安然、泰科、世界通信公司。金融危機(jī)。公司丑聞和道德災(zāi)難正在摧毀美國經(jīng)濟(jì)，現(xiàn)在是時(shí)候冷靜地反思一下了。這些災(zāi)難有什么共同之處？我們認(rèn)為，在對(duì)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的過度依賴是罪魁禍?zhǔn)字弧?/p>
在20世紀(jì)70年代中后期和80年代，有一種管理思想開始出現(xiàn)，該觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的主要任務(wù)是最大限度地提升股東利益。隨著時(shí)間的推移，這種觀點(diǎn)后來被稱為金融化，實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值最大化成為最流行的信條。隨著時(shí)間的推移，這種觀點(diǎn)幾乎成了公理，在眾多學(xué)派看來，對(duì)它的質(zhì)疑無異于異端邪說。
這種觀點(diǎn)具體到公司環(huán)境就變成了對(duì)于員工進(jìn)行基于業(yè)績的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。人們似乎認(rèn)為：只要激勵(lì)得當(dāng)，人們就會(huì)努力地提高業(yè)績，從而提升公司的業(yè)績。哈佛商學(xué)院的學(xué)者布里?安霍爾（Brian Hall）和南加州大學(xué)的學(xué)者凱文?墨菲（Kevin Murphy）研究發(fā)現(xiàn)，在20世紀(jì)90年代初，只有不到10％的上市公司高管的薪酬和股票價(jià)格掛鉤，但到2003年，這一比例已激增至近70 ％。
然而，批評(píng)者指出，許多高層管理人員由于短期業(yè)績而贏得豐厚報(bào)酬，但最終卻給公司帶來災(zāi)難，高管的天價(jià)薪酬引起了媒體和公眾嘩然，可即便如此，這樣的薪酬體系仍然在繼續(xù)。華爾街日?qǐng)?bào)在三月中旬報(bào)道稱美國50家大公司的總裁去年的獎(jiǎng)金漲幅超過30％，這僅是經(jīng)濟(jì)衰退以來的最高幅度。
必須明確，我們不是建議公司放棄經(jīng)濟(jì)激勵(lì)。事實(shí)上，有證據(jù)表明這些獎(jiǎng)勵(lì)可以激發(fā)更好的業(yè)績和生產(chǎn)率。為了評(píng)估多個(gè)研究的結(jié)果，研究人員使用了一種叫做 Meta分析的方法。愛荷華大學(xué)的薩拉瑞斯（Sara Rynes）和她的同事做出了總結(jié)：對(duì)員工個(gè)人進(jìn)行經(jīng)濟(jì)激勵(lì)平均能提高其業(yè)績和生產(chǎn)率各達(dá)42％和49％。
但這些收益是有代價(jià)的。我們關(guān)注的是經(jīng)濟(jì)激勵(lì)產(chǎn)生了意想不到的后果。經(jīng)濟(jì)激勵(lì)對(duì)不道德的行為、嫉妒和員工流動(dòng)、以及員工對(duì)于工作的內(nèi)在興趣有什么影響？我們可以采取什么措施來減輕其負(fù)面影響？
三個(gè)重要的風(fēng)險(xiǎn)
幾年前，通用磨坊旗下的公司綠巨人公司的一個(gè)工廠出了個(gè)問題：在冷凍豌豆的包裝袋里發(fā)現(xiàn)了昆蟲的殘肢。為了提高產(chǎn)品質(zhì)量和清潔度，管理人員設(shè)計(jì)了一個(gè)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，通過找到昆蟲的殘肢，員工可以獲得獎(jiǎng)金。結(jié)果員工的反應(yīng)是從家里帶來昆蟲的殘肢，將其放入冷凍豌豆的包裝內(nèi)，然后“找到”這些殘肢以賺取獎(jiǎng)金。
這不是一個(gè)極端的例子，但是它反應(yīng)了一個(gè)嚴(yán)重的問題。激勵(lì)可以提高業(yè)績，但他們不能保證員工以最道德或講倫理的方式獲得獎(jiǎng)勵(lì)。沃頓商學(xué)院管理學(xué)教授馬利斯·施韋澤（Maurice Schweitzer）和他的同事研究表明，當(dāng)人們因?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)而獲得回報(bào)時(shí)，他們更可能作出不道德的行為，例如通過夸大其業(yè)績來作弊。尤其當(dāng)員工就差一點(diǎn)就能達(dá)成目標(biāo)時(shí)更可能會(huì)作弊。哈佛商學(xué)院的邁克爾?延森甚至表示，通過作弊方式賺取獎(jiǎng)金—如將半成品裝箱發(fā)貨或扭曲報(bào)表數(shù)據(jù)以超越分析師的預(yù)期—已經(jīng)成為許多公司的通常做法。
