代表實踐：華為建成集成產(chǎn)品開發(fā)流程、打造集成供應(yīng)鏈，構(gòu)造國際競爭的成本優(yōu)勢；聯(lián)想通過設(shè)計創(chuàng)新降低采購成本，并與核心供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系縮短供應(yīng)鏈路徑。
2010年是中國制造轉(zhuǎn)變增長方式的關(guān)鍵一年。得益于中國政府的四萬億投資計劃，國內(nèi)消費市場規(guī)模在不斷擴大，而世界經(jīng)濟的復(fù)蘇，國際貿(mào)易的活躍也為中國企業(yè)出口提供了有利的外部條件。
然而，在內(nèi)外市場利好的情況下，中國企業(yè)依靠廉價勞動力而獲得的成本優(yōu)勢卻受到了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。自2005年7月人民幣匯率改革以來，人民幣對美元的升值超過20%，今年美國推出量化寬松貨幣政策，又加大了人民幣升值的壓力。此外，勞動力成本持續(xù)上升，數(shù)據(jù)顯示，2010年，農(nóng)民工工資增速超過18%。在經(jīng)濟發(fā)達(dá)的東部地區(qū)，一個普通工人的每月工資至少在1,500元。因此，中國企業(yè)必須進(jìn)行成本創(chuàng)新方式。
在研發(fā)和供應(yīng)鏈上降成本
在國際市場上披荊斬棘的華為，早就從客戶那里感受到了降成本的壓力，他們從產(chǎn)品開發(fā)和供應(yīng)鏈兩端切入，將持續(xù)降低運營成本作為核心，建立了自己的成本優(yōu)勢。
集成產(chǎn)品開發(fā)提升研發(fā)效益。20世紀(jì)90年代末，華為的研發(fā)投入一直是國內(nèi)企業(yè)中最高的，研發(fā)人員數(shù)量超過萬人，但研發(fā)投資的效益僅是IBM的六分之一。華為總裁任正非在美國考察IBM時，敏銳地發(fā)現(xiàn)了后者的研發(fā)模式不是單純得為了提高產(chǎn)品開發(fā)速度，而是在保證產(chǎn)品質(zhì)量前提下縮短產(chǎn)品的上市時間。于是，自1998年開始，華為開始了研發(fā)流程的變革，它們引入了IBM的經(jīng)驗結(jié)晶IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）。
IPD強調(diào)以市場和客戶需求作為產(chǎn)品開發(fā)的驅(qū)動力，在產(chǎn)品設(shè)計中就構(gòu)建產(chǎn)品質(zhì)量、成本、可制造性和可服務(wù)性等方面的優(yōu)勢。在集成產(chǎn)品開發(fā)項目剛開始一個月，任正非在公司IT建設(shè)會議上就嚴(yán)厲地指出：“你們一定要明白IBM是怎么做的，學(xué)習(xí)人家的先進(jìn)經(jīng)驗，我們將通過培訓(xùn)、考試上崗。即使你認(rèn)為自己比IBM還要厲害，不能通過考試的也要下崗。”
在這場變革中，任正非擔(dān)當(dāng)?shù)谝煌苿诱撸A為的女董事長孫亞芳則擔(dān)任變革項目的前線總指揮，而且任正非授權(quán)IBM咨詢顧問在項目中遇到任何重大問題時，項目負(fù)責(zé)人可以直接向?qū)O亞芳匯報。高層空前的投入和重視在全體員工中產(chǎn)生輸出效應(yīng)。經(jīng)過三年堅持不懈地推動，集成產(chǎn)品開發(fā)流程得以在華為平滑運行，產(chǎn)品研發(fā)周期大大縮短，有力地支持了華為在國際市場上的擴張。
集成供應(yīng)鏈提升成本競爭力IBM的顧問在對華為的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，華為的供應(yīng)鏈管理水平與業(yè)內(nèi)先進(jìn)公司相比也存在較大差距，訂單及時交貨率只為國際先進(jìn)對手一半，庫存周轉(zhuǎn)率為競爭對手的三分之一，華為的供應(yīng)鏈管理僅僅發(fā)揮了20%的效率，存在較大提升空間。
