2010年4月，英國(guó)石油公司(BP)在墨西哥灣的鉆井平臺(tái)爆炸，導(dǎo)致11人死亡，并引發(fā)美國(guó)有史以來(lái)最嚴(yán)重的石油泄漏事故。當(dāng)時(shí)擔(dān)任CEO的唐熙華(Tony Hayward)過(guò)度重視此事對(duì)自己職位的影響。別人看來(lái)，他心心念念都是這次事故會(huì)如何影響B(tài)P管理層，特別是影響他自己。爆炸事故約一周后，媒體報(bào)道，唐熙華在倫敦辦公室對(duì)公司高管說(shuō)：“我們做了什么，招來(lái)這種倒霉事情?”雖然有公關(guān)指導(dǎo)，一個(gè)月后他又對(duì)記者說(shuō)：“希望能回到以前的生活。”

唐熙華于當(dāng)年7月被迫辭職。他有過(guò)數(shù)不清的機(jī)會(huì)，可以認(rèn)清墨西哥灣人員傷亡、公眾震驚的大局。BP部署了幾千名工程師控制泄露，唐熙華卻不能在公眾面前表現(xiàn)出一點(diǎn)眼界。他表現(xiàn)得仿佛這次事故是他個(gè)人遭遇的不幸。他反復(fù)強(qiáng)調(diào)細(xì)枝末節(jié)，比如嘗試將責(zé)任推卸給爆炸鉆機(jī)的供應(yīng)商Transocean。他的縮放按鈕似乎就固定在最近距離那一檔。

領(lǐng)導(dǎo)者看待世界的“鏡頭”，對(duì)于他們的戰(zhàn)略決策能力可能提升，也可能造成損害，特別是在遭遇危機(jī)的時(shí)候。鏡頭拉近，密切注意特定細(xì)節(jié)，也許會(huì)只見(jiàn)樹(shù)木，不見(jiàn)森林;而鏡頭拉遠(yuǎn)，縱觀全局，也許會(huì)錯(cuò)失某些細(xì)微之處。

拉近

拉近放大，可以讓細(xì)節(jié)成為關(guān)注焦點(diǎn)。盡管缺乏相關(guān)背景信息，但每個(gè)機(jī)會(huì)都變得引人注目。

近距離管理者尋求的是立等可取的好處，常做出即興決定。他們往往偏好一對(duì)一的交談，而非團(tuán)體會(huì)議。他們想到什么就做什么，希望解決細(xì)節(jié)問(wèn)題。面對(duì)問(wèn)題時(shí)，他們尋找快速解決方案，而不是退后一步思考潛在原因、替代方案或長(zhǎng)期解決方案。他們傾向于去找自己認(rèn)識(shí)的人，而非從外部尋找專家。一些組織限制信息流，獎(jiǎng)勵(lì)快速完成的項(xiàng)目，把員工限制在自己的職位上，更助長(zhǎng)了以上傾向。

近距離視角通常出現(xiàn)在人員關(guān)系密切的環(huán)境中，人才是這種環(huán)境里最重要的資產(chǎn)。例如，某知名專業(yè)服務(wù)公司高管薩姆，在公司漸進(jìn)式增長(zhǎng)的10年里擔(dān)任CEO。他是個(gè)溫和的領(lǐng)導(dǎo)者，可以跟外部相關(guān)團(tuán)體探討戰(zhàn)略，但在采取近距離視角時(shí)最為得心應(yīng)手。他喜歡召集一群人來(lái)辦公室，輕松愉快地討論，而不是在公開(kāi)會(huì)議上討論問(wèn)題。他樂(lè)于回應(yīng)員工個(gè)人提出的要求，可以偶爾幫忙。換言之，他喜歡例外，而非政策。這樣做的結(jié)果是，組織內(nèi)充斥著與員工個(gè)人的私下交易，比如沒(méi)有記錄的預(yù)算分配和休假等。

