隨著中國改革開放步伐的加快 , 特別是加入 WTO 后, 一批國外知名企業(yè)紛紛踏足中國, 以獨(dú)資或合資的方式興建大型項(xiàng)目, 以期在這個(gè)全球最大的市場上有所作為。

伴隨著這些大型項(xiàng)目的建設(shè) , 一些國際流行的建設(shè)管理模式也被陸續(xù)引進(jìn)到中國。“項(xiàng)目管理模式 (PM)” 便是其中之一 , 該模式是指項(xiàng)目業(yè)主聘請一家公司 ( 一般為具備相當(dāng)實(shí)力的工程公司或咨詢公司 ) 代表業(yè)主進(jìn)行整個(gè)項(xiàng)目過程的管理 , 這家公司在項(xiàng)目中被稱做“項(xiàng)目管理承包商 ”(Project Management Contractor), 簡稱為 PMC 。選用該種模式管理項(xiàng)目時(shí) , 業(yè)主方面僅需保留很小部分的基建管理力量對一些關(guān)鍵問題進(jìn)行決策 , 而絕大部分的項(xiàng)目管理工作都由項(xiàng)目管理承包商來承擔(dān)。 PMC 作為業(yè)主的代表或業(yè)主的延伸 , 幫助業(yè)主在項(xiàng)目前期策劃、可行性研究、項(xiàng)目定義、計(jì)劃、融資方案 , 以及設(shè)計(jì)、采購、施工、試運(yùn)行等整個(gè)實(shí)施過程中有效的控制工程質(zhì)量、進(jìn)度和費(fèi)用 , 保證項(xiàng)目的成功實(shí)施 , 達(dá)到項(xiàng)目壽命期技術(shù)和經(jīng)濟(jì)指標(biāo)最優(yōu)化。

目前中國石化與 BASF 合作的揚(yáng)巴項(xiàng)目、與 BP 合作的賽科項(xiàng)目、中國海洋石油與殼牌公司合資的南海石化項(xiàng)目已經(jīng)采用了 PM 模式。 此外中石化與 EXXON 合作的福建項(xiàng)目及石化系統(tǒng)外的許多大項(xiàng)目也都計(jì)劃采用 PM 方式進(jìn)行管理。

一、PM 的特點(diǎn)和分類

PM 通常用于國際性大型項(xiàng)目 , 適宜選用 PMC 進(jìn)行項(xiàng)目管理具有如下特點(diǎn)的項(xiàng)目 :

一一項(xiàng)目投資額大 ( 一般超過 10 億元 ) 且包括相當(dāng)復(fù)雜的工藝技術(shù)。

一一業(yè)主是由多個(gè)大公司組成的聯(lián)合體 , 并且有些情況下有政府的參與。

一一業(yè)主自身的資產(chǎn)負(fù)債能力無法為項(xiàng)目提供融資擔(dān)保。

一一項(xiàng)目投資通常需要從商業(yè)銀行和出口信貸機(jī)構(gòu)取得國際貸款。需要通過 PMC 取得國際貸款機(jī)構(gòu)的信用 , 獲取國際貸款。

一一由于某種原因 , 業(yè)主感到憑借自身的資源和能力難以完成的項(xiàng)目 , 需要尋找有管理經(jīng)驗(yàn)的 PMC 來代業(yè)主完成項(xiàng)目管理 ;這些項(xiàng)目的投資額一般在 5000 萬美元以上。

總之 , 一個(gè)項(xiàng)目的投資額越高 , 項(xiàng)目越復(fù)雜且難度大 , 業(yè)主提供的資產(chǎn)擔(dān)保能力越低 , 就越有必要選擇 PM 進(jìn)行項(xiàng)目管理。

一般 PMC 不參與項(xiàng)目的設(shè)計(jì)、采購、施工、開車等階段的具體工作 ( 業(yè)主經(jīng)常也會把一些具體的設(shè)計(jì)、采購、施工、開車等工作交給 PMC 承擔(dān) , 但嚴(yán)格地說 , 該類具體工作并不屬于 PMC 的范疇 ), 根據(jù) PMC 的工作范圍 , 一般可分為三種類型 :

