我們要探討的一個大趨勢便是中國的制造業(yè)規(guī)模，對西方觀察者而言，這可以說是最為熟知的一點。全世界早已習慣了“中國制造”的商品，如鞋子、自行車、玩具等等。中國是“世界工廠”，有時也被稱為“生產(chǎn)內(nèi)衣的地方”。
但這并不僅僅與制造有關。關鍵在于制造業(yè)規(guī)模——比任何一個國家都要大得多的規(guī)模。
這就是投資學中的“規(guī)模經(jīng)濟”。一旦你的規(guī)模遠遠超過競爭對手，就可以在研發(fā)、建廠、固定資產(chǎn)、市場推廣和其他方面比競爭對手投入更多。由于規(guī)模很大，市場領導者的地位很難被震撼。這也是被沃倫·巴菲特稱為“強者愈強”（survivalofthefattest）的現(xiàn)象。如今中國制造業(yè)非同尋常的巨大規(guī)模實際上使得其競爭優(yōu)勢越來越強。
中國制造業(yè)巨無霸的幾個事實如下：
•作為世界最大的制造國，中國制造業(yè)的附加值達到2.2萬億美元。過去30年，制造業(yè)規(guī)模增長了18倍。全球80%的空調(diào)、90%的個人電腦、75%的太陽能電池板、70%的手機和63%的鞋子產(chǎn)自中國。
•制造業(yè)在中國GDP的比重高達40%，并且直接為1.3億人提供了工作崗位，這個數(shù)字在過去數(shù)十年一直保持相對平穩(wěn)。
•在每一個制造領域，都有為數(shù)眾多的中國企業(yè)展開激烈競爭。例如，中國目前建筑材料廠超過3萬家，產(chǎn)品從瓷磚到木地板無不囊括。
•中國的制造業(yè)有很多突出優(yōu)勢，其中之一是傳統(tǒng)上較低的勞動力成本。平均每小時工資2.1美元，僅為美國的15%，美國為每小時35美元（雖然這一點目前正在迅速改變）。另一個優(yōu)勢是迅速膨脹的國內(nèi)市場。例如每年汽車銷售量已經(jīng)達到1500萬輛，超過了美國的1300萬輛。持續(xù)增加的工科人才也是一大優(yōu)勢。其他優(yōu)勢還包括大量的基礎設施投資和快速發(fā)展的供應商網(wǎng)絡。進而，這些優(yōu)勢又可以像滾雪球一樣帶來更多優(yōu)勢。
以上這些并不意味著中國的制造企業(yè)沒有遇到問題。實際上它們正疲于應對一大堆難題，例如復雜的全球供應鏈、挑剔的本土和全球客戶以及國際市場的波動性。為了應對這些挑戰(zhàn)，中國企業(yè)主要采取了兩類戰(zhàn)略：
•積極從低技術含量的組裝向先進制造轉(zhuǎn)型。十年前，中國出口的大部分產(chǎn)品屬于基本品類，如玩具和紡織品，現(xiàn)今，中國大部分出口產(chǎn)品可被歸類為技術類，包括手機、引擎系統(tǒng)、汽車等，可能很快還會出口飛機。出口商品直接附加值已經(jīng)從20世紀80年代的20%提高到今天的50%。
•第二個戰(zhàn)略是從高成本的東部沿海地區(qū)遷移到低成本的中西部地區(qū)。持續(xù)改善的基礎設施、不斷增長的當?shù)厥袌�、更廉價的勞動力以及穩(wěn)定的教育投入，這些都吸引了那些成本敏感型企業(yè)投資于中西部。在大熊貓的故鄉(xiāng)西部城市成都，快速發(fā)展的高新科技園區(qū)已經(jīng)吸引了英特爾、AMD、惠普和很多跨國高科技企業(yè)進入。武漢東湖新技術開發(fā)區(qū)（光纖通信產(chǎn)業(yè)）則受益于當?shù)卦盒Ｅ囵B(yǎng)的大量理工科人才。這些舉措的效果有待觀察，但現(xiàn)狀值得關注。
