打造“制度、戰(zhàn)略、能力”正反饋
從積極面看轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)的制度劣勢，企業(yè)家可以成為制度環(huán)境變遷的重要參與者。然而，企業(yè)體量不大、企業(yè)家聲譽(yù)有限，影響力和話語權(quán)都極其局促時，如何才能成為這樣的參與者并幫助企業(yè)生存和快速發(fā)展呢？
吉利汽車的案例能夠給予我們啟示。
1994年進(jìn)入摩托車產(chǎn)業(yè)的李書福，3年后進(jìn)入汽車業(yè)時，其骨干力量唯有從吉利摩托廠挑出的三位在汽車廠干過的工程師。然而，在短短十幾年里，吉利就趕了上來。2010年，吉利收購沃爾沃轎車公司100%的股權(quán)；2012年，吉利以總營收233.557億美元（約1500億元人民幣）進(jìn)入世界500強(qiáng)。此外，吉利在汽車整車以及關(guān)鍵零部件（如發(fā)動機(jī)、變速器）的核心技術(shù)上都打破了中國企業(yè)在全球汽車產(chǎn)業(yè)面臨的巨大壁壘。
在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)中，政府往往以許可證方式嚴(yán)厲規(guī)制行業(yè)進(jìn)入。早些年，我國對汽車產(chǎn)業(yè)準(zhǔn)入一直保持“三大三小”格局。吉利顯然在此之外。不過，它最終還是通過輾轉(zhuǎn)收購四川一家汽車工廠的方式而成功入局。然而，該工廠僅有生產(chǎn)輕型客車牌照，不能生產(chǎn)轎車；而且，吉利實(shí)際上在浙江而不是四川生產(chǎn)，異地造車在當(dāng)時也是不合法的。因此，吉利采用了兼有試水性質(zhì)的防御性戰(zhàn)略。
關(guān)聯(lián)戰(zhàn)略浙江省一度有發(fā)展汽車整車產(chǎn)業(yè)的動力。據(jù)《臺州商報》報道，吉利舉行第一輛汽車下線儀式時，由于身份不合法，沒有一個政府官員接受吉利的邀請。當(dāng)時，李書福與主管工業(yè)的副省長素未謀面，但仍發(fā)出了邀請。不到一小時，副省長就表示要出席儀式，下線儀式因而可謂“高朋滿座”。后來，副省長問李書福為什么會想到邀請她？他答道：“我聽朋友說起，省長曾組織汽車配件企業(yè)到外地取經(jīng)，希望為企業(yè)增加業(yè)務(wù)，卻空手而歸。省長在歸途中就立下決心，浙江要有自己的汽車整車廠。”該副省長后來為吉利汽車合法身份的取得而奔走。
前瞻戰(zhàn)略4年后，在終于成為中國首家獲得轎車生產(chǎn)資格的民營企業(yè)后，吉利增強(qiáng)了戰(zhàn)略前瞻導(dǎo)向。不但在規(guī)模上迅速擴(kuò)張，并且頻繁引入新產(chǎn)品及服務(wù)體系。2003年，年產(chǎn)30萬臺轎車的總裝廠建立，2006年又在湖南和甘肅建立新生產(chǎn)基地。新車型優(yōu)利歐、美人豹、自由艦、金剛、遠(yuǎn)景相繼推出。2004年，建立了4S店服務(wù)體系。
在此戰(zhàn)略下，吉利的企業(yè)能力獲得了質(zhì)的提升，特別是在發(fā)動機(jī)和變速箱等核心技術(shù)上取得了成功突破。2002年，吉利首款自主研發(fā)的MR479Q發(fā)動機(jī)下線并很快量產(chǎn)；2006年，國內(nèi)首款自主研發(fā)的CVVT發(fā)動機(jī)投產(chǎn)。2005年，吉利在國內(nèi)唯一享有自主知識產(chǎn)權(quán)的自動變速箱正式應(yīng)用于投放市場的自由艦、美人豹等車型。同年，自主研發(fā)的Z系列自動變速器及產(chǎn)業(yè)化項(xiàng)目順利通過汽車工業(yè)科技進(jìn)步成果鑒定。
戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型吉利的研發(fā)成果，契合了轉(zhuǎn)型經(jīng)濟(jì)發(fā)展型政府的追趕愿景和目標(biāo)。因此，吉利開始成為政府青睞的自主開發(fā)企業(yè)，制度環(huán)境也從僅僅合法轉(zhuǎn)變?yōu)橹С郑?008年開始，國家和地方各級政府官員頻頻考察吉利。
吉利2007年開始進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，計劃用3~5年時間完成從低成本戰(zhàn)略向高技術(shù)、高質(zhì)量、高效率、國際化的轉(zhuǎn)型。所有生產(chǎn)線和廠房全部淘汰重建，包括豪情、美日以及優(yōu)利歐在內(nèi)的9款車型也全部停產(chǎn)。2009年，吉利推出新車型帝豪，首次進(jìn)入B級車市場。隨著戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，開始實(shí)施平臺化開發(fā)戰(zhàn)略，提高了產(chǎn)品開發(fā)速度�？梢�，觸發(fā)制度、戰(zhàn)略和能力間的正反饋效應(yīng)是后發(fā)企業(yè)規(guī)避制度劣勢的關(guān)鍵（圖1）。
更有效的學(xué)習(xí)模式
上汽成立于1955年，其主要品牌上海牌轎車至1975年僅有5000輛的年生產(chǎn)能力。改革開放后，上汽實(shí)施合資戰(zhàn)略，先后于1985年和1997年與大眾、通用汽車建立合資公司，并于1991年關(guān)閉其自主品牌業(yè)務(wù)，全面合資。然而，在2006年以前，合資公司的產(chǎn)品開發(fā)能力源于外方母公司，缺少產(chǎn)品開發(fā)能力，沒有自主品牌。上汽實(shí)質(zhì)上開展的是合同制造業(yè)務(wù)。與上汽比，吉利晚進(jìn)入產(chǎn)業(yè)40多年，但入行短短幾年之后，產(chǎn)品開發(fā)能力上竟然還略占上風(fēng)，其原因在于其更有效的學(xué)習(xí)模式（圖2）。
高開放度的學(xué)習(xí)對于后發(fā)企業(yè)而言，大部分知識、經(jīng)驗(yàn)和信息都已經(jīng)存在于產(chǎn)業(yè)或產(chǎn)業(yè)外部，所以必須保持開放式學(xué)習(xí)。合資看似開放學(xué)習(xí)方式，但其學(xué)習(xí)范圍并未有效超越合資公司邊界—外方提供生產(chǎn)和裝配轎車產(chǎn)品的整套技術(shù)圖紙，上汽的學(xué)習(xí)僅局限于生產(chǎn)和制造領(lǐng)域。此外，上汽很難更改外方的產(chǎn)品設(shè)計，修改一顆螺絲釘也不可能。因此，無論從學(xué)習(xí)的組織邊界還是知識邊界，上汽的開放度都非常低。
吉利則采用了高開放度的學(xué)習(xí)方式。1998年，吉利挖角天汽技術(shù)部部長；到2001年，天汽技術(shù)部門先后有近百人加入吉利；1999年，吉利引進(jìn)一汽九院設(shè)計部部長，并通過設(shè)計部部長請來一批退休工程師，奠定了技術(shù)人才隊伍的基礎(chǔ)。吉利通過分解當(dāng)時流行的經(jīng)濟(jì)型轎車夏利，在此基礎(chǔ)上對車身等進(jìn)行了一系列改動，成功推出了第一款車型。
資源摘取與能力構(gòu)建“資源摘取”，簡言之就是買，其優(yōu)勢是快；“能力構(gòu)建”則是指在組織內(nèi)部培育以擁有某種資源和能力，其優(yōu)勢是組織嵌入性，難以模仿。在開放的環(huán)境下，一般企業(yè)都會雙管齊下，然而關(guān)鍵在于保持知識領(lǐng)域的相關(guān)性。
