2014年10月9日,重慶長安汽車股份有限公司(以下簡稱:長安汽車)發(fā)布了上月的產(chǎn)銷快報——2014年9月,重慶長安汽車股份有限公司(本部)本月 生產(chǎn)74403輛,同比增長28.42;本月銷量77301輛,同比增長27.51%。如果把這組數(shù)字放到整個國內(nèi)自主品牌頹勢四起的大環(huán)境下再審視,頓 時顯得有些不可思議。
來自中汽協(xié)的最新數(shù)據(jù)顯示,8月份,自主品牌乘用車共銷售54.51萬輛,同比增長5.69%,占乘用車銷售總量的37.13%,比上年同期下 降0.99%。轎車方面的下滑態(tài)勢更為明顯,自主品牌轎車銷售17.79萬輛,同比下降21.09%;占轎車銷售總量的19.53%,比上年同期下降 5.55%。事實(shí)上,這已經(jīng)是中國自主品牌乘用車市場份額連續(xù)12個月下滑。
“我們年初制定今年的總體銷售目標(biāo)是260萬輛,現(xiàn)在看來到年底突破300萬輛已經(jīng)是大概率事件了,這說明長安汽車正在進(jìn)入一個發(fā)展的快車 道。”身兼CIO和CHO兩大關(guān)鍵角色的長安汽車董事及高級副總裁馬軍語氣平和地對《首席財務(wù)官》表示。而在逆市高增長的背后,身處相對傳統(tǒng)領(lǐng)域的長安汽 車對時下大熱的“大數(shù)平移”的深刻理解,也引起了我們的濃厚興趣,“我認(rèn)為,數(shù)據(jù)在這些IT應(yīng)用的變化當(dāng)中是最重要的,長安汽車已經(jīng)將數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的驅(qū)動力 視為核心競爭力的關(guān)鍵要素,而我們的信息化部門也面向數(shù)據(jù)開始了全面轉(zhuǎn)型。”
數(shù)據(jù)驅(qū)動一:化繁為簡
馬軍坦承,長安汽車近十幾年來的信息化歷程,總的來說是被市場推著走過來的。
以長安汽車公認(rèn)的全面信息化起點(diǎn)的2000年來看,當(dāng)時國內(nèi)首次井噴的汽車市場帶來的業(yè)務(wù)規(guī)模激增,擁有11家工廠的長安汽車,上游供應(yīng)商有 400多家,下游經(jīng)銷商800多家,而連接其間的信息系統(tǒng)卻多達(dá)38個。如何能讓運(yùn)營更加簡潔流暢、風(fēng)險管控更加及時到位,這都是擺在時任集團(tuán)辦公室主任 的馬軍案頭的頭等要務(wù)。
馬軍的選擇是“一線貫通”,用更大的統(tǒng)一信息化平臺來消除內(nèi)部的數(shù)據(jù)不兼容問題。為此,長安汽車在2001年與Oracle確定了戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系,選擇Oracle的ERP、e-HR、CRM等一整套系統(tǒng),并與Oracle的支持服務(wù)部門建立了長期的合作伙伴關(guān)系。
在馬軍看來,所謂的“一線貫通”包含兩個層面,一個是業(yè)務(wù)運(yùn)營信息系統(tǒng)的“一線貫通”,另一個是數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)甚至延伸到產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、零部件規(guī)格等等的 一線貫通。“自上而下的信息化有一個最明顯的好處就是可以通盤考慮,這樣可以把運(yùn)營中那些不合理的重疊部分進(jìn)行刪繁就簡,在這個推進(jìn)過程中,CIO的業(yè)務(wù) 視角是非常重要的。”馬軍認(rèn)為很多信息化案例對前者往往強(qiáng)調(diào)得較多,而對第二個“一線貫通”的重視程度卻不夠,為此馬軍特別舉了一個如何運(yùn)用數(shù)據(jù)挖掘?qū)I(yè) 務(wù)進(jìn)行大幅改進(jìn)的例子。