在沒(méi)有多少外部威脅的繁榮時(shí)期，這種個(gè)人化的方式是可以接受的。然而薩姆任期將滿時(shí)，公司面臨的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境日益激烈，監(jiān)管壓力增加，事事破例行不通了。將政策上的例外集合起來(lái)，依然看不清背后的決策邏輯。基層員工對(duì)規(guī)則和公平性表示擔(dān)心和質(zhì)疑。公司里傳播著徇私偏袒的流言。公司運(yùn)營(yíng)的基礎(chǔ)是人情往來(lái)的庇護(hù)制，用個(gè)人好惡代替了有原則的決策。公司士氣和效率降低，聲譽(yù)受損，更加難以吸引人才。

近距離管理的一個(gè)陷阱是，政策和體系都以內(nèi)部政治為基礎(chǔ)。關(guān)系緊密的人傾向于討論私人生活，一個(gè)人自我表露，其他人也都會(huì)這么做，組織行動(dòng)變成了建立在特殊關(guān)系基礎(chǔ)上的互相幫助。這些人往往抗拒改變，因?yàn)楦淖儠?huì)打破這種社會(huì)平衡。他們個(gè)人化的方式有時(shí)很有價(jià)值，因?yàn)槿藗兓貞?yīng)自己認(rèn)識(shí)的人，速度比回應(yīng)抽象的要求更快。但“幫忙”作為企業(yè)決策的基礎(chǔ)而言太過(guò)薄弱，而且員工無(wú)法相互取代，因?yàn)殛P(guān)系由特定的人“掌握”。還有一個(gè)問(wèn)題是，這樣會(huì)讓“自我”凌駕于制度。

沒(méi)有廣闊的視角和長(zhǎng)期的理念，嚴(yán)重依賴個(gè)人直覺(jué)和人際關(guān)系，這種狀態(tài)潛伏著危機(jī)。過(guò)度個(gè)人化的方式也可能讓管理者迅速注意到微不足道、真假不明的細(xì)節(jié)。某技術(shù)公司CEO是出了名的擅長(zhǎng)制定戰(zhàn)略，卻依然在“近距離”狀態(tài)下做出某些決定。他對(duì)某家著名雜志描寫(xiě)他的文字感到不滿，所以公司停止在那家雜志刊登廣告。這件事讓員工警惕，覺(jué)得向他呈現(xiàn)不好的信息時(shí)一定要小心。

拉近鏡頭，會(huì)導(dǎo)致管理者無(wú)法看清全局，忽略重要的問(wèn)題。在這種狀態(tài)下做出的決定只取決于你自己和你認(rèn)識(shí)的人，而非更廣大的目標(biāo)。近距離視角還會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)地保護(hù)。如果管理者發(fā)言時(shí)開(kāi)始透露出保護(hù)自己地盤的跡象，就是掉進(jìn)了這個(gè)陷阱。

“個(gè)人化”和“自省”不一樣，甚至截然相反。自省是一個(gè)學(xué)習(xí)過(guò)程，需要一個(gè)人以旁觀者視角結(jié)合具體情境審視自己的行為。“近距離”會(huì)增強(qiáng)對(duì)自我的執(zhí)迷，而自我認(rèn)知源于“拉遠(yuǎn)鏡頭”。

拉遠(yuǎn)

拉遠(yuǎn)鏡頭，對(duì)于顧全大局的決策而言是必不可少的。從遠(yuǎn)處看，你可以在采取行動(dòng)前看清全局。在這種狀態(tài)下，你會(huì)結(jié)合具體情境和內(nèi)應(yīng)力原理看待事物，把具體事件視為某種通用模式的實(shí)例，而非特殊的、個(gè)人化的偶然。

