雇用
在大多數公司，一個成本達到20,000美元的新計劃能否上馬，需要由高級專家小組開會決定。畢竟，這是一項需要深思熟慮才能決定的重要投資項目。然而，公司在決定是否以20,000美元的工資雇傭一位銷售人員時，他們的認真和盡責的程度卻要低得多。
高管們常犯的另一個錯誤是，他們往往希望能夠雇傭到出色的銷售員。不幸的是，根本就沒有出色的銷售員。問題就出在“出色”這個字上。出色不是一個單獨存在的品質，而是銷售人員和銷售在你的公司里所扮演的地位之間的關系所表現出的一個特點。你不相信嗎？你雇用過多少銷售員，他們擁有漂亮的簡歷、出色的背景和光鮮的外表但在你的公司卻表現糟糕？
擁有高創(chuàng)收能力的銷售團隊的公司從不去物色出色的銷售員。他們會去尋找具備在本公司成為出色銷售員的潛質的正確人選。
首先，公司需要制定一個非常詳細的、理想化的銷售人員標準，這個標準包含了決定一個銷售員能否成功的每一個因素。這個標準建立之后，就開始對候選的銷售人才進行篩選，把他們與這個標準進行比較。有了這個標準，潛在的投資者（當管理層采納了這種理念之后他們就成為投資者）就不需要看著桌子對面的人，揣摩他是否是一名“出色的銷售員”。他們需要了解的是，在候選人和這個標準之間是否存在共性。
入職
許多高管相信只要人一到位，艱苦的工作就結束了。他們不是剛剛雇到了一流銷售高手了嗎？給他一本電話本，讓他開始替公司賣力吧。
盈利能力高的公司知道，當公司雇用了一名新的銷售員之后，真正的工作才開始。對這名新的銷售員是這樣，對公司也是這樣。這個工作就是入職計劃，人們通常認為入職計劃就是讓新員工填寫入職表格，然后為他們準備好辦公室。這些行政上的事務固然必不可少，但它無益于保障公司的這筆新投資或者確保公司在這筆投資上獲得良好回報。
在招聘過程中，銷售人才的篩選程序可以幫助投資者在決定錄用某人之前，就有足夠的信息做出正確的決定。具備潛質的銷售人員來到公司之后，還需要有一套計劃來確保他的潛質在最可能短的時間內轉化為現實。要知道，只要他有一分鐘在閑著而不是在為公司進行銷售，他就只是一個成本。
制定銷售員入職計劃的起點也就是終點。換句話說，如果沒有確認入職計劃的目標，就不可能制定一個有效的入職計劃。投資者需要清楚確認入職計劃的目標，這個目標是基于他們對完成入職計劃的新銷售員的期望。而這些期望是在了解-做-使用背景下確定的。
他們了解到了什么？
了解是指諸如產品知識、銷售區(qū)域分析之類的信息。
他們能做什么？
做是指諸如進行電話營銷或者向別人介紹公司之類的行為。
他們能使用什么？
使用是指利用客戶關系管理或者后臺辦公設備之類的工具或者系統(tǒng)。
了解-做-使用為確認入職計劃的目標提供了框架。在這個背景下設計出的入職計劃以引導新的銷售員達到目標為宗旨。計劃應當以測試和評估作為結束。投資者畢竟想要知道他們的投資是否有所回報。入職計劃的結束是一個里程碑，可以幫助投資者做出判斷。測試可以通過筆試、實踐操作和模擬電話銷售的形式進行。
如果新人不能達到投資人對完成入職計劃的人所期望的能力水平，就應提早結束這筆投資，以保護公司的利益。
管理
微觀管理和宏觀管理之間的爭論已經由來已久。微觀管理通常被定義為不間斷的監(jiān)督式管理。宏觀管理則體現了法國“放任主義”的理念，即放任自流。在這樣的爭論中，你只能在兩個極端之間進行二選一。然而，表現出色的公司把這個爭論放在了一邊，采納了另一種不同的理念。
在企業(yè)，雇用員工和幫助他們盡快勝任工作被視為一項投資。銷售團隊的管理也體現了“投資理念”—銷售團隊的每個成員都是公司做出的一項投資，就像投資者在考慮投資機會的時候會努力去尋找一個完善的商業(yè)計劃一樣，高收益的銷售團隊也是用同樣的理念來確保投資的高回報。
投資者團隊按照“操作向導”的格式來制作一個銷售業(yè)務計劃模板。設計這個計劃的目的是讓投資人對銷售團隊每個成員的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術和措施產生高度的信心。一旦銷售員完成計劃的制定，就會舉行一個投資人電話會議，銷售員在會議上提交這個計劃并請求批準。在電話會議中，由投資人團隊來提出問題，以便讓他們對自己的投資決定產生信心。計劃一旦被接受，就會定期舉行電話會議，向投資人通報銷售計劃實施的進展。