(1)代表業(yè)主管理項(xiàng)目 , 同時(shí)還承擔(dān)一些界外及公用設(shè)施的設(shè)計(jì) / 采購 / 施工 ( 以下簡稱 EPC) 工作。 這種工作方式對 PMC 來說 , 風(fēng)險(xiǎn)高 , 相應(yīng)的利潤、回報(bào)也較高。

(2)作為業(yè)主管理隊(duì)伍的延伸 , 管理 EPC 承包商而不承擔(dān)任何 EPC 工作。這種 PMC 模式相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)和回報(bào)都較上一類低。

(3)作為業(yè)主的顧問 , 對項(xiàng)目進(jìn)行監(jiān)督、檢查 , 并將未完工作及時(shí)向業(yè)主匯報(bào)。 這種 PMC 模式風(fēng)險(xiǎn)最低 , 接近于零 , 但回報(bào)也低。

二、PMC 的工作內(nèi)容

根據(jù)國際上普遍流行項(xiàng)目階段劃分方式可把項(xiàng)目分為兩個(gè)階段 , 即前期階段 ( 又稱定義階段、 FEL 或 FEED) 和實(shí)施階段 ( 又稱 EPC 階段 , 即設(shè)計(jì) / 采購 / 施工階段 ) 。前期階段指詳細(xì)設(shè)計(jì)開始之前的階段 , 前期階段包含了詳細(xì)設(shè)計(jì)開始前所有的工程活動(dòng) , 該階段工作量雖僅占全部工程設(shè)計(jì)工作量的 20 - 25%, 但該階段對整個(gè)項(xiàng)目投資的影響卻高達(dá) 70 - 90%, 因此該階段對整個(gè)項(xiàng)目十分重要。在項(xiàng)目前期階段 , PMC 的任務(wù)是代表業(yè)主對項(xiàng)目進(jìn)行管理。主要負(fù)責(zé)以下工作 :

(1)項(xiàng)目建設(shè)方案的優(yōu)化 ;

(2)對項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行優(yōu)化管理 ,分散或減少項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn) ;

(3)提供融資方案 , 并協(xié)助業(yè)主完成融資工作 ;

(4)審查專利商提供的工藝包設(shè)計(jì)文件 , 提出項(xiàng)目統(tǒng)一遵循的標(biāo)準(zhǔn)、 規(guī)范 , 負(fù)責(zé)組織或完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、初步設(shè)計(jì)和總體設(shè)計(jì) ;

(5)協(xié)助業(yè)主完成政府部門對項(xiàng)目各個(gè)環(huán)節(jié)的相關(guān)審批工作 ;

(6)提出設(shè)備、材料供貨廠商的短名單、提出進(jìn)口設(shè)備、材料清單 ;

(7)提出項(xiàng)目實(shí)施方案 , 完成項(xiàng)目投資估算 ;

(8)編制 EPC( 或 EP) 招標(biāo)文件 , 對 EPC( 或 EP) 投標(biāo)商進(jìn)行資格預(yù)審 , 完成招標(biāo)、評標(biāo)。

在項(xiàng)目實(shí)施階段 , 由中標(biāo)的總承包商負(fù)責(zé)執(zhí)行詳細(xì)設(shè)計(jì)、采購和建設(shè)工作。 PMC 在這個(gè)階段里 , 代表業(yè)主負(fù)責(zé)全部項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)和監(jiān)理作用 , 直到項(xiàng)目完成 , 主要負(fù)責(zé)以下工作 :

(1) 編制并發(fā)布工程統(tǒng)一規(guī)定 ;

(2) 設(shè)計(jì)管理、協(xié)調(diào)技術(shù)條件 , 負(fù)責(zé)項(xiàng)目總體中某些部分的詳細(xì)設(shè)計(jì) ;

(3) 采購管理并為業(yè)主的國內(nèi)采購提供采購服務(wù) ;

(4) 同業(yè)主配合進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備、組織試車 , 組織裝置考核、驗(yàn)收 ;

