中能夠切切實實地感受到，中國移動在追尋為客戶提供有價值服務(wù)的那種永無止境、日新月異的精神境界，這種精神境界是建立于他們的業(yè)務(wù)支撐系統(tǒng)和經(jīng)營分析系統(tǒng)遙遙領(lǐng)先于國內(nèi)同行的基礎(chǔ)上的，是根植于他們對每一項業(yè)務(wù)的精細(xì)把握和每一次服務(wù)的細(xì)致入微的日常運(yùn)營當(dāng)中的�？梢哉f，正是營銷的精確化、管理的精細(xì)化、服務(wù)的人性化為中國移動的顯性文化做了最好的詮釋。
如果說這些還或多或少只是表象的話，那么企業(yè)文化最集中的體現(xiàn)還是企業(yè)內(nèi)部文化了，或者說亞文化潛規(guī)則凝聚于其中的企業(yè)用人文化最高度地體現(xiàn)企業(yè)的價值取向，也真正地決定企業(yè)發(fā)展的現(xiàn)在格局和未來走向。“得人才者得天下”，這已是顛撲不破的真理，那么以什么樣的文化“選才、聚才、留才、用才”就肯定決定著企業(yè)的性格，也決定著企業(yè)的命運(yùn)走向。
本文經(jīng)東方出版社許可，節(jié)選自《零售之道與術(shù)：未來中國零售業(yè)超越和蛻變之路》。