這些公司不再爭論應該微觀管理還是宏觀管理，而是建立一種管理機制，使他們能夠在銷售團隊的投資上獲得高收益。表現好的銷售員將獲得更多的投資（時間、金錢、資源等等）。而那些表現不好的銷售員將失去公司對他們的業(yè)務的投資。
指標
與營銷相關的數據浩瀚無邊，很容易使人暈頭轉向。但更糟糕的是，高管們常常會去關注那些錯誤的數據點。那些認為銷售團隊是一種投資的公司則建立了銷售評估指標管理體系來幫助他們分析銷售業(yè)績。
許多公司把收入作為他們的第一個指標。然而，收入并不是一個指標。收入是銷售團隊一貫地遵循正確的指標而產生的結果。公司不能影響收入，但是可以影響產生收入的行為。投資團隊找到一系列指標，讓他們知道業(yè)務發(fā)展良好。在銷售指標管理系統(tǒng)中包含的每個指標都有四個標準：
·可測量。它應該是容易量化的，而不是僅靠直覺的。
·有意義。數據點要說明對于業(yè)務和銷售者業(yè)績很重要的東西。
·可培訓。如果銷售員在某個領域有所欠缺，可以提供相應的培訓以提升表現。
·以目標為導向。由于指標是可以測量并具有重要意義，需要一個目標來保證這個指標能夠實現。
銷售指標管理系統(tǒng)得以建立之后，投資者能夠監(jiān)督公司的這項投資，采取迅速的行動。
報酬
“你上一筆的銷售說明了你的表現。”這樣的說法最糟糕不過了，因為它和業(yè)務的評估方式相矛盾。華爾街對明天的看重遠過于昨天。而且，正是這個手法，導致公司制定了有缺陷的銷售人員報酬機制。
傳統(tǒng)的觀點是，由于銷售員昨天賣出了東西，所以他們可以獲得工資外的獎勵。以利潤為核心的企業(yè)通過支付獎勵以獲得未來更多的銷售額。他們不僅僅關注如何贏得客戶，更關注如何培育在未來能夠不斷增長的銷售渠道。當公司為了昨天支付獎金時，他們的表現就像心電圖一樣起伏不定。
在制定銷售報酬計劃時，常常以以下的問題作為開頭：
“如果我們的銷售員完成了計劃，我們想要付給他們多少錢？”
雖然這是個重要的問題，但它也不應該作為制定報酬的基礎。由于支付工資以外的報酬是公司做出的進一步投資，應該問的基礎問題其實是這樣的：
“向我們的銷售員發(fā)放獎金（紅利、傭金等等）將怎樣幫助我們在未來獲取更多我們想要的銷售額”
關于這個問題的答案有助于引導我們建立一種銷售團隊報酬機制，不僅獎勵過去的業(yè)績，而且也獎勵未來健康的銷售增長。
這五個方面中的每一個都對你的銷售團隊的盈利能力有重要的影響。以“為收入進行投資”的理念來管理你的銷售團隊雖然看起來不容易，但它所產生的結果卻正是公司所需要的。sidebar
原文經許可摘LeeB.Salz所著YourSalesTeam–WiseInvestmentorMoneyPit（SalesArchitects.net,Minneapolis,MN55311..2011salesarchitects.net）。欒鷗譯。
LeeB.Salz是營銷管理戰(zhàn)略專家，善于幫助企業(yè)通過雇用合適的人，有效地引導他們入職，并借助流程、評估辦法及薪酬機制將其銷售行為與公司的業(yè)務目標保持一致的做法，打造高效的銷售團隊。他是SalesArchitects、BusinessExpertWebinars及TheRevenueAccelerator的創(chuàng)始人和首席執(zhí)行官。
他著有SoarDespiteYourDodoSalesManager一書，并主持了一個名為SalesManagementMinute節(jié)目�？梢酝ㄟ^郵箱lsalz@SalesArchitects.net或者763.416.4321與他取得聯系。
本中文版由世界經理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