如果存在高額的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)，很多員工將跨越倫理的界限，以贏取獎(jiǎng)金，他們會(huì)說服自己為達(dá)目的可以不擇手段。當(dāng)我看重一個(gè)回報(bào)，我們常常會(huì)選擇最短，最簡單的途徑來得到它，然后說服自己我們根本就沒有做錯(cuò)。這種合理化自己行為的傾向是如此普遍，以至于心理學(xué)家卡羅爾塔維斯（Carol Tavris）和埃利奧特阿倫森（Elliot Aronson）最近出版了一本名為《錯(cuò)誤被犯了（但不是我犯的）》的書來解釋我們是如何為有害和不道德的行為辯護(hù)。
“除了鼓勵(lì)不良行為外，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)會(huì)造成薪酬差距，從而加劇員工流動(dòng)，影響業(yè)績。當(dāng)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)基于業(yè)績時(shí)，做同樣工作的管理人員和普通員工將得到不同的報(bào)酬。許多研究表明，人們衡量薪資的時(shí)候往往是看絕對(duì)數(shù)，以及看他們的同行拿多少。因此，薪酬差異可能導(dǎo)致沮喪、嫉妒、嫉妒、失望和不滿。這是因?yàn)樾劫Y不僅讓我們能夠養(yǎng)活自己和家人，它也反應(yīng)我們的價(jià)值和在企業(yè)中的地位。在2004年谷歌的拉里?佩奇（Larry Page）和謝爾蓋?布林（Sergey Brin）創(chuàng)建了‘創(chuàng)始人獎(jiǎng)’給做出重大貢獻(xiàn)的員工幾百萬美元的股票作為獎(jiǎng)勵(lì)。其目的是為了吸引、獎(jiǎng)勵(lì)和留住核心人才，但博客作家格雷格?林登（Greg Linden）表示，該獎(jiǎng)勵(lì)“適得其反”，因?yàn)槟切]拿到獎(jiǎng)勵(lì)的員工感覺自己被忽視了。
這種說法有確鑿的證據(jù)支持。巴黎圣母院的麥特?布盧姆（Matt Bloom）發(fā)現(xiàn)，薪酬差距較大的企業(yè)的管理層和員工的流動(dòng)率更高。他還發(fā)現(xiàn)，相比其他球隊(duì)，球員之間薪酬差距最大的美國職業(yè)棒球大聯(lián)盟棒球隊(duì)輸?shù)舻谋荣惛啵梅指�，失分更多。高業(yè)績員工帶來的好處似乎被低業(yè)績員工的負(fù)面影響抵消，因?yàn)樗麄冇X得受到了不公平待遇，并因此變得更不努力。
同樣，羅格斯大學(xué)的菲莉絲?西格爾（Phyllis Siegel）和賓夕法尼亞州立大學(xué)的唐納德?漢姆布瑞克（Donald Hambrick）發(fā)現(xiàn)，高層管理團(tuán)隊(duì)之間薪酬差距較大的高科技公司具有較低的平均市凈值和股東回報(bào)。研究人員解釋說：“雖然基于個(gè)人對(duì)公司的價(jià)值的薪資體系表面上沒有問題，它卻有可能影響團(tuán)隊(duì)協(xié)作，因?yàn)楦吖軅兺鶗?huì)互相攀比。”
其他研究也表明，管理人員更容易離開薪酬差距很大的公司。所以結(jié)論是，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的本質(zhì)決定了它必然導(dǎo)致薪酬差距，并經(jīng)常損害業(yè)績、有損團(tuán)隊(duì)合作和留住人才。
經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的第三個(gè)風(fēng)險(xiǎn)在于減少了內(nèi)在動(dòng)機(jī)。在20世紀(jì)70年代，斯坦福大學(xué)的馬克萊佩爾（Mark Lepper）和同事設(shè)計(jì)了一個(gè)研究，參與者被邀請(qǐng)為了樂趣而玩某個(gè)游戲。接著，研究人員開始為游戲的贏家提供獎(jiǎng)品。后來當(dāng)他們不再提供獎(jiǎng)品時(shí)，參加者便不再玩游戲了。最開始只是一個(gè)有趣的游戲，可是提供了獎(jiǎng)品以后，這個(gè)游戲變成了工作。這就是所謂的過度理由效應(yīng)：我們對(duì)某個(gè)任務(wù)的內(nèi)在興趣可以被一個(gè)強(qiáng)大的激勵(lì)掩蓋，這使我們相信我們是為了那個(gè)激勵(lì)而工作。由羅切斯特大學(xué)心理學(xué)家愛德華?德西（Edward Deci）和理查德?瑞安（Richard Ryan）牽頭的許多研究表明，獎(jiǎng)勵(lì)往往會(huì)損害我們對(duì)有趣的，具有挑戰(zhàn)性的任務(wù)的內(nèi)在動(dòng)力—尤其是當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)被提前宣布或有條件發(fā)放時(shí)。