土耳其擔(dān)保銀行(Garanti Bank)前CEO阿金·昂戈(Akin Ongor)，帶領(lǐng)公司從平淡無(wú)奇的土耳其本地銀行發(fā)展成為享譽(yù)全球的巨頭，他的方法就是設(shè)置相應(yīng)的流程用于提拔人才，淘汰業(yè)績(jī)?cè)愀獾膯T工。他的裁員公告激起工會(huì)抗議，甚至讓他本人受到死亡威脅，但他并沒(méi)有把這些當(dāng)作針對(duì)自己的人身攻擊，更沒(méi)有耽于意氣之爭(zhēng)。他訴諸媒體，將討論上升到銀行采取這種行為所遵循的原則。他利用“拉遠(yuǎn)鏡頭”，幫助員工、公眾和政府官員看到，經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型時(shí)期的裁員是一種保護(hù)措施，可以保全重要的銀行機(jī)構(gòu)，以便未來(lái)創(chuàng)造更多就業(yè)機(jī)會(huì)�？棺h平息，他得以繼續(xù)在銀行引領(lǐng)變革。

“遠(yuǎn)距離”視角適合高層領(lǐng)導(dǎo)者，但其中也有陷阱。一方面，關(guān)鍵的利益相關(guān)者希望立即看到結(jié)果，確定細(xì)節(jié)無(wú)誤，然后再支持長(zhǎng)期的大局思考。因此，開(kāi)闊的視野須同小規(guī)模的成功并舉，表明方案現(xiàn)實(shí)可行。另一方面，喜歡遠(yuǎn)觀的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)因?yàn)檠酃夥诺锰�高，看不�?jiàn)初露端倪的威脅和新興的機(jī)會(huì)(這也是“近距離”領(lǐng)導(dǎo)者面臨的危險(xiǎn)之一)，難以發(fā)現(xiàn)能夠更好地解釋新出現(xiàn)的新理論。他們從宏觀上查看所有可能的路線，這樣可能會(huì)忽視其中某一條前景光明的道路上某個(gè)適合行動(dòng)的契機(jī)。遠(yuǎn)距離讓既定的高速發(fā)展路線看上去好得太過(guò)分了，領(lǐng)導(dǎo)者可能無(wú)法轉(zhuǎn)向岔路避開(kāi)擁堵。

領(lǐng)導(dǎo)者把注意力放在宏大的理論上，就會(huì)輕易忽視異常狀況，認(rèn)為偶然的異常無(wú)關(guān)緊要，不值一提。他們忘了，大的方向取決于一系列事件的發(fā)酵。

喜歡遠(yuǎn)距離視角的領(lǐng)導(dǎo)者可能會(huì)顯得冷漠。舉個(gè)例子，奧巴馬通過(guò)振奮人心的演講和拉票贏得了總統(tǒng)大選，然后就面臨著嚴(yán)峻的國(guó)家危機(jī)。他高屋建瓴，忙于解決金融危機(jī)等系統(tǒng)性的大問(wèn)題，采用顧問(wèn)建議的政策，阻止更進(jìn)一步的崩潰。但批評(píng)家表示，他沒(méi)能讓美國(guó)的普通百姓感受到他在解決他們的問(wèn)題。支持他的人說(shuō)，他的行動(dòng)符合凱恩斯理論，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看會(huì)顯示出價(jià)值。而凱恩斯自己說(shuō)過(guò)，長(zhǎng)遠(yuǎn)來(lái)看我們都會(huì)死。

還有一個(gè)問(wèn)題是，一直停留在遠(yuǎn)距離視角，畫(huà)面看上去是靜止的，幾乎看不到路線，就好像所有經(jīng)濟(jì)發(fā)展路線都要通過(guò)美聯(lián)儲(chǔ)和各大銀行。拉近視角從社區(qū)和家庭角度看問(wèn)題，原本可以幫助奧巴馬傳達(dá)出一個(gè)信息：他在設(shè)法為更多的人提供直接幫助，比如在地方銀行增加小企業(yè)貸款。遺憾的是，奧巴馬雖然有諸多功績(jī)，支持率卻暴跌，民主黨在2010年中期選舉中大敗。

視角固化

距離調(diào)整不當(dāng)，會(huì)導(dǎo)致失敗。我們已經(jīng)看到，拉近或拉遠(yuǎn)過(guò)了頭，又無(wú)法轉(zhuǎn)換視角，就會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題。

只注重一個(gè)方向，會(huì)導(dǎo)致社會(huì)學(xué)家凡勃倫(Thorstein Veblen)提出的“訓(xùn)練有素的無(wú)能”(trained incapacity)。盡管有天生的潛力，但如果只發(fā)揮自己全部才能的一部分，就會(huì)導(dǎo)致其他部分退化。

