Lou Gerstner(郭士納)作為IBM的拯救者而為世人所知，他于1993年接掌IBM，任主席兼首席執(zhí)行官，使這家瀕臨破產(chǎn)的公司恢復(fù)元?dú)�，并重振雄風(fēng)。然而，在Lou Gerstner縱橫43年的職業(yè)生涯中，還包括超過十年的麥肯錫經(jīng)驗(yàn)、美國運(yùn)通高管，以及在RJR Nabisco首席執(zhí)行官的四年。自2002年從卸職IBM以來，他一直過著 “雜家”生活，活躍于教育、醫(yī)療保健和私募股權(quán)。在與麥肯錫公司前任全球總裁Ian Davis的談話中，Lou Gerstner就持續(xù)長壽型企業(yè)所擁有的DNA進(jìn)行了思考。
《麥肯錫季刊》：您對企業(yè)的壽命怎么看？如果明確以永續(xù)經(jīng)營為目標(biāo)，我的意思是整整一代或者更久，是否對管理者有幫助？
Lou Gerstner：我不這么認(rèn)為。在我看來，管理者應(yīng)當(dāng)將努力的重點(diǎn)放在在五年或者十年后取得成功。如果公司已經(jīng)存活了比如說20年，下一個(gè)目標(biāo)定在100年，我不認(rèn)為這對管理團(tuán)隊(duì)會(huì)有什么幫助。這不應(yīng)該是他們發(fā)揮能力的地方。
《麥肯錫季刊》：那為什么有些公司能活得很久？
Lou Gerstner：這與行業(yè)息息相關(guān)。許多經(jīng)營了多年的公司屬于變化緩慢的行業(yè)，受外部環(huán)境影響不大，以規(guī)模經(jīng)濟(jì)為特征，或者受到嚴(yán)格的監(jiān)管。
以食品制造為例。這個(gè)行業(yè)的全球巨頭的利潤不一定很高，其銷售額只是以每年1%—2%的幅度增長，與人口增長率基本吻合。但是，這些企業(yè)的運(yùn)氣比較好：新競爭者不多，需要應(yīng)對的變化，無論是科技還是其他方面都相對不大。在汽車行業(yè)，產(chǎn)品周期和規(guī)模經(jīng)濟(jì)令他人望而卻步。而在銀行業(yè)，則是監(jiān)管幫了忙。你在美國看到有許多小型銀行創(chuàng)業(yè)公司，但是大多數(shù)的大銀行能維持如此之久，其原因正是由于州法律和聯(lián)邦法律為成立全國性銀行設(shè)置了重重困難。
《麥肯錫季刊》：相反，在某些行業(yè)，比如說軟件或科技行業(yè)，進(jìn)入和退出壁壘都要低得多，對于新的市場進(jìn)入者而言，資本要求可能也相對較低。
Lou Gerstner：很對，而且在這類行業(yè)，競爭、技術(shù)創(chuàng)新和監(jiān)管制度的變化都要激烈得多。最終取決于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者能否進(jìn)行調(diào)整。我敢說，他們多半不能。想想計(jì)算機(jī)和消費(fèi)電子公司，像Control Data或者RCA吧。長壽要么是由內(nèi)部現(xiàn)有領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)推動(dòng)，要么是由外部空降的新領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)來推動(dòng)，他們具備引導(dǎo)公司向一個(gè)迥然不同的競爭環(huán)境過渡的能力。誰說美國運(yùn)通或者IBM不可能關(guān)門大吉？實(shí)際上IBM一度瀕臨破產(chǎn)。在很長一段時(shí)間，美國運(yùn)通不愿進(jìn)入信用.卡市場，因?yàn)樗J(rèn)為這會(huì)蠶食其旅行支票業(yè)務(wù)。當(dāng)我1993年進(jìn)入IBM時(shí)，沒有可以繼承或者可以持續(xù)的平臺(tái)。公司瀕臨絕境。
《麥肯錫季刊》：那些持久型公司是否有某種DNA，也許是順應(yīng)趨勢的改變的某種意愿，在推動(dòng)其生存下去呢？
Lou Gerstner：除了受保護(hù)行業(yè)之外，在任何行業(yè)，長壽就是變革的能力，而不是在已有的功勞簿上駐足不前。大多公司對現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成了依賴，那么，問題隨之來了：他們很難 “吃掉自己的玉米種.子”，而投身其他活動(dòng)，或者徹底推翻現(xiàn)有做法的一些基本方面，比如價(jià)格結(jié)構(gòu)或者分銷體系。他們發(fā)現(xiàn)重復(fù)做相同的、能復(fù)制成功的事情，比改變要來得容易。他們總結(jié)成功的原因，寫指南書，編指導(dǎo)手冊，圍繞模式的可持續(xù)發(fā)展建立一整套文化。一切都很美好，直到這種模式受到外部威脅。然后，調(diào)整往往是斷斷續(xù)續(xù)的。這要求有一股強(qiáng)大的推動(dòng)力，通常這來自外部力量。Andy Grove(安迪·葛洛夫)說得很好，“只有偏執(zhí)狂才能生存。”