為了提升供應(yīng)鏈優(yōu)勢，華為引入了IBM的ISC（集成供應(yīng)鏈）管理，包括從采購、庫存管理、生產(chǎn)制造，一直到產(chǎn)品交付、售后服務(wù)的所有業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，其原則是通過對供應(yīng)鏈中的信息流、物流和資金流進(jìn)行合理設(shè)計、規(guī)劃和控制，保證實現(xiàn)供應(yīng)鏈的兩個關(guān)鍵目標(biāo)：提高客戶滿意度和降低供應(yīng)鏈的總成本。任正非曾經(jīng)說過：“集成供應(yīng)鏈解決了，公司的管理問題基本上就全部解決了。”
借助IBM歷時5年的咨詢工作，耗資上億元，華為優(yōu)化了供應(yīng)鏈管理流程和產(chǎn)品開發(fā)流程等8個模塊，華為將生產(chǎn)部、計劃部、采購部、進(jìn)出口部、認(rèn)證部、外協(xié)合作部、發(fā)貨部、倉儲部合并為“供應(yīng)鏈管理部”，由公司高級副總裁擔(dān)任部門總裁。加快了供應(yīng)鏈的整合力度和對市場反應(yīng)的速度，變革的成果非常顯著。有力地支撐了華為快速和規(guī)�；膰H擴張。
設(shè)計創(chuàng)新降低采購成本
聯(lián)想集團CEO楊元慶認(rèn)為，PC工廠的人工成本只占聯(lián)想總體成本的2%-3%，主要的成本來自硬件采購和營運系統(tǒng)。聯(lián)想PC銷售增長非常快，需要增強物流采購、供應(yīng)鏈管理方面的能力。
在并購IBM之后，聯(lián)想就在全面著手降低公司產(chǎn)品的成本。新公司的所有產(chǎn)品，都會使用一套工具來分析每個部件的成本結(jié)構(gòu)。公司從設(shè)計入手，對顧客不愿意付費的多余規(guī)格設(shè)計進(jìn)行合理調(diào)整，實現(xiàn)跨產(chǎn)品線的標(biāo)準(zhǔn)化，從而針對較少的供應(yīng)商增加采購量，大大降低整體采購成本。
在供應(yīng)商的層面，聯(lián)想通過與關(guān)鍵部件的供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，獲得優(yōu)惠價格和最短的供應(yīng)鏈路徑。在PC的三個關(guān)鍵部件：顯示屏、芯片和操作系統(tǒng)，聯(lián)想與主要的合作伙伴英特爾、微軟、京東方等結(jié)成戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，有力地加強了聯(lián)想電腦在技術(shù)上的領(lǐng)先地位。同時聯(lián)想也努力和國際廠商展開更深層次的合作，比如，聯(lián)合開發(fā)、聯(lián)合定義未來產(chǎn)品等。在采購上，聯(lián)想不追求每時每刻的壓價，而是保證長期的成本較低。
聯(lián)想中國曾經(jīng)以“黃金供應(yīng)鏈”而聞名，其響應(yīng)速度和成本控制甚至超過了以全球供應(yīng)鏈靈活多變而著稱的戴爾，戴爾的響應(yīng)速度為一周，而聯(lián)想只需4天。但在國際化中，國際環(huán)境和客戶需求的不同，導(dǎo)致原有方式出現(xiàn)了種種問題。于是，聯(lián)想專門成立了COE（卓越中心），聘請原戴爾副總裁DavidSchmoock執(zhí)掌新成立的“卓越中心”，負(fù)責(zé)預(yù)測、銷售、訂價與庫存管理。加速國際供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合。
成本創(chuàng)新路徑：1.向國際一流企業(yè)看齊，以降低企業(yè)的運營成本為核心，提升研發(fā)效益和供應(yīng)鏈效率；2.以設(shè)計創(chuàng)新降低采購成本，與供應(yīng)商建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系縮短供應(yīng)鏈路徑。
專家點評
中國企業(yè)不能再依靠政策與關(guān)系取得優(yōu)勢和利潤。我們要學(xué)習(xí)如何賺取“管理財”。華為通過引進(jìn)IPD整合式產(chǎn)品開發(fā)模型與ISC整合式供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)，為華為創(chuàng)造了競爭優(yōu)勢。成本創(chuàng)新不僅是降低成本，更重要的是創(chuàng)造價值。
——研華科技全球副總裁兼研華科技公司（臺北）副總裁何春盛
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