(5) 向業(yè)主移交項(xiàng)目全部資料。

在各個(gè)階段 ,PMC 應(yīng)及時(shí)向業(yè)主報(bào)告工作 , 業(yè)主則派出少量人員對 PMC 的工作進(jìn)行監(jiān)督和檢查。

三、PM 模式的優(yōu)勢

采用 PM 模式的項(xiàng)目 , 通過 PMC 對環(huán)節(jié)的科學(xué)管理 , 可大規(guī)模節(jié)約項(xiàng)目投資。

1、通過項(xiàng)目設(shè)計(jì)優(yōu)化以實(shí)現(xiàn) , 項(xiàng)目壽命期成本最低

PMC 會根據(jù)項(xiàng)目所在地的實(shí)際條件 , 運(yùn)用自身的技術(shù)優(yōu)勢 , 對整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行全方位的技術(shù)經(jīng)濟(jì)分析與比較 , 本著功能完善、技術(shù)先進(jìn)、 經(jīng)濟(jì)合理的原則對整個(gè)設(shè)計(jì)進(jìn)行優(yōu)化。

項(xiàng)目總的設(shè)計(jì)原則如下 :

一一項(xiàng)目應(yīng)能夠持續(xù)滿足規(guī)定的運(yùn)行指標(biāo)要求 , 應(yīng)使用成熟可靠的設(shè)計(jì) , 技術(shù)、設(shè)備、布置應(yīng)運(yùn)用經(jīng)過驗(yàn)證的設(shè)計(jì) , 即在其他地方曾被成功嘗試。

一一全廠空間應(yīng)該在適當(dāng)考慮維修要求的前提下最小化 , 不應(yīng)超出設(shè)計(jì)基礎(chǔ)總布置圖中分配的區(qū)域 , 項(xiàng)目現(xiàn)場要盡量保持現(xiàn)有綠化。

一一設(shè)計(jì)應(yīng)使項(xiàng)目壽命期成本 (LCC) 最低。

一一在設(shè)計(jì)中應(yīng)貫徹能夠加強(qiáng)裝置可靠性的原則 , 如選用耐用的設(shè)備和現(xiàn)場儀表等, 重要設(shè)備應(yīng)安裝備用設(shè)備除非綜合效益不合理 , 所有需要定期維修的設(shè)備都需要考慮便于維修并留有足夠的空間。

一一不同的設(shè)計(jì)專業(yè)應(yīng)使用統(tǒng)一的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范以方便將來的維修和備件準(zhǔn)備等。

一一原材料國產(chǎn)化 , 設(shè)備和材料必須滿足價(jià)格、質(zhì)量和交付時(shí)間的要求 , 如果滿足上述要求則應(yīng)優(yōu)先考慮使用中國材料并盡可能使用當(dāng)?shù)氐姆��?wù)。

一一裝置單元的能力不應(yīng)有設(shè)計(jì)裕量。工廠應(yīng)能夠自始至終按照設(shè)計(jì)能力運(yùn)轉(zhuǎn)。

一一能源效率應(yīng)盡可能高 ;這有助于降低燃料消耗、操作費(fèi)用并減少氣體排放。

2、在完成基礎(chǔ)設(shè)計(jì)之后通過一定的合同策略 , 選用合適的合同方式進(jìn)行招標(biāo)

首先需要把項(xiàng)目分解成若干個(gè)工作包 , 分包時(shí)應(yīng)遵循如下原則 :

一一由地域來劃分 ( 布置較接近的裝置放在一個(gè)包內(nèi) );

一一減少及簡化接口 ;

一一每個(gè)包限定一定的投資 ,以化解或減少 EPC 帶來的風(fēng)險(xiǎn)。

主要考慮的合同形式為 EPC 、 EP + C 、E + PC 三種，此外其他還有固定單價(jià)合同 ( 包括服務(wù)合同 ) 、租賃合同等合同形式。 PMC 會根據(jù)不同工作包設(shè)計(jì)深度、技術(shù)復(fù)雜程度、 工期長短、工程量大小等因素綜合考慮采取哪種合同形式 , 從而從整體上給業(yè)主節(jié)約投資。

