誰都見過啤酒罐，它似乎是藍領工業(yè)的產(chǎn)品，但實際上卻是新興的知識經(jīng)濟的產(chǎn)物。

    30年前，這種罐還是鐵皮做的。但今天的鋁制罐卻代表了知識改造自然的又一次勝利。在它身上，科學的成分遠多于自然中的物質(zhì)。其重量只有鐵皮的一半，卻有25%的知識成分：經(jīng)年累月的研究、精益求精的制造工序和其他的腦力投入。

    知識比自然資源、大工廠和大銀行更具價值，也更有力量。在各行各業(yè)，成功青睞那些擁有最佳信息并能最有效利用的企業(yè)，而不一定是那些最龐大的公司。沃爾瑪（Wal-Mart）、微軟（Microsoft）和豐田公司之所以能成為了不起的企業(yè)，并不是因為它們比Sears（編者譯：西爾斯）、IBM或通用汽車（General Motors）更有錢，而是因為它們擁有遠比物質(zhì)或金融資產(chǎn)更具價值的東西，那就是 智力資本。

    智力資本就是企業(yè)里每個人所掌握的、能帶來競爭優(yōu)勢的東西之和，就是員工隊伍的知識。一個化學專家團隊的知識和直覺能發(fā)現(xiàn)價值數(shù)十億元美元的新藥。企業(yè)內(nèi)以光速傳遞信息的電子網(wǎng)絡使我們能比競爭對手更快對市場做反應。企業(yè)與顧客通力協(xié)作，共同分享知識，可在相互間建立起紐帶，把顧客一次次吸引回來。

新的原料

    智力資本難以確認，更難以有效部署。但一旦找到自己的智力資本并加以利用，就勝券在握，因為今天的經(jīng)濟迥然不同于過去。我們正在告別的舊經(jīng)濟世界，其財富的主要來源是物質(zhì)。土地、自然資源、人與機器的勞作是創(chuàng)造財富的基本要素。那個時代的商業(yè)組織就是要籌集資本（金融資本）來開發(fā)和管理這些財富源泉，它們也做到很成功。

    在當今新時代，財富是知識的產(chǎn)品。知識和信息（這里并不僅限于科學知識，還包括新聞、咨詢、娛樂、通訊和服務）已成為企業(yè)的首要原料和最重要的產(chǎn)品。知識成為我們買賣的對象。創(chuàng)造財富的資產(chǎn)不是土地，不是體力勞動，不是機器工具，也不是工廠，而是智力資產(chǎn)。

    現(xiàn)在，沒幾個行業(yè)或企業(yè)不是信息密集型企業(yè)組織。它們都依靠知識作為吸引顧客的源泉，并利用技術信息作為一種管理手段。

    就拿俄亥俄州一家小企業(yè)InterDesign（編者譯：互聯(lián)設計）公司來說，1974年開業(yè)時，公司主營進口和銷售木制品，如斯堪的那維亞設計的木箱和燈具。電腦改變了該公司的業(yè)務。過去，公司職員只能用電話來聯(lián)系業(yè)務。現(xiàn)在，他們可以在電腦屏幕上根據(jù)產(chǎn)品、顏色、顧客和地區(qū)跟蹤銷售情況。這些有價值的信息假如單靠公司本身是根本無力收集的。

管理知識養(yǎng)料

    互聯(lián)設計公司的案例很有代表性。幾乎所有的快遞業(yè)務員、銀行出納、零售店職員、電話接線員和證券經(jīng)紀人都離不開電腦。信息象沙灘屋里的沙子無孔不入。決定一個企業(yè)成敗的關鍵越來越依賴于如何管理知識養(yǎng)料。這些養(yǎng)料不僅指發(fā)貨單、信息和數(shù)據(jù)，還包括專利、業(yè)務流程、員工技能、技術、顧客和供應商情況以及過往的經(jīng)歷等。

    那么，如何來評估設計、服務和才能這些決定成敗的無形資產(chǎn)呢？瑞典財務顧問巨頭Skandia AFS（編者譯：士甘迪財務公司）的智力資本總裁Leif Edvisson（李夫）估計，在絕大部分企業(yè)，智力資本與有形資產(chǎn)和財務資產(chǎn)的價值比在5:1到16:1之間。

    但是，如果你沒能把智力資本放在公司中具有戰(zhàn)略意義的位置上，使管理不同一般，就不能管理好智力資本。如此一來，我們的問題是，該盯住哪兒？

    答案在員工、組織結構和顧客三方面或其中之一。因此，智力資本可分成三個部分：人力資本、結構資本和顧客資本。

    人力資本是創(chuàng)造和革新之本。它可能來源于實驗室腦力激蕩的發(fā)現(xiàn)，也可能出自業(yè)務員記事本中的新銷售線索。

    要釋放企業(yè)組織內(nèi)現(xiàn)有的人力資本，必須盡量減少例行事務、無意義的文書工作以及徒勞無益的內(nèi)部紛爭。領導者應該通過招聘或培育，在有需要的地方關注并搜羅人才。無論何時，智力資本都必須永遠和發(fā)展戰(zhàn)略聯(lián)系起來。