“實(shí)際上汽車業(yè)的運(yùn)營遠(yuǎn)比想象的要復(fù)雜得多。我們注意到,國內(nèi)一家合資汽車同行,它在2009年的銷售規(guī)模就達(dá)到了500萬輛,而我們在 2010年時自主品牌的銷售規(guī)模只有90萬輛;而且這家合資汽車公司有20多個自主品牌,而我們當(dāng)時只有幾個;同時,這家公司的在售品種有200多個,而 我們當(dāng)時只有100多個品種;此外,他們的200個品種,每個品種可以做出一千個配置,而長安汽車的每個品種只能衍生出來20到100個配置。這些數(shù)據(jù)對 比意味著什么?對于長安汽車而言,零配件的備件要比對方多一倍,但產(chǎn)量卻比人家少五分之一。而且我們的零部件通用化程度很低,采購成本很高,同時在生產(chǎn)組 織和質(zhì)量控制方面都相應(yīng)帶來了一定的問題。最后一點(diǎn),車型的品牌數(shù),90萬輛十個品牌與500萬輛20個品牌,凸顯出我們的平臺太多且不集中,直接影響到 整個生產(chǎn)線的效能。這些因素都直接影響了長安汽車的贏利能力。所以這樣的數(shù)據(jù)挖掘直接推動了我們業(yè)務(wù)的整體精益化轉(zhuǎn)型,從產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化、平臺化,到采購的 一體化,以及生產(chǎn)質(zhì)量部門的質(zhì)量控制改進(jìn),甚至還包括研發(fā)平臺的標(biāo)準(zhǔn)化等等。”馬軍認(rèn)為,透過數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的重新解讀,對長安汽車的整體管理變革帶來了直接 的驅(qū)動力。
數(shù)據(jù)驅(qū)動二:去蕪存菁
長安汽車前身最早可以追溯到1862年的上海洋炮局,1984年正式進(jìn)入汽車行業(yè)。經(jīng)過30年聚焦汽車領(lǐng)域的專注發(fā)展,長安汽車旗下現(xiàn)有重慶、 河北、江蘇、江西4大國內(nèi)產(chǎn)業(yè)基地,包括11個整車廠、兩個發(fā)動機(jī)廠,并且擁有馬來西亞、美國、越南、伊朗、烏克蘭和墨西哥6大海外產(chǎn)業(yè)基地,總資產(chǎn) 526億元,員工近5萬人,成為典型的中國式跨國公司。
“無論是業(yè)務(wù)規(guī)模、資產(chǎn)規(guī)模還是供應(yīng)鏈的復(fù)雜程度,都使得我們在整個運(yùn)營流程上存在很多可以壓縮和合并的空間,而如何找到這些冗余的節(jié)點(diǎn),恰恰是數(shù)據(jù)挖掘的價值所在。”馬軍認(rèn)為信息化的價值可以通過對運(yùn)營效率的提升而彰顯出來。
馬軍分享了兩個長安汽車在時間軸上進(jìn)行大幅壓縮而帶來運(yùn)營價值的應(yīng)用案例。
第一個案例是在長安汽車的ERP首次全面上線后的完整會計年度(2003年)。在這整整一年里,長安汽車不再像往年那樣需要停下來運(yùn)作才能完成 月度時點(diǎn)末的盤點(diǎn),而只是在3月、6月、12月底,進(jìn)行了三次盤存。這樣下來,生產(chǎn)線無需做任何改動,仍可以保持正常的順暢運(yùn)作,而僅這一個動作每年能夠 為長安汽車節(jié)省出一個月的生產(chǎn)周期。這個看似簡單的去蕪存菁的管理改善,其價值隨著長安汽銷售規(guī)模的增長而日益凸顯。
第二個案例是在供應(yīng)鏈上的明顯優(yōu)化。因?yàn)檎嚨牧悴考噙_(dá)上萬個,因此需要整車商與零部件廠商密切協(xié)作,在滿足生產(chǎn)的前提下,盡可能壓縮庫存的 占用。在完成全面的供應(yīng)鏈信息集成之后,長安汽車的零部件庫存資金占用大幅下降到只有原來的幾十分之一。同時,長安汽車在交付時間上的改進(jìn)也非常明顯。 2010年,長安汽車從定單到交付汽車需要39天,這個數(shù)字與同業(yè)先進(jìn)水平的差距差不多有一倍,從而也明顯影響了企業(yè)的盈利能力。馬軍帶領(lǐng)整個信息部門, 再次從數(shù)據(jù)下手,通過定單、計劃、生產(chǎn)、庫存、發(fā)貨等各個環(huán)節(jié)所需時間的嚴(yán)格把控,與各個業(yè)務(wù)部門緊密協(xié)作,將39天縮短至20天,這一改善無論是對長安 汽車自身還是對其供應(yīng)商都產(chǎn)生了顯著的經(jīng)濟(jì)效益。按照馬軍的估算,這個項(xiàng)目實(shí)際上每年創(chuàng)造的價值空間高達(dá)數(shù)十億元,“我們的一個中期目標(biāo)是希望在2019 年可以將交付期縮短至14天。”