2009年，吉利收購了澳大利亞DSI自動變速器公司。DSI是一家集研發(fā)、制造和銷售為一體的自動變速器專業(yè)公司，所生產(chǎn)的4速和6速前后驅(qū)動及全驅(qū)動大扭矩自動變速器，曾供貨給福特、克萊斯勒等。收購動因在于，大扭矩自動變速箱技術(shù)可以強(qiáng)化吉利當(dāng)時掌握的4速自動變速箱技術(shù)，對未來吉利全面掌握中高檔車核心技術(shù)和競爭力大有裨益。反之，上汽一邊收購韓國雙龍、英國羅孚等以傳統(tǒng)動力技術(shù)為主的汽車企業(yè)，一邊卻在戰(zhàn)略上“大力發(fā)展新能源汽車產(chǎn)品”，這種戰(zhàn)略和知識領(lǐng)域的不相關(guān)性，不利于對所收購技術(shù)的消化吸收。
克服可見度偏好“可見度”是指沒有密切參與企業(yè)運(yùn)營的外部相關(guān)者（如股東、政府官員）對某種活動的觀察程度。管理者往往忽視能力構(gòu)建而偏好資源摘取，因?yàn)楹笳弑饶芰?gòu)建有更高的可見度，高鐵就是一個典型例子。企業(yè)家和管理者有必要保持一定程度的自主性，更多向企業(yè)外部控制者深入溝通能力構(gòu)建的長期效果。
創(chuàng)新追趕三步走
后發(fā)企業(yè)追趕，必須走到創(chuàng)新的階段。“不管白貓黑貓，能抓住老鼠的就是好貓。”為了抓住創(chuàng)新這只“老鼠”，“好貓”需要逐漸構(gòu)建起突破組織、地理與知識邊界的協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)。
管理者需要以全局的眼光構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)，不能操之過急。一方面，外界環(huán)境的壓力（例如政府政策導(dǎo)向），往往使企業(yè)急于以“構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)”作為獲取合法性的重要方式；另一方面,管理者會認(rèn)為，布點(diǎn)全球研發(fā)機(jī)構(gòu)并與全國、全世界的領(lǐng)先高校、研究所和企業(yè)等“共舞”，可以快速提升創(chuàng)新能力。然而事實(shí)上，后發(fā)企業(yè)在有限的資源條件下創(chuàng)新，必須有的放矢。
在早期，后發(fā)企業(yè)往往靠引進(jìn)人才、建立研發(fā)中心甚至收購企業(yè)來構(gòu)建發(fā)展所需的知識基，即信息、技術(shù)、訣竅（know-how）及技巧等。而后，將目光轉(zhuǎn)移至國內(nèi)跨組織與地理邊界的合作創(chuàng)新，最后構(gòu)建跨知識邊界的信息和資源獲�。▓D3）。
讓我們來看看南都、盾安、天正、銀輪這幾家企業(yè)是如何實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新追趕的。
在早期，南都電源主要通過引進(jìn)鉛酸電池的新技術(shù)、人才，成立新的鋰電池子公司；盾安則主要通過收購和出讓股權(quán)，把三尚機(jī)械和通用機(jī)械研究院等具有域內(nèi)知識的領(lǐng)先組織引入內(nèi)部；銀輪實(shí)業(yè)和盾安的做法相類似，兼并了天臺保溫材料廠等六家本地企業(yè)；而天正則斥資1000多萬元，全力建成“低壓電器測試中心”。