3、通過 PMC 的多項(xiàng)目采購協(xié)議及統(tǒng)一的項(xiàng)目采購策略 , 降低投資

多項(xiàng)目采購協(xié)議是業(yè)主就一種商品 ( 設(shè)備 / 材料 ) 與制造商簽訂的供貨協(xié)議。與業(yè)主簽訂該協(xié)議的制造商該項(xiàng)目這種商品 ( 設(shè)備、材料 ) 的唯一供應(yīng)商。業(yè)主通過此協(xié)議獲得價(jià)格、日常運(yùn)行維護(hù)等方面的優(yōu)惠。各個(gè) EPC 承包商必須按照業(yè)主所提供的協(xié)議去采購相應(yīng)的設(shè)備。

多項(xiàng)目采購協(xié)議是 PM 項(xiàng)目采購策略中的一個(gè)重要部分。在項(xiàng)目中 , 要適量的選擇商品的類別 , 以免對 EPC 承包商限制過多 , 直接影響積極性。

PMC 還應(yīng)負(fù)責(zé)促進(jìn)承包商之間的合作 , 以符合業(yè)主降低項(xiàng)目總投資的目標(biāo) , 包括最優(yōu)化的項(xiàng)目中內(nèi)容 , 以及獲得合理 ECA( 出口信貸 ) 數(shù)量和全面符合計(jì)劃的要求。

4、PMC 的現(xiàn)金管理及現(xiàn)金流量優(yōu)化

PMC可通過其豐富的項(xiàng)目融資和財(cái)務(wù)管理經(jīng)驗(yàn) , 并結(jié)合工程實(shí)際情況 , 對整個(gè)項(xiàng)目的現(xiàn)金流進(jìn)行優(yōu)化。而且 , 業(yè)主同PMC之間的合同形式基本是一種成本加獎(jiǎng)勵(lì)的形式 , 如果通過PMC的有效管理使投資節(jié)約 ,PMC將會得到節(jié)約部分 的一定比例作為獎(jiǎng)勵(lì)。

與國內(nèi)傳統(tǒng)的基建指揮部建設(shè)管理模式相比 ,PMC 主要具備以下幾點(diǎn)優(yōu)勢 :

第一 , 有助于提高建設(shè)期整個(gè)項(xiàng)目管理的水平 , 確保項(xiàng)目成功建成。

業(yè)主所選用承擔(dān) PMC 的公司大都是國內(nèi)外知名的工程公司 , 他們有著豐富的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)和多年從事 PMC 的背景 , 因其專業(yè)從事工程建設(shè)管理 , 其技術(shù)實(shí)力和管理水平均強(qiáng)于附屬于業(yè)主的基建指揮部。

第二 , 有利于幫助業(yè)主節(jié)約項(xiàng)目投資。

業(yè)主在和 PMC 簽定的合同中大都有節(jié)約投資給予相應(yīng)比例獎(jiǎng)勵(lì)的規(guī)定 ,PMC 一般會在確保項(xiàng)目質(zhì)量工期等目標(biāo)的完成下 , 盡量為業(yè)主節(jié)約投資。 PMC 一般從設(shè)計(jì)開始到試車為止全面介入進(jìn)行項(xiàng)目管理 , 從基礎(chǔ)設(shè)計(jì)開始 , 他們就可以本著節(jié)約的方針進(jìn)行控制 , 從而降低 項(xiàng)目采購、施工等以后階段的投資 , 以達(dá)到費(fèi)用節(jié)約的目的。

第三 , 有利于精簡業(yè)主建設(shè)期管理機(jī)構(gòu)。

對于超大型項(xiàng)目 , 業(yè)主如選用建設(shè)指揮部進(jìn)行管理 , 勢必需要組建一個(gè)人數(shù)眾多 , 組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜的指揮部。 而且工廠建躞如何對這些人員進(jìn)行安置也是令業(yè)主較為頭疼的問題。?nbsp;PMC 和業(yè)主之間是一種合同雇傭關(guān)系 , 在工程建設(shè)期間 ,PMC 會針對項(xiàng)目特點(diǎn)組成適合項(xiàng)目的組織機(jī)構(gòu)協(xié)助業(yè)主進(jìn)行工作 , 業(yè)主僅需保留很少的人數(shù)管理項(xiàng)目 , 從而使業(yè)主精簡機(jī)構(gòu)。