任正非和華為的故事
讓我們講一個故事，希望讀者會覺得很酷。
有一家中國公司把握住了制造業(yè)大趨勢，從而獲得巨大成功，它可能是時至今日最為國際化的中國企業(yè)。
由任正非于1987年創(chuàng)立的華為，如今已成為全球最大的電信設備制造企業(yè)。華為生產(chǎn)移動網(wǎng)絡路由器、電話交換機、手持設備、Wi-Fi設備以及幾乎與電信業(yè)相關的所有產(chǎn)品。華為在全球140個國家開展業(yè)務，年營收達到360億美元（2012年數(shù)據(jù)）。這家公司擁有15萬名員工，在中國、美國、德國、瑞典、愛爾蘭、印度、俄羅斯和土耳其設有16個研發(fā)中心。2012年，華為實現(xiàn)了夙愿：即超越愛立信成為全球電信網(wǎng)絡設備制造業(yè)老大，當然排名可能取決于怎樣定義。
又一個從貧窮到巨富的深圳故事
華為創(chuàng)始人任正非1944年出生于中國西南地區(qū)的貴州。他的故事在很多方面和上一章的王石很類似：都在同一時期出生，都來自西南部，都在改革開放前經(jīng)歷了坎坷的20世紀70年代，最終都在一個對的時間來到深圳，成就了各自的財富神話。
任正非出生于教師家庭，父母都是都勻一中的教師。王石的家庭與解放軍素有淵源，任正非的家庭則與國民黨有些關系——他的父親曾在廣州的一家軍隊器械廠做過會計。這段歷史后來給任正非帶來不少麻煩。
高中畢業(yè)后，任正非進入重慶建筑工程學院就讀。畢業(yè)后參軍從事軍事科技研發(fā)，并從這時起就展示出出色的技術能力。如果說王石本質(zhì)上是商人，任正非則是工程師。據(jù)說他在部隊里貢獻了很多技術創(chuàng)新，由于工作出色，他曾經(jīng)被選中參加1978年全國科學大會。
任正非在38歲時從部隊轉(zhuǎn)業(yè)，當時的大背景是部隊裁軍5萬人。中國此時剛剛開始歷史性的對外開放，任正非開過電子公司。與王石一樣，當時沒有任何跡象表明任正非會達到日后的成就。
這一決定性的時刻發(fā)生在1987年，43歲的任正非決定去深圳發(fā)展。他來到朝氣蓬勃的深圳，創(chuàng)辦了一家很小的電子公司，叫做華為。注冊資金約為5000美元。
與王石的萬科非常類似的是，華為是從做貿(mào)易起步的。華為的首份合同是代理中資控股的香港某公司的小型用戶交換機（PBX）。PBX是公司內(nèi)部總機轉(zhuǎn)分機的設備，以很少的外部線路連接很多內(nèi)線（所以不是公司里所有的電話都能通過自己的線路呼叫外部）。
王石通過代理和做貿(mào)易賺到了進軍房地產(chǎn)業(yè)的第一筆資金，任正非的第一桶金則是用來加深對高科技產(chǎn)業(yè)的了解。他的目標是在外國競爭對手占據(jù)壓倒性優(yōu)勢的領域創(chuàng)建本土技術公司。因此任正非和下屬把賺的錢從各自的口袋里拿出來投資給了公司，專注于研發(fā)電信設備。1993年，華為已經(jīng)為中國市場開發(fā)出自身的用戶交換機產(chǎn)品。
非常幸運的是，制造業(yè)和中國的電信設備行業(yè)都在迅猛發(fā)展。華為擴展了其產(chǎn)品線，且非常善于瞄準縫隙市場。華為將重點放在農(nóng)村和三線城市，這里的市場需求比大城市少，但競爭也沒那么激烈。定位于二三線城市的戰(zhàn)略也是中國制造企業(yè)的一個普遍戰(zhàn)略，之后我們還將進一步討論。這對于避免國外競爭對手非常有效——國外對手的技術更為領先，但是通常都將重點放在更容易進入的一線城市。