近距離和遠(yuǎn)距離視角很難平衡，這個(gè)事實(shí)可以解釋男性和女性領(lǐng)導(dǎo)者之間的一項(xiàng)差異。英士國(guó)際商學(xué)院教授埃米尼亞·伊巴拉(Herminia Ibarra)發(fā)現(xiàn)，女性在“21世紀(jì)”領(lǐng)導(dǎo)力表現(xiàn)的各個(gè)方面得分都很高，如建立關(guān)系和團(tuán)隊(duì)合作，只有設(shè)定愿景的得分不高。關(guān)系與近距離視角有關(guān)，愿景則涉及遠(yuǎn)距離視角。這也許源自有害的刻板印象：男性應(yīng)當(dāng)負(fù)責(zé)大格局的決策，女性則應(yīng)該去做關(guān)愛(ài)照料性質(zhì)的事。關(guān)愛(ài)照料的本質(zhì)決定了這類工作需要近距離視角，注意細(xì)節(jié)，同一時(shí)間只注意一個(gè)孩子或一位高管。對(duì)于那些身家性命全靠把握掌權(quán)者性格喜好的人來(lái)說(shuō)，近距離視角同樣是必要的。傳統(tǒng)的勞動(dòng)分工使得男性傾向于遠(yuǎn)距離視角，女性則傾向于近距離，雙方都很少有機(jī)會(huì)換用另一個(gè)視角。

調(diào)整視角

好的領(lǐng)導(dǎo)者善于調(diào)整視角。面對(duì)問(wèn)題時(shí)，他們會(huì)在應(yīng)對(duì)當(dāng)下情況的同時(shí)尋求結(jié)構(gòu)性的解決方案。他們可以拉近視角看到問(wèn)題，又可以拉開(kāi)距離，尋找相似的情況，探尋問(wèn)題根源，并思考避免問(wèn)題一再發(fā)生的原則或政策。

縮放功能不只是比喻，還可以幫助人們發(fā)展心智能力，具體方式有處理地圖、對(duì)比圖像、從不同出發(fā)點(diǎn)探索問(wèn)題，以及制定能夠反映多視角學(xué)習(xí)的行動(dòng)計(jì)劃等。

“縮放”的比喻，讓我們可以客觀地討論視角差異，并鼓勵(lì)人們轉(zhuǎn)換視角：“讓我們拉近距離看看這個(gè)問(wèn)題”“讓我們拉遠(yuǎn)距離，全面考慮一下”。以縮放為基礎(chǔ)的檢查清單，可以幫助人們停止過(guò)度的個(gè)人化，提醒他們從相關(guān)原則的層面看問(wèn)題，也避免過(guò)度泛化，鼓勵(lì)他們看具體情況。每個(gè)人都可以在工作中運(yùn)用縮放原則，只要提出合適的問(wèn)題，如某個(gè)行動(dòng)是否符合總體目標(biāo)，繼續(xù)推進(jìn)某個(gè)構(gòu)想是否有充足的信息等。

“縮放”理論說(shuō)明，不必用兩極分化的視角看待世界——特異性與結(jié)構(gòu)性，情境式與戰(zhàn)略式，情緒與情景。重點(diǎn)不是二選一，而是要學(xué)習(xí)在兩者間調(diào)整位置。美國(guó)前總統(tǒng)克林頓的政治才能在于，他既能“感同身受”，又能將事件放在歷史和國(guó)際語(yǔ)境下考慮，在短短一次談話或演講的時(shí)間里迅速調(diào)整視角。這種動(dòng)態(tài)的能力是杰出戰(zhàn)略性思考的精髓。

縮放可以幫助領(lǐng)導(dǎo)者在事件發(fā)展成危機(jī)之前及時(shí)處理，在遵守公司長(zhǎng)期可持續(xù)發(fā)展原則的同時(shí)抓住新的機(jī)會(huì)。領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)當(dāng)為縮放留出空間。