數(shù)據(jù)驅(qū)動三:反客為主
“盡管我們在自主品牌的數(shù)據(jù)挖掘上處于相對領(lǐng)先的地位,但還是應(yīng)該看到和全球先進(jìn)的同業(yè)來比,還有很大提升空間。比如,福特的‘One Ford’策略,所有的產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)和技術(shù)都是一致的,這樣數(shù)據(jù)的一致性會非常好,相應(yīng)的利用數(shù)據(jù)資產(chǎn)挖掘新機(jī)遇的可能性會大很多。”盡管對業(yè)績逆市增長進(jìn) 行了強(qiáng)力的IT支撐,但馬軍更多著眼于海外先進(jìn)企業(yè)在量化管理上的優(yōu)勢進(jìn)行趕超,“什么是精益化管理?不能量化,就不能管理,更談不上‘每天好一點(diǎn)點(diǎn)的’ 的持續(xù)精益改進(jìn)。”
隨著信息化程度的深入,長安汽車IT部門的核心角色已經(jīng)從業(yè)務(wù)的支撐向?qū)I(yè)務(wù)的引領(lǐng)轉(zhuǎn)變,“這個轉(zhuǎn)變的節(jié)點(diǎn)主要是發(fā)生在2010年。”馬軍對此記憶猶新。
2010年,長安汽車趁著國內(nèi)汽車市場進(jìn)入換擋期之際,把相當(dāng)一部分精力用于強(qiáng)化內(nèi)功上,一下子上了8個精益項(xiàng)目,除了生產(chǎn)之外,還涉及研發(fā)、 工藝、市場、投資、工藝、財務(wù)等多個板塊,而IT部門在這場全面精益化的推進(jìn)過程中扮演著關(guān)鍵的幕后推手角色。當(dāng)時由于長安汽車除了生產(chǎn)管理部門之外,其 他部門對精益管理的變革理念缺乏足夠的心理準(zhǔn)備,這些齊頭并進(jìn)的精益項(xiàng)目一下子引起了公司11位分管老總的反彈。
面對質(zhì)疑的聲浪,馬軍帶領(lǐng)IT部門在IT系統(tǒng)中抓取了100多萬條數(shù)據(jù),沿著上述8個精益項(xiàng)目的軸線全方位與國際先進(jìn)同行對標(biāo),“IT部門是沒 有自己利益立場的,我們最終讓數(shù)據(jù)說話,這樣的做法說服力最強(qiáng)。”馬軍的這個舉措最終贏得了全公司的認(rèn)同與支持,最終這場全面精益化變革得以深入推進(jìn)。
事實(shí)上,恰恰是由于較早啟動了全面精益化的轉(zhuǎn)型,使得長安汽車在近兩年的汽車產(chǎn)業(yè)增速下滑中保持了強(qiáng)勁的增長動力。根據(jù)長安汽車最新公布的半年 報來看,2014年上半年實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入242億元,同比增長19. 77%,實(shí)現(xiàn)歸屬母公司凈利潤36.28億元,同比增長195%,EPS為0.78元。其中第二季度營業(yè)收入120億元,同比增長25.5%,實(shí)現(xiàn)歸屬母 公司凈利潤16.55億元,同比增長112%。
如今,長安汽車的IT部門已經(jīng)成為整個公司管理創(chuàng)新的牽引者。“我們過去的提法一直是——‘管理加IT’,管理先行,IT支持。今年5月15 日,我們董事長定調(diào)——IT不再僅僅是功能和手段,應(yīng)該是產(chǎn)品、是驅(qū)動力。因此,我們的管理信息部也改名為管理創(chuàng)新與IT中心,并增添了信息化創(chuàng)新處、開 源處和算法中心。這對于我們下一步的工作,有一種打開了頭頂上面的天花板的感覺。”
數(shù)據(jù)驅(qū)動四:無中生有
在采訪的最后,馬軍提到了一個長安汽車高管們開始不斷思考的問題——“10年后消費(fèi)者還需不需要通過買車來獲得交通服務(wù)?”