華為快速增長，到1995年企業(yè)年營收達到了1.63億美元，主要是為農(nóng)村地區(qū)的小企業(yè)和酒店提供電信設備。
1997年，華為下了一步重要的棋：向國際市場擴張。此舉不僅開拓了新的潛在市場，也跳脫了本土市場的困境。華為的首筆國際生意是香港和記黃埔公司的電信訂單（固網(wǎng)產(chǎn)品）。初戰(zhàn)告捷，就此開始了國際化之旅。其海外擴張速度是任何一家中國公司無法企及的：華為覆蓋了整個亞洲，擴張到了中東和非洲。在很多方面，華為的全球化還是沿用國內(nèi)市場所采用的“農(nóng)村包圍城市”的先易后難策略：定位于發(fā)展中國家市場，銷售額雖低但競爭也不激烈。華為早期的很多訂單都來自東南亞、非洲和東歐，這些都是跨國巨頭們所忽略的市場。
華為采取的主要是低價策略。有時，華為甚至為客戶提供在一段時間內(nèi)免費使用初級系統(tǒng)，等到其用戶達到一定數(shù)量才要求付款。中國的制造企業(yè)如何利用其經(jīng)濟規(guī)模打敗跨國公司是一個值得討論的話題。是的，低成本優(yōu)勢的確存在，但是它們也有能力生產(chǎn)定制產(chǎn)品，原因是中國企業(yè)使用人工而非自動化。“低成本+定制化”戰(zhàn)略對小規(guī)模的縫隙市場特別有效，如中東或三線中國城市。定制化對于跨國企業(yè)而言非常難，意味著它們要么需要增加勞動力，要么花大價錢改造自動化工廠。如果要在一個較小的市場與奉行低價格和全面定制化的對手較量，跨國企業(yè)常常認為這個市場不值得競爭。
這一戰(zhàn)略（以及其他戰(zhàn)略）到現(xiàn)在都是行之有效的。華為從90年代末開始獲得市場份額，到2002年，海外市場營收已經(jīng)達到了5.52億美元。2005年，海外訂單首次超過了國內(nèi)訂單。2009年華為排名全球電信設備商第二位，僅次于愛立信。到2012年華為成為全球老大時，其360億美元的總營收中有2/3來自中國以外的市場。
也是在這些年，華為不再只是生產(chǎn)電信設備，也拓展到了全球性的服務和裝置領域，如智能手機和平板電腦。目前華為已經(jīng)把LG和HTC甩在了身后，成為全球第五大手機制造商。
如今，華為被認為是最著名的中國品牌，也被認為是全球領先的高科技公司之一，與蘋果、谷歌、三星和索尼齊名。美國《時代周刊》將任正非列入全球一百位最具影響力的人物。2010年美國知名商業(yè)媒體FastCompany評出了2010年最具創(chuàng)新力的公司，華為排名第五。
任正非一直是華為的總裁。他是中國家喻戶曉的億萬富翁，也最不愿意接受媒體采訪。2013年，快70歲的任正非才在新西蘭首度接受了媒體采訪。
華為的成功秘訣
與萬科一樣，華為也趕上了天時地利。萬科成功地把握住了城鎮(zhèn)化的大趨勢，華為則把握住了制造業(yè)的機遇。這使得兩家公司不僅在中國市場，也在全球市場獲得了成功。關鍵的問題是：這兩家公司是怎樣獲得成功？又是什么讓它們區(qū)別于一眾本土對手？最后甚至能夠與愛立信、思科和摩托羅拉這樣的跨國巨頭相抗衡？
華為全球化的成功恰恰是中國制造業(yè)優(yōu)勢巧妙地應用于國際市場的結(jié)果。華為一個一個合同、一個一個市場地攻克。任正非還實施了華為20來年奉行的原則，包括：
（1）專注電信領域；
（2）投入年營收的10%用于研發(fā)；
（3）大力投資于人才；
（4）崇尚“狼性文化”。
需要簡單解釋一下這些原則。
