蘋果電腦、星巴克咖啡、維珍集團、歐萊雅、路易威登、耐克、新加坡航空公司、悅榕莊酒店、三星……這些都是世界上最成功的品牌。它們的品牌能量幫助它們在各自領(lǐng)域內(nèi)占據(jù)國內(nèi)外市場主導(dǎo)，類似的文章已經(jīng)被寫過太多了。大多都把它們的成功歸結(jié)為注重品牌流程、品牌管理體系和品牌價值三個方面。很少被提及的是，品牌背后潛在的強大動力和文化因素。
在今天高度競爭的全球市場中，成功更多地依靠整體愿景和驅(qū)動公司運轉(zhuǎn)的哲學(xué)，而不是產(chǎn)品或業(yè)務(wù)單元級別的商業(yè)戰(zhàn)略。品牌價值在公司市值和股東價值最大化方面扮演的角色顯而易見。但是要擁有強大的品牌價值，公司需要開發(fā)一種文化和定位，不僅能支持市場導(dǎo)向的思維，還要能催化想法和行為的結(jié)合。本文將帶領(lǐng)讀者深入觀察類似定位的構(gòu)成，和什么樣的公司內(nèi)部結(jié)構(gòu)有助于建設(shè)強勢品牌。
市場導(dǎo)向
市場導(dǎo)向通常被理解為組織內(nèi)對市場情報的產(chǎn)生、傳播和響應(yīng)。這個定義曾經(jīng)改變過營銷延續(xù)了幾十年的主導(dǎo)概念。營銷歷來在4P框架的狹窄范圍內(nèi)被定義。
概念化的營銷將自己置于戰(zhàn)術(shù)層面，由缺乏全局觀的中層經(jīng)理人來操作。但與之相關(guān)的知識經(jīng)濟、全球化、行業(yè)整合、市場細(xì)分、擁有更多主動權(quán)的消費者等要素都在迫使組織調(diào)整其營銷觀念。
市場導(dǎo)向的概念有三個要素，關(guān)注消費者、協(xié)同營銷、盈利能力。組織開發(fā)基于這三個要素的市場導(dǎo)向的能力，取決于企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和文化。本文下一節(jié)會進(jìn)一步闡述這三個部分，以及它們?nèi)绾螏椭窘姶蟮膬?nèi)部文化并支持品牌建設(shè)。
市場導(dǎo)向三要素
關(guān)注消費者：組織歷來把盈利或市場份額作為指導(dǎo)方向，因為任何組織的基本責(zé)任都是最大化股東利益，這樣的方向看起來并沒什么問題。后來，隨著品牌產(chǎn)品的出現(xiàn)、全球化和日益嚴(yán)酷的競爭，公司開始更加關(guān)注產(chǎn)品。但是伴隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的蓬勃發(fā)展，消費者相應(yīng)獲得了更多權(quán)力，所有這些現(xiàn)存的方向都受到了挑戰(zhàn)。很大程度上，互聯(lián)網(wǎng)改變了信息不對稱的問題，最大限度地讓產(chǎn)品特性、價格和推薦等信息廣為人知。這些因素迫使公司將其指導(dǎo)方向由盈利、增長轉(zhuǎn)變?yōu)橄M者。
“以消費者為中心”已經(jīng)成為任何公司未來戰(zhàn)略的核心。它的要點是，公司的基本哲學(xué)不是銷售產(chǎn)品，而是服務(wù)消費者，將消費者視作公司的戰(zhàn)略資產(chǎn)，進(jìn)而與之建立長期關(guān)系。
協(xié)同營銷：在一家以市場為導(dǎo)向的公司，營銷必須突破狹窄的4P框架，成為公司層面的戰(zhàn)略，由所有人執(zhí)行。簡單講，營銷需要成為一種協(xié)同的、跨部門的功能。這說起來容易，做起來難。
任何超越了自身功能范疇、擁有更廣泛職責(zé)的操作，量化評估其行為的產(chǎn)出就變得至關(guān)重要。這正是營銷長時間備受困擾的地方，有效衡量營銷效果成為營銷人員的巨大挑戰(zhàn)。但是后來，營銷人員拒絕承認(rèn)服務(wù)消費者僅僅是營銷部門的責(zé)任，而應(yīng)該是整個公司的職責(zé)。所有這些因素一起加速營銷角色的轉(zhuǎn)變，營銷成為了融合公司財務(wù)、運作、人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略等多部門的協(xié)同行為。
盈利能力：在今天的全球資本經(jīng)濟中，公司的未來潛在價值和潛在吸引力通常由資本市場控制。每個季度，公司和經(jīng)理人都頂著巨大壓力來證明他們的財務(wù)增長。這種季度考核會決定公司的股票價格，考核結(jié)果會被傳達(dá)給所有利益相關(guān)者，財務(wù)分析師也會根據(jù)這些結(jié)果散布負(fù)面信息，所有這些都迫使公司采取短視行為獲得盈利。