到了轉(zhuǎn)型階段，四家企業(yè)把目光放在所有研發(fā)活動（內(nèi)部研發(fā)、合作研發(fā)等）組成的全景圖上，逐步配置聚焦于探索式創(chuàng)新的研發(fā)活動（南都：與浙江大學(xué)、哈爾濱工業(yè)大學(xué)合作等；盾安：與浙江大學(xué)、西安交通大學(xué)合作等；銀輪：與浙江大學(xué)、上海交通大學(xué)合作等；天正：與溫州大學(xué)、河北工業(yè)大學(xué)合作等），以及聚焦于利用式創(chuàng)新的研發(fā)活動（南都：與北京順成長榮科技有限公司合作等；盾安：與北京通用人環(huán)科技有限公司合作等；銀輪：與卡特彼勒、濰柴動力合作等），在全景圖層面實(shí)現(xiàn)現(xiàn)有產(chǎn)品領(lǐng)域和新產(chǎn)品領(lǐng)域之間的平衡，基礎(chǔ)研發(fā)和成果轉(zhuǎn)化的平衡，內(nèi)部研發(fā)和外部合作的平衡，最終實(shí)現(xiàn)短期績效和長期發(fā)展的平衡。
之后，四家企業(yè)均開始構(gòu)建其自身的戰(zhàn)略能力，其全景圖開始擴(kuò)大到全世界，為了實(shí)現(xiàn)平衡而選擇不同的研發(fā)活動顯得更為困難，同時也有著更大的收益。特別是隨著自身創(chuàng)新能力的快速提升，平衡全景圖內(nèi)不同研發(fā)活動更加得心應(yīng)手。
在全局視角下構(gòu)建協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)對于后發(fā)企業(yè)來說極具誘惑力，管理者需要清晰認(rèn)識到它的障礙與問題，并針對不同情況采取不同的治理機(jī)制。我們的研究表明，在不同階段，針對不同類型的研發(fā)活動，后發(fā)企業(yè)管理者需要采取通過收購兼并、簽訂正式合作協(xié)議的制度化機(jī)制來明確定義目標(biāo)、任務(wù)、組織管理以保證研發(fā)活動，或者通過明星科學(xué)家協(xié)調(diào)下的人員互動來保證貢獻(xiàn)理念和共同行動的整合化機(jī)制，實(shí)現(xiàn)全景圖層面的均衡。
南都、盾安、天正、銀輪四家企業(yè)在構(gòu)建必要知識基階段，均采用了制度化機(jī)制（南都：引進(jìn)人才與新創(chuàng)子公司；盾安：收購和出讓股權(quán)；銀輪：兼并；天正：新創(chuàng)研發(fā)機(jī)構(gòu)），保障各自企業(yè)把有價值的資源組織內(nèi)部化，把轉(zhuǎn)移、整合以及開發(fā)異質(zhì)性知識過程中的障礙變成“內(nèi)部矛盾”予以解決，使得其內(nèi)部創(chuàng)新能力迅速提升，同時也保障了在下一階段的合作創(chuàng)新中的主導(dǎo)地位。
在轉(zhuǎn)型階段，四家企業(yè)則針對不同類型的研發(fā)活動，采用不同的管理機(jī)制。例如，針對與高校和研究所的協(xié)同創(chuàng)新，考慮到二者存在較大制度差異和相對較小的利益沖突，通過明星科學(xué)家的協(xié)調(diào)保障共同行動成為激發(fā)重大創(chuàng)新的重要手段；相反，針對企業(yè)間的合作，則強(qiáng)調(diào)嚴(yán)格詳細(xì)的契約簽訂與執(zhí)行，以避免知識泄露，加強(qiáng)互補(bǔ)性知識的利用。
最后，在構(gòu)建創(chuàng)新能力階段，四家企業(yè)均強(qiáng)調(diào)了整合化的機(jī)制來治理研發(fā)網(wǎng)絡(luò)。其中最為典型的例子是，南都電源聘請閥控密封電池技術(shù)專家—赫伯特·吉思（HerbertK.Giess）博士為首席科學(xué)家，這是一個重要的里程碑，吉思博士迅速成為管理協(xié)同創(chuàng)新網(wǎng)絡(luò)全景圖的核心，幫助南都電源逐漸建立了戰(zhàn)略能力。