首先是專注于電信領域。華為在發(fā)展歷程中有很多機會可以實施多元化。在中國經(jīng)濟快速發(fā)展的年代，華為規(guī)模很大，賺錢又多，為什么不做房地產(chǎn)？很多公司都這么做了。為什么不進入其他制造領域？為什么不做私募投資？這些都是比較常見的選擇。很多大公司成了多元化巨頭。但是任正非選擇專注于電信行業(yè)，這甚至意味著離開中國，遠征非洲和拉美。隨著華為利用其財務資源和生產(chǎn)規(guī)模，接二連三贏得新市場，這條原則為其帶來了豐厚的回報。
第三條關于人才的原則非常有趣。華為的人才戰(zhàn)略似乎對于其成功至關重要。中國的人才流失率之高是一個大問題，特別是工程師。華為為此設計出了獨特的股權(quán)結(jié)構(gòu)。據(jù)報道，任正非在華為的總持股比例只有1.48%，其余98%的股權(quán)都是“虛擬受限股”，據(jù)說由全體員工持有。我們不知道這些說法的可信度有多高，因為信息并非100%透明。很顯然華為員工可依據(jù)任職年限購買相應比例的內(nèi)部股票，所以任職時間越久，所持股票越多。因此，華為能夠長遠地維系住一支高水準的核心人才團隊。
最后，任正非創(chuàng)建了被他稱為“狼性”的公司文化，包括三個關鍵要素：不屈不撓的進攻精神；勇于自我犧牲的團隊意識；敏銳的嗅覺。他說華為如果有志于成為全球性公司，每名員工都需要有狼性精神。華為可能不是愛立信那樣的獅子，但是可以團結(jié)起來對雄獅發(fā)起圍攻，直到雄獅筋疲力盡。
狼群顯然也不容易受到驚嚇。在2012年利比亞的內(nèi)戰(zhàn)中，華為是唯一一家沒有把員工撤回中國的國際企業(yè)。
根據(jù)本書的敘事結(jié)構(gòu)，我們給了該趨勢的數(shù)據(jù)，也講了一個小故事。下面，我們將逐一闡述四個要點。如果感覺得枯燥，只看要點也可。
要點#1：低成本助你贏遍中國大部分地區(qū)
中國是很多跨國公司的“必贏”市場。當90年代它們剛剛進入中國市場時，本土制造商基本上不足以構(gòu)成威脅。西門子和強生絲毫不擔心那些原本生產(chǎn)自行車的廠家一夜之間生產(chǎn)起了超聲波檢測儀器�？鐕揞^們擁有響亮的品牌、先進的技術以及沉甸甸的錢袋子。那個時候，威脅主要來自其他跨國公司——那些在全球市場長期的對手。
快進到2013年，中國市場的競爭變得異常激烈，特別是本土和跨國制造企業(yè)之間�，F(xiàn)在大家都有了錢有了規(guī)模。雖然跨國公司的品牌和技術優(yōu)勢猶存，但本土企業(yè)的成本和政治優(yōu)勢不容低估。正如沃倫∙巴菲特的合作伙伴CharlieMunger說的那樣：“在伯克希爾·哈撒韋公司（BerkshireHathawayCooperation），我們不喜歡跟中國制造企業(yè)競爭。”
一個雙方激烈競爭的市場是醫(yī)療器械，包括前文提及的超聲波檢測儀器。
未來8年中國在醫(yī)療領域的支出將會翻三番。如果再考慮到13億人口的大市場，就不難理解為什么幾乎所有的超聲波儀器和其他醫(yī)療設備制造商都對中國市場虎視眈眈。通用醫(yī)療、飛利普、雅培、強生和美敦力都在中國安營扎寨。如今，這些跨國公司主導了一線城市的高端產(chǎn)品，例如磁力共振掃描（MRI）和超聲波儀器。如果你到北京或廣州就醫(yī)，很可能就會看到洋品牌的磁力共振掃描。