自主性、掌握能力與工作的意義
因此，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)產(chǎn)生的良好結(jié)果需要和不良結(jié)果加以權(quán)衡。這些不良反應(yīng)包括：鼓勵(lì)不道德的行為；導(dǎo)致薪酬差距從而降低業(yè)績并加劇員工流動(dòng)；減少工作中的內(nèi)在興趣。要限制負(fù)面影響，我們建議經(jīng)濟(jì)激勵(lì)應(yīng)該（1）主要用于大多數(shù)員工都不感興趣的任務(wù)；（2）激勵(lì)金額要小，從而不破壞內(nèi)在動(dòng)機(jī)；（3）輔以促進(jìn)內(nèi)在動(dòng)機(jī)的大舉措。
斯坦福大學(xué)的琪普希思（Chip Heath）發(fā)現(xiàn)，管理者往往太看重外在激勵(lì)：他們太依賴經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)，低估了內(nèi)在動(dòng)機(jī)的重要性。在《驅(qū)動(dòng)力：我們令人驚訝的驅(qū)動(dòng)因素》一書中，丹尼爾?平克（Daniel Pink）總結(jié)了大量證據(jù)，說明內(nèi)在動(dòng)機(jī)往往由三大因素支撐：自主性、掌握能力與意義。如果工作能夠讓人可以做出自主選擇，發(fā)展自己的技能，做有意義的事情，那么人們往往會(huì)非常努力并取得良好業(yè)績。相關(guān)證據(jù)還說明了第四個(gè)因素的重要性：集體感。
自主性意味著員工能自由選擇做什么，何時(shí)做，在哪里做和如何去做。大量研究表明，當(dāng)個(gè)人和團(tuán)隊(duì)被給予自主權(quán)時(shí)，他們往往對(duì)工作更負(fù)責(zé)，投入更多時(shí)間和精力，開發(fā)更高效和創(chuàng)新的流程，最終生產(chǎn)的質(zhì)量和數(shù)量都更高。例如，在一家印刷公司的研究中，密歇根州大學(xué)的弗雷德?摩根生（Fred Morgeson）及其同事發(fā)現(xiàn)，當(dāng)團(tuán)隊(duì)缺乏明確的反饋和信息系統(tǒng)時(shí)，給他們更多的自主權(quán)，他們會(huì)花更多精力，使用更多技能，花更多時(shí)間去解決問題。許多其它研究表明，讓員工行使更多的有關(guān)目標(biāo)、任務(wù)、工作計(jì)劃和工作方法的選擇權(quán)，可以增加他們的主動(dòng)性和業(yè)績。
掌握能力意味著員工能有機(jī)會(huì)培養(yǎng)專業(yè)知識(shí)，技能和專業(yè)知識(shí)。研究表明，當(dāng)員工被給予掌握和學(xué)習(xí)的機(jī)會(huì)，他們自然會(huì)利用機(jī)會(huì)去學(xué)習(xí)和貢獻(xiàn)。例如，在英國謝菲爾德大學(xué)的托比?沃爾（Toby Wall）和同事的研究中，生產(chǎn)設(shè)備的操作員被給予了培養(yǎng)設(shè)備修理能力的機(jī)會(huì)，而不是等著工程師、程序員和主管來修。操作員抓住這個(gè)掌握的機(jī)會(huì)，想了辦法來減少停機(jī)時(shí)間，并學(xué)習(xí)了如何防止未來出現(xiàn)問題。因此，他們能夠更快地完成維修，減少維修的總次數(shù)。