要記得，我們所看到的持久型公司并非那些百年老店。在100年間，它們已經(jīng)變革了25次，或5次、4次，它們已經(jīng)不再是之前那家公司了。如果沒有變通，它們就無法生存。如果給50年前公司的價(jià)值觀和流程拍一張快照，然后同樣給2014年仍然存續(xù)的公司來一張快照，你可以發(fā)現(xiàn)，它變成了另一家公司，除了名字、目標(biāo)和行業(yè)也許還保持不變。能保持以漸進(jìn)方式持續(xù)變革的領(lǐng)導(dǎo)層是真正值得信賴的。它不斷關(guān)注外部世界，關(guān)注市場的風(fēng)吹草動(dòng)、瞬息萬變，并留意競爭對手的一舉一動(dòng)。
《麥肯錫季刊》：價(jià)值觀在支撐公司可持續(xù)發(fā)展方面有多重要？價(jià)值觀是否也可能成為變革的障礙？
Lou Gerstner：我認(rèn)為價(jià)值觀確實(shí)非常非常重要，但我同時(shí)也認(rèn)為太多的價(jià)值觀淪為口號(hào)。當(dāng)我在IBM學(xué)院教課的時(shí)候發(fā)現(xiàn)十家大公司的年報(bào)無一例宣稱，“這就是我們的價(jià)值觀。”讓我吃驚的是，幾乎所有的價(jià)值觀都如出一轍：“我們以客戶為中心；我們重視團(tuán)隊(duì)合作；我們尊重我們的員工隊(duì)伍。”
但是，當(dāng)你來到那些公司，往往會(huì)發(fā)現(xiàn)口號(hào)并沒有落實(shí)為行動(dòng)。我進(jìn)入IBM的第一個(gè)問題就是：“我們有沒有團(tuán)隊(duì)精神？”因?yàn)樾聭?zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵在于是否有能力為客戶提供一套整合方法。“噢，有的，我們有團(tuán)隊(duì)合作。”我被告知。“您看那上面的標(biāo)語。沃森先生1938年就把它們掛在那里了，現(xiàn)在還在那兒。團(tuán)隊(duì)精神！”“哦，很好。”我答道。“我們怎么給員工發(fā)工資？” “噢 ，我們按個(gè)人績效支付工資。” 獎(jiǎng)勵(lì)體系是最有力的行為動(dòng)因，文化也是。團(tuán)隊(duì)精神很難在一個(gè)僅憑個(gè)人績效考核員工薪酬的土壤里生根發(fā)芽。
在美國運(yùn)通，我也發(fā)現(xiàn)類似問題，我們宣稱公司的獨(dú)特能力在于比競爭對手——由一組多元化銀行控股公司擁有的維薩卡和萬事達(dá)卡——提供更加卓越的服務(wù)。實(shí)際上，我們只對財(cái)務(wù)績效進(jìn)行季度性評估，而對服務(wù)質(zhì)量、表述清晰度或電話等待時(shí)間等有關(guān)客戶滿意度的關(guān)鍵問題，每年僅考評一次。員工會(huì)做你要考核的事情，而不是你所期望的事情。
如果公司內(nèi)部實(shí)踐和流程無法推動(dòng)價(jià)值觀的踐行，那么員工就無法理解其精髓。問題在于，你是否創(chuàng)建了一種真正體現(xiàn)價(jià)值觀的行為和行動(dòng)文化以及一套對遵循價(jià)值觀的員工給予獎(jiǎng)勵(lì)的機(jī)制？在美國運(yùn)通，我們一年一度對提供卓越服務(wù)的世界各地的員工頒發(fā)獎(jiǎng)勵(lì)。我永遠(yuǎn)記得，一個(gè)冬天，一位年輕的司機(jī)開車送美國運(yùn)通的客戶去機(jī)場，當(dāng)時(shí)車的擋風(fēng)玻璃碎了，擊中他的頭部。盡管流血不止，他依然繼續(xù)開車，把客戶按時(shí)送上飛機(jī)。通過全球宣傳對這種不可思議的員工奉獻(xiàn)(以及他們所獲得的獎(jiǎng)勵(lì))給予明確認(rèn)同，員工就會(huì)以某種方式去調(diào)整自己的行為。僅僅夸夸其談，說這是你價(jià)值觀的一部分是不夠的。