但是，中高端產(chǎn)品僅占中國醫(yī)療設備市場的25%。一旦離開了一線城市，醫(yī)院里就是低端的中國產(chǎn)品，如邁瑞、康輝、威高和微創(chuàng)等品牌�，F(xiàn)在，國產(chǎn)品牌占據(jù)了50%強的醫(yī)療設備市場。咸魚翻身，當年的自行車和鞋類小廠家早已不復存在。這是怎么一回事？中國制造企業(yè)是如何主導高科技產(chǎn)品的市場的？
根本原因還是低成本和低價格。直到今天，低成本還是贏得大部分中國市場的不二法寶，顯然中國制造企業(yè)具有顯著優(yōu)勢。例如，進口的冠狀動脈支架（即心臟支架）價格為3200美元，而國產(chǎn)只要2500美元甚至更低。
二、三線城市和農(nóng)村地區(qū)的醫(yī)院預算有限。因此，對醫(yī)療設備這類昂貴的產(chǎn)品而言，價格是非常敏感的因素。而且，中國公司在邊遠市場的銷售經(jīng)驗也更豐富。這與華為的早期戰(zhàn)略相同：將重點放在規(guī)模更小，更偏遠的地區(qū)，且采取低價策略。這樣的市場大型跨國公司通常都會放棄。
然而，就是這樣，一個接一個地攻克客戶，就像狼群圍繞著獵物發(fā)起進攻一樣，本土公司也在逐一侵蝕跨國公司的客戶池。
情況還變得更不妙。國產(chǎn)品價格低，利潤率卻很高。骨科材料企業(yè)如康輝和威高的利潤率估計可達40%—50%。微創(chuàng)和樂普的利潤率估計可達35%—55%。這些低成本的競爭者手握充實資金，且不遺余力地投入到擴大規(guī)模和研發(fā)之中。
但是，跨國企業(yè)同樣在中國生產(chǎn)、制造。為什么成本結(jié)構(gòu)會不同？本土公司怎么做到成本更低？
我們認為，要成為中國市場的低成本醫(yī)療設備制造商，必須具備更低的產(chǎn)品成本、更廣泛更廉價的分銷渠道，以及良好的政府關系。
實際上，中國醫(yī)療設備供應商的大部分成本優(yōu)勢來自銷售和分銷，而不是制造本身。中國幅員廣闊，醫(yī)院分銷商超過15000家。由于沒有全國性分銷商，想要滲透到小城市和農(nóng)村地區(qū)就非常困難。中國公司在國內(nèi)大范圍低價銷售和分銷方面經(jīng)驗老道。例如中國邁瑞公司的銷售代表超過了1500名，是中國最大的分銷網(wǎng)絡。
因此，爭奪中國市場主要依靠低成本。但是并非看上去那么簡單。
要點#2：關鍵一戰(zhàn)是中端市場
如前所述，中國的醫(yī)療設備供應商以低成本主導了低端市場，跨國企業(yè)則在更注重品牌和技術的高端市場做得更好。
問題出現(xiàn)了。本土公司持續(xù)投資于銷售、產(chǎn)能和研發(fā)的發(fā)展壯大。例如，2011年邁瑞公司18%的年營收投在了研發(fā)。它們都想成為高端醫(yī)療設備制造商，也開始向跨國企業(yè)占領的中高端市場進軍。
這將導致中端市場的激烈競爭。中國公司加快技術的升級，并開始進入二線甚至一線城市。與此同時，外資公司努力控制成本，且轉(zhuǎn)戰(zhàn)二、三線城市。通常，跨國公司通過收購中國公司來實現(xiàn)這一目標。
今天，你可以看到各個行業(yè)對中端市場的爭奪。這也是中國市場變革的主要趨勢。有時中國公司勝出，有時跨國公司勝出，雙方勝負難分。但無論如何，這是一場值得關注的競爭。
要點#3：中國的制造業(yè)走向全球——但還看不出誰會勝出
爭奪中端市場是本土市場上制造業(yè)的發(fā)展態(tài)勢。那么海外市場如何呢？美國市場呢？