意義意味著對(duì)有意義的工作或事業(yè)的貢獻(xiàn)和興趣。亞當(dāng)?格蘭特（本文的作者之一）發(fā)現(xiàn)，只要員工遇到哪怕一個(gè)從他們工作中獲益的客戶，顧客或最終用戶，他們就會(huì)更理解他們的工作目的，更努力和聰明地工作。例如，當(dāng)大學(xué)籌款者遇到得到他們資助的學(xué)生，他們的每小時(shí)通話數(shù)量就會(huì)翻倍，每周的籌款額上升500％。又比如，放射科醫(yī)生正在評(píng)估一張X光片子，在他看到這位病人的照片后，他們會(huì)更感同身受，更努力工作，提高診斷的準(zhǔn)確性。在“印度方式”一文中，沃頓商學(xué)院管理教授彼得?卡普利（Peter Cappelli），哈伯·辛格（Harbir Singh），吉特德拉?辛格（本文的作者之一）和邁克爾?尤西姆（Michael Useem）發(fā)現(xiàn)，印度公司已經(jīng)通過培育員工強(qiáng)烈的使命感獲得了成功。正如經(jīng)濟(jì)學(xué)之父亞當(dāng)?斯密在《道德情操論》中寫道：“我們可以認(rèn)為，無論一個(gè)人多么自私，他本性里的一些原則會(huì)讓他關(guān)心別人的命運(yùn)，希望別人快樂，雖然除了看到別人幸福他也高興之外，他不能從中得到任何東西。
集體感意味著社區(qū)感，歸屬感和被人重視。雖然經(jīng)濟(jì)激勵(lì)可以增強(qiáng)明星員工和集體的聯(lián)系，但是卻往往阻礙了其他員工的聯(lián)系，因?yàn)樗鼘?dǎo)致了薪酬差距。研究一致表明，員工流動(dòng)的最大原因不是薪資，而是與上司、同事和客戶的關(guān)系。佐治亞州立大學(xué)的羅杰?格里菲斯（Rodger Griffeth）牽頭的meta分析表明，與直接上司關(guān)系的質(zhì)量對(duì)員工的辭職決定的重要性是薪酬水平和對(duì)薪酬滿意度的兩倍以上。即使是很小的、但真誠的感謝也能讓員工感覺受到重視。在與哈佛商學(xué)院的弗蘭切斯卡?吉諾（Francesca Gino）進(jìn)行的一項(xiàng)研究中，格蘭特發(fā)現(xiàn)，在一個(gè)外部經(jīng)理去看望呼叫中心員工，對(duì)他們的工作表示贊賞之后，一周內(nèi)他們的努力增加了51％�？傊�，與集體的關(guān)系對(duì)留住人才和提高工作自覺性非常重要。
創(chuàng)造適當(dāng)?shù)姆諊?/p>
加州州立大學(xué)薩加門托分校的研究員艾米?米克爾（Amy Mickel）和美國加州大學(xué)歐文分校的研究員麗莎?巴倫（Lisa Barron）認(rèn)為，管理者還應(yīng)該更多地考慮經(jīng)濟(jì)獎(jiǎng)勵(lì)的象征意義：誰來授予，為什么授予，在哪里授予，向誰授予。
當(dāng)獎(jiǎng)勵(lì)是由高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)來授予時(shí)，員工會(huì)覺得更有意義。例如，博客作家格雷格?林登表示，“谷歌現(xiàn)在很少授予‘創(chuàng)始人獎(jiǎng)’，而改為授予金額更小的管理層獎(jiǎng)勵(lì)，而且往往由佩奇和布林會(huì)親自頒獎(jiǎng)。”這種頒獎(jiǎng)會(huì)讓獎(jiǎng)勵(lì)更有分量，但也更凸顯了薪酬的差距。通過對(duì)經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的精心設(shè)計(jì)以傳遞更大的象征意義可以提升激勵(lì)的正面效果和減少其不良后果。
那么，關(guān)于經(jīng)濟(jì)激勵(lì)的總體情況是什么樣的呢？我們相信，經(jīng)濟(jì)激勵(lì)在發(fā)揮員工積極性方面有重要作用，但是在現(xiàn)實(shí)中，人的動(dòng)機(jī)比金融化模型構(gòu)建出的簡單設(shè)想要復(fù)雜的多。過度依賴經(jīng)濟(jì)激勵(lì)可能導(dǎo)致意想不到的后果，并會(huì)起到恰好相反的作用。我們還認(rèn)為應(yīng)該創(chuàng)造一個(gè)文化氛圍，以形成規(guī)范、價(jià)值觀和信念，告訴大家（無論有沒有經(jīng)濟(jì)激勵(lì)）哪些是不恰當(dāng)?shù)男袨椤?/p>
也許，如果采取這種做法，威斯康星州基諾沙一所學(xué)校董事會(huì)就不會(huì)讓該校老師的一大筆退休金遭受損失了，因?yàn)樵摱聲?huì)同意把這筆錢用于投資風(fēng)險(xiǎn)很大的債務(wù)抵押債券（CDO）。這些投資品本來就不應(yīng)該出售給他們。顯然這條利益鏈上所有參與者的經(jīng)濟(jì)激勵(lì)完全一致，而這里缺少的正是必要的道德約束。
本文經(jīng)沃頓知識(shí)在線（www.knowledgeatwharton.com.cn）授權(quán)刊出，發(fā)布日期: 2011.04.13。