《麥肯錫季刊》：有些自稱價(jià)值觀強(qiáng)大的公司依然會(huì)發(fā)現(xiàn)變革是艱難的。價(jià)值觀是否會(huì)成為實(shí)現(xiàn)您所說的調(diào)整的某種阻力？
Lou Gerstner：很難說哪些價(jià)值觀本身是不好的。像我所說的那樣，當(dāng)價(jià)值觀被忽視、沒有通過公司內(nèi)部流程加以強(qiáng)化的時(shí)候，問題就出來了。錯(cuò)誤在于沒有嚴(yán)格遵守這些：對市場的敏銳度，對競爭對手的認(rèn)知，以及滿足客戶任何需求的意愿。
在那樣的情形下，變革是相當(dāng)困難的。IBM沉醉于大型機(jī)，因?yàn)榇笮蜋C(jī)是所有收入的來源。但是如果我們準(zhǔn)備改變，就必須把資金從大型機(jī)挪走，然后分配到其他地方。所以，公司怎么說并不重要，關(guān)鍵是它們?nèi)绾巫�。你以為伊士�?mdash;柯達(dá)沒有看到數(shù)碼攝影取代膠片的趨勢嗎？
他們當(dāng)然看到了。他們發(fā)明了數(shù)碼技術(shù)。如果說他們有一套對市場敏銳、以客戶為導(dǎo)向的價(jià)值觀——我確信他們有——那么他們必定沒有遵循它。所以，柯達(dá)沒能實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)折。
《麥肯錫季刊》：您在私募股權(quán)行業(yè)的經(jīng)驗(yàn)中，是否也有相關(guān)的教訓(xùn)呢？
Lou Gerstner：我想私募股權(quán)活動(dòng)傾向于發(fā)生在企業(yè)周期的末端，當(dāng)一家公司已經(jīng)陷入困境，管理不善，或者亟需建立新的領(lǐng)導(dǎo)層的時(shí)候。所以，私募股權(quán)成為外部代.理，是在管理層無法有效運(yùn)作時(shí)才會(huì)出現(xiàn)。
《麥肯錫季刊》：公司內(nèi)部的代際管理是保持適應(yīng)能力和市場敏銳度的一個(gè)重要組成部分嗎？有意讓年輕人參與到常規(guī)決策中，是否有助于創(chuàng)造合適的變革條件？
Lou Gerstner：所有這些事情的問題都在于，前進(jìn)和退出都有風(fēng)險(xiǎn)。在我的職業(yè)生涯當(dāng)中，很多時(shí)候是年長的智者阻止了年輕人對短期經(jīng)濟(jì)利益的迷失。因此，你當(dāng)然應(yīng)該傾聽整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)的聲音。從我的經(jīng)驗(yàn)來看，如果秉持思想至上，愿意傾聽年輕人的想法——當(dāng)然，如果他或她說的是事實(shí)——那樣的組織往往是最健康的。
IBM的繼任者大力倡導(dǎo)我們稱之為IBM jam的即興大討論。IBM jam持續(xù)數(shù)日，每個(gè)員工都能參與其中，討論對云計(jì)算或移動(dòng)計(jì)算之類的重要議題。這體現(xiàn)了IBM為發(fā)掘年輕人、新員工的創(chuàng)意而不僅僅是高級(jí)管理人員一言堂所作的切實(shí)努力。始終傾聽年輕人的意見不能確保你能制定出最佳策略，但是如果你完全不去傾聽，你肯定得不到最佳策略。
《麥肯錫季刊》：您認(rèn)為所有權(quán)結(jié)構(gòu)會(huì)有影響嗎？我們注意到大部分持久型公司都是私人的。
Lou Gerstner：在美國，私營公司明顯比公開上市公司多得多。不過有一件事我想說，就是上市公司會(huì)更關(guān)注短期收益，但私營公司并不會(huì)太在意，因?yàn)橐晃蹲非蠖唐谛б鎸鹃L壽具有相當(dāng)大的破壞力。
其實(shí)，這并不是一件好事。如果分析師只是因?yàn)槟彻镜谝粋�(gè)季度賺了89美分而不是93美分就看低它的股票，誰會(huì)說他是正確的呢？某公司是否在思考長期競爭力？是否認(rèn)為這是一個(gè)再投資的絕佳機(jī)會(huì)，還是只是希望每股收益每季度都上漲？當(dāng)期收益的壓力可能導(dǎo)致對公司長期競爭力投資不足。
讓我覺得十分有趣的是，像亞馬遜能夠說服全世界投資者它不會(huì)賺取高額利潤，因?yàn)樗顿Y于未來——包括建造倉庫、建設(shè)分銷網(wǎng)絡(luò)、建立硬件和軟件應(yīng)用。這樣的公司真是鳳毛麟角。它的運(yùn)作方式就像一家私營公司。因?yàn)樗綘I公司的運(yùn)營，能夠不受長期與短期投資及績效取舍壓力的束縛。
此訪談?dòng)甥溈襄a前任全球總裁Ian Davis以及麥肯錫出版部的Tim Dickson主持。