    舉例來說，當電子數(shù)字成像技術威脅傳統(tǒng)的化學顯像業(yè)務時，柯達（Kodak）急于建立智力資本來迎接挑戰(zhàn)。從20世紀90年代開始，柯達又試圖將數(shù)字成像技術導入其產(chǎn)品線。雖然公司在數(shù)字成像技術的研發(fā)上投入了50億美元，但仍然不得其門而入。

    柯達的問題在散亂、沒重點：開發(fā)小組成員困于所屬部門，而部門之間的隔閡又妨礙了互相合作和知識共享。

    直到1993年行政總監(jiān)George Fisher（菲舍）上任，才認識到這個問題。于是，他打亂了各部門的任務組，將大部分人員編入一個新的部門：數(shù)字成像應用部。其研制出來的"智能"膠片可以記下快門速度和其它數(shù)據(jù)以便取得更好的沖印效果。這種產(chǎn)品的銷量在1994年就達到了5億美元。

    公司領導者還必須做到收集和利用知識，使之成為公司財產(chǎn)。這就是所謂的"結構資本"。Edvinsson（艾文森）指出，人力資本是企業(yè)的創(chuàng)造之源，但"結構資本更為重要。"

    例如，Chlorox（編者譯：克羅斯）公司的產(chǎn)品很少是高科技精品，大都是漂白劑、木炭和沙拉醬等東西，但為了使這些產(chǎn)品在全球的質(zhì)量一致，公司用8,000份生產(chǎn)標準文件具體說明了機器安裝、原料等級和數(shù)量、測試程序等。當然，在結構資本里還包括戰(zhàn)略和文化、結構和系統(tǒng)、組織規(guī)則和程序，這些資產(chǎn)遠比生產(chǎn)標準更廣泛，也更具價值。

最具價值的資本

    每個企業(yè)與其顧客的關系就是 顧客資本。智力資本的三大領域（人力、結構和顧客資本）中，顧客資本無疑最具價值，因為顧客是衣食父母。正因為此，顧客在財務上留下來的足跡，比其他的人、系統(tǒng)或能力更容易跟蹤分析。

    福特汽車公司（Ford Motor Company）得出結論：顧客忠誠度（下一次仍買福特汽車的顧客人數(shù)）增加1個百分點等于年增利潤1億美元。信用卡發(fā)行商MBNA公司經(jīng)計算得出：顧客流失率每降低5個百分點，平均每個顧客的終身利潤率將令人驚奇地提高125%。

    顧客資本體現(xiàn)在投訴信、顧客回頭率、交叉銷售、顧客推薦、回復電話的速度等方面。而其中最重要的是學習、接觸和信任。

    如飛機制造廠在為其新型飛機選擇發(fā)動機時，它會在通用電氣（General Electric）、Pratt & Whittey（編者譯：普特惠尼公司）或勞斯萊斯（Rolls-Royce）中選擇，花落誰家不僅取決于價格和技術參數(shù)等條件，還有賴它與它們之間的親疏關系。這種關系越好，采購商越愿意與供應商分享其計劃和技術。

    極為關鍵的是，智力資本并非互不關聯(lián)的一系列人力、結構和顧客資本的總和，而在于三者的 相互作用。結構資本，如數(shù)據(jù)庫、電腦網(wǎng)絡和良好的管理，可以激發(fā)工程師的才華，而糟糕的設備和等級架構則會削弱人力資本的價值。

    反過來，盡管打字機生產(chǎn)商SmithCorona（編者譯：花冠）擁有一個好的品牌和一批忠誠顧客，但由于它沒能跟上技術變革的步伐，顧客資產(chǎn)也蕩然無存。正如英國電腦廠商ICL公司的未來學家Hugh MacDonald（麥唐納）所說的，智力資本就象錢一樣，"不流通就毫無價值。"

    管理人力、結構和顧客資本是一項復雜的任務，必須加上過去那些只可意會不能言傳的業(yè)務判斷能力，方能取得成功。

    原文摘自Intellectual Capital: The New Wealth of Organizations一書。作者1997年登記版權。Bantom Doubleday Dell Publishing Group集團（New York, NY 10036）之分支機構Doubleday出版。易淑君譯。

    作者Thomas A. Stewart系Fortune雜志編輯委員會之獲獎會員。他是智力資本研究領域的先驅(qū)，曾發(fā)表一系列里程碑式的文章，在該領域贏得了國際聲譽。