而且，這種短期盈利總是伴隨著高昂的代價。大部分公司傾向于忽略他們的行為對長期戰(zhàn)略能力的影響。不僅如此，在傳統(tǒng)營銷模式下，短期行為不可避免地關(guān)注產(chǎn)品多于關(guān)注消費者。但是在市場導(dǎo)向的框架內(nèi)，盈利能力包含兩個衡量標(biāo)準(zhǔn)，一個是財務(wù)衡量指標(biāo)，如ROI 、EVE、市場份額等，另一個是非財務(wù)衡量指標(biāo)，如知名度、態(tài)度、行為模式等。這樣復(fù)雜的衡量標(biāo)準(zhǔn)要求公司平衡短期和長期盈利能力，更加謹(jǐn)慎地對待公司長期的財務(wù)健康。
實踐證明，市場導(dǎo)向的這三個要素可以讓公司創(chuàng)建一種更強的商業(yè)哲學(xué)，并幫助公司增強長期戰(zhàn)略競爭力。但是，對那些幾十年來一直依照傳統(tǒng)營銷模式操作的公司來說，要轉(zhuǎn)變?yōu)槭袌鰧?dǎo)向并非易事。本文接下來的部分將具體介紹，公司如何創(chuàng)建可供管理層和員工共同依照市場導(dǎo)向操作的組織架構(gòu)，以及公司如何依照市場導(dǎo)向做總體動員。
市場導(dǎo)向應(yīng)用指南
借力消費者數(shù)據(jù)庫：公司今天擁有的最大優(yōu)勢之一就是消費者數(shù)據(jù)庫�；ヂ�(lián)網(wǎng)的迅猛發(fā)展強化了數(shù)據(jù)庫的能量，消費者的具體消費細(xì)節(jié)、他們的網(wǎng)上行為和購買行為都可以被詳細(xì)記錄。公司應(yīng)用市場導(dǎo)向的第一步就是立即借力這些數(shù)據(jù)庫。
這些數(shù)據(jù)庫提供的潛在市場信息能夠幫助公司清楚地理解消費者目前、潛在的需求。這樣的理解能讓營銷圍繞消費者展開，而不是產(chǎn)品。例如，產(chǎn)品定價能符合消費者的支付預(yù)期，而不是根據(jù)產(chǎn)品成本定價，廣告和溝通能對消費者更具吸引力，更能反映消費者渴望被滿足的需求，而不是炫耀最新的科技。從以產(chǎn)品為中心到以消費者為中心，這將是實現(xiàn)轉(zhuǎn)變的第一步。
創(chuàng)建一個營銷顯示板：要實現(xiàn)完全的市場導(dǎo)向，公司需要創(chuàng)建一個系統(tǒng)化的架構(gòu)，允許不同的職能部門共同討論與消費者和市場有關(guān)的問題。
傳統(tǒng)上，營銷部門負(fù)責(zé)消費者及其需求，財務(wù)部門掌管錢財，運作部門只關(guān)注生產(chǎn)，戰(zhàn)略決策部門了解外部市場環(huán)境并相應(yīng)制定未來戰(zhàn)略。在以市場為導(dǎo)向的公司里，以上各種職能部門需要協(xié)同配合。“營銷顯示板”提供了一個平臺，各個部門可以一起討論不同的職能問題，由此產(chǎn)生的協(xié)同行動將幫助公司強化與消費者的關(guān)系。要使?fàn)I銷成為公司層面的操作，必須理解公司內(nèi)所有職能部門，同時，還要能夠?qū)I銷行為與其他職能部門的行為結(jié)合在一起。“營銷顯示板”就為營銷人員提供了一個結(jié)構(gòu)化的平臺，確保他們實現(xiàn)公司層面的協(xié)同行為。
持續(xù)更新度量指標(biāo)：那些以前用來衡量營銷效果的度量指標(biāo)無法在公司里通用；必須依照產(chǎn)品等級、所在行業(yè)、衡量標(biāo)準(zhǔn)、公司追蹤營銷投資的能力等因素進(jìn)行調(diào)整。開發(fā)實用度量指標(biāo)的第一步是，營銷部門與其他職能部門共同討論，然后，公司使命和潛在的商業(yè)哲學(xué)會提供一些參考，最后，逐步明確什么樣的度量指標(biāo)可以被定期追蹤，如季度市場份額、相對份額、品牌知名度、漏斗轉(zhuǎn)換率、廣告宣傳后的態(tài)度轉(zhuǎn)變、折扣推廣活動后購買行為的轉(zhuǎn)變等等。
但是，必須謹(jǐn)慎確保這些度量指標(biāo)涵蓋財務(wù)和非財務(wù)兩類指標(biāo)。營銷部門還要努力開發(fā)超越自身職能范疇的度量指標(biāo)，以便衡量與消費者關(guān)系相關(guān)的所有行為效果。類似的舉動會幫助營銷成為整個組織層面的操作。
結(jié)論
毫無疑問，品牌價值是企業(yè)最重要的資產(chǎn)。要創(chuàng)建強勢品牌，與結(jié)構(gòu)化的品牌管理流程同樣重要的是：要有一套以市場和消費者為核心的經(jīng)營哲學(xué)。由此，自我豐富的企業(yè)文化得以創(chuàng)建，可以驅(qū)動企業(yè)朝著既定目標(biāo)發(fā)展，并協(xié)助企業(yè)制定強有力的企業(yè)戰(zhàn)略。從完全以產(chǎn)品或盈利為中心轉(zhuǎn)變到以市場和消費者為中心，企業(yè)會因此受益良多�？傊�，市場導(dǎo)向是建立強勢品牌的重要基礎(chǔ)。
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