走向全球是當今中國CEO的集體夢想。2008年麥肯錫與39家中國公司的高管進行了訪談，近八成高管表示全球化是公司的戰(zhàn)略重點。一半受訪者希望公司在十年內(nèi)實現(xiàn)真正的國際化。中國企業(yè)似乎的確在朝著這一方向發(fā)展。十年前，《財富》世界500強榜單上中國企業(yè)僅占11席，2013年上榜企業(yè)增加到了73家。從國別看，中國是上榜企業(yè)數(shù)量第二多的國家（在美國之后）。
但是如果仔細分析就會發(fā)現(xiàn)，這并不能說明中國企業(yè)的國際化程度。大部分躋身《財富》世界500強的中國企業(yè)是因為其在本國市場的規(guī)模，而非全球化。中國制造企業(yè)是否有能力在海外市場直接競爭也有待觀察。
直到現(xiàn)在，大部分中國企業(yè)的全球化并沒有占領西方市場。在發(fā)展中國家，全球化是為了尋求縫隙市場和自然資源。而在發(fā)達國家，通常是為了獲取技術、品牌和管理經(jīng)驗。
但是，成為真正的國際性企業(yè)是最終的夢想。這意味著必須直接贏得西方市場。為了實現(xiàn)這一目標，它們紛紛在海外設立研發(fā)中心，成立合資企業(yè)，并在高端市場中尋求有機增長。它們知道最終是要直接與強大的西方老牌企業(yè)競爭。
究竟誰會贏這一國際化競爭，目前還不明朗。這將會是一個不斷發(fā)展的商業(yè)故事。但是我們可以得出一個結(jié)論：全世界的消費者都將于此受益。
要點#4：制造業(yè)規(guī)模之戰(zhàn)通常是誰堅持到最后
中國制造業(yè)常常通過打造起巨大的規(guī)模效應而贏得本土市場，規(guī)模之戰(zhàn)就像“斗雞博弈”(gameofchicken)。你必須愿意擴張產(chǎn)能，比對手更大。這樣通常會導致異常殘酷、贏者通吃的戰(zhàn)爭，結(jié)局是最大的公司能賺到一些錢，老二盈虧打平，其余的一敗涂地。最終，當大規(guī)模的產(chǎn)能戰(zhàn)趨于穩(wěn)定時，效率最高者成了唯一存活的公司。
西方媒體總是喋喋不休于中國是多么的低效、產(chǎn)能又是多么的過剩，說這是政治經(jīng)濟體系所導致的。但是它恰恰是把競爭者踢出局，最后只留下唯一生存者的通用方法。鋼鐵業(yè)隨著利潤的下跌看起來已經(jīng)出現(xiàn)這一趨勢。
這一戰(zhàn)略也常常被中國公司應用到其他新興市場。它們規(guī)模大，還賣得便宜，這種策略總能取得效果。
但是如前所述，這一戰(zhàn)略并不適用于西方市場，特別是與市場份額和品牌資產(chǎn)都非常穩(wěn)定的西方對手競爭。雖然在管理層未能及時做出應對的情況下，可能會損失一些市場份額，但西方公司的品牌資產(chǎn)通常更為根深蒂固，也更難打破。品牌資產(chǎn)恰恰是西方企業(yè)對抗中國的制造業(yè)的關鍵防火墻。
中國制造企業(yè)如果要想贏得全球市場，首先要贏得本土市場，這意味著要在中端市場展開競爭。但是贏得中國市場并不能保證就可以贏得全球市場。清楚的一點是，中國制造企業(yè)并不滿足于其當前的狀態(tài)，它們希望成為未來的索尼、三星和豐田，這些來自以往的新興國家，最終在高端市場做到全球領先的制造業(yè)巨頭。
本文摘自JonathanWoetzel和JeffreyTowson的新著《1小時讀懂中國》（TowsonGroup,January2014)）之第二章。JonathanWoetzel（華強森）是麥肯錫全球資深董事，麥肯錫全球研究院（MGI)亞洲區(qū)領導人，常駐上海分公司；JeffreyTowson是投資公司TowsonCapital的執(zhí)行董事。兩人都在北京大學光華管理學院擔任教授。