馬軍以自身的購車經(jīng)歷現(xiàn)身說法,“我賣過兩次二手車,把折舊、保險、油費(fèi)、保養(yǎng)、維修等等所有成本總體算過之后,發(fā)現(xiàn)通過買車來獲得交通服務(wù)的成本實(shí)在太高了。”
事實(shí)上,早在2013年8月,長安汽車高層在封閉學(xué)習(xí)和研討時就已經(jīng)聚焦討論“10年后消費(fèi)者是否還需要買車”這個話題,當(dāng)時正是嘀嘀打車與快 的兩家投入巨資補(bǔ)貼打車市場的“互聯(lián)網(wǎng)全面侵入生活浪潮”的第一波高|潮之中,“它們只是把這個問題及早提出來了而已,我們認(rèn)為技術(shù)的變革會推動商業(yè)模式的 改變。”馬軍對這個生死攸關(guān)的問題保持著非常清醒的認(rèn)識。
按照馬軍的理解,技術(shù)變革對汽車行業(yè)帶來的影響主要體現(xiàn)在三方面:一是汽車會越來越智能化,谷歌的無人駕駛汽車已經(jīng)開始了很好的嘗試;二是汽車 動力系統(tǒng),隨著環(huán)保要求日益嚴(yán)格以及電池和軟件技術(shù)不斷發(fā)展,電動機(jī)將會顛覆內(nèi)燃機(jī)現(xiàn)有的主導(dǎo)地位。特斯拉的橫空出世就是明證;三是消費(fèi)模式變化,云計算 讓IT服務(wù)化,未來“汽車即服務(wù)”,也將為汽車企業(yè)轉(zhuǎn)型服務(wù)提供眾多的機(jī)遇。
“如果向服務(wù)轉(zhuǎn)型,我們過去30年來積累銷售的1000萬臺汽車的背后,就是一千萬的客戶|數(shù)據(jù)。我們?nèi)绾瓮ㄟ^對這些數(shù)據(jù)的挖掘,同時在新增的銷 售中與客戶建立更緊密的互動關(guān)系,這些都左右著我們?nèi)绾瓮ㄟ^大數(shù)據(jù)戰(zhàn)略建立全新的商業(yè)模式,甚至未來長安汽車不需要賣車也同樣能夠?yàn)榍О偃f用戶提供優(yōu)質(zhì)的 出行服務(wù)。”值得注意的是,近一兩年來長安汽車的高層頻頻與國內(nèi)各大互聯(lián)網(wǎng)巨頭親密互訪,業(yè)界普遍猜測很可能會推出有相當(dāng)力度的“跨界”合作戰(zhàn)略,“無論 如何,這都需要我們具備良好的數(shù)據(jù)資產(chǎn)的積累、挖掘與經(jīng)營的能力,換句話說就是數(shù)據(jù)對業(yè)務(wù)的驅(qū)動力量。”馬軍補(bǔ)充道。