第四，有利于業(yè)主取得融資。

除了日常的項(xiàng)目管理工作外 , PMC 還會在項(xiàng)目融資、出口信貸等方面對業(yè)主提供全面的支持。由于從事 PMC 的公司對國際融資機(jī)構(gòu)及出口信貸機(jī)構(gòu)較為熟悉 , 往往在協(xié)助業(yè)主融資和出口信貸機(jī)構(gòu)的選擇上發(fā)揮重要作用 , 而融資機(jī)構(gòu)為確保其投資成功 , 愿意由這些從事 PMC 的工程公司來對項(xiàng)目建設(shè)進(jìn)行管理以確保項(xiàng)目的成功建成 , 為其投資收益的實(shí)現(xiàn)提供保障。這些作用是國內(nèi)基建指揮部在項(xiàng)目建設(shè)中所起不到的。

四、現(xiàn)存不足與幾點(diǎn)建議

國內(nèi)工程公司承擔(dān) PMC 目前還存在幾方面不足 :

一是沒有 PMC 方面的工作經(jīng)驗(yàn) , 對項(xiàng)目的執(zhí)行缺乏整體規(guī)劃的超前性和主動(dòng)性。由于 PM 概念在中國剛剛開始引入 , 大部分公司都沒有 PM 的工作的經(jīng)驗(yàn) , 對整個(gè) PM 合同投標(biāo)報(bào)價(jià)過程、成本加酬金的合同形式、合同的工作范圍、 PMC 的工作方式都不太了解從而使工作缺乏主動(dòng)。

二是服務(wù)對象是具有不同文化背景的中、外方業(yè)主 , 在貫徹業(yè)主意圖 , 滿足合同要求的同時(shí) , 要想得到中、外方業(yè)主肯定尚需要付出額外的努力。作為 PMC 內(nèi)部的中國公司一般容易得到合資公司中中方的理解和認(rèn)可 , 但因?yàn)楣ぷ骼砟詈徒涣魃系脑��?, 較難得到外方業(yè)主的認(rèn)可。 PMC 聯(lián)合體內(nèi)部存在著文化差異和不同的企業(yè)文化 , 而中國公司由于剛剛踏入市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境、對于這些差異一時(shí)還難以適應(yīng)。

三是 PMC 內(nèi)部要作到統(tǒng)一程序、統(tǒng)一方法、統(tǒng)一規(guī)定和標(biāo)準(zhǔn) , 對工作的計(jì)劃性和預(yù)見性要求相當(dāng)嚴(yán)格 ;而許多中國工程公司人員卻固守著自己傳統(tǒng)的工作方法 , 較難適應(yīng)這種新的轉(zhuǎn)變。

四是中方投入項(xiàng)目組的人員要經(jīng)受住來自語言交流、管理模式、工作環(huán)境和習(xí)慣等方面的困難。

五是需要把傳統(tǒng)的經(jīng)驗(yàn)和方法與先進(jìn)的管理模式有機(jī)地結(jié)合在一起 , 并得到地方政府的理解和批準(zhǔn)。

六是健康安全環(huán)保 (HSE) 方面 的工作方法、深度與國外工程公司 比有很大的差距 , 缺乏定量分析的 手段。

七是缺少法律、保險(xiǎn)和稅收方面的專業(yè)人才 , 造成國內(nèi)工程公司在 PM 聯(lián)合體中在融資、風(fēng)險(xiǎn)及財(cái)務(wù)管理方面很難占據(jù)主導(dǎo)作用。

結(jié)合以上幾個(gè)方面 , 對中外雙方聯(lián)合進(jìn)行 PMC, 建議 :

1、中外雙方在工程建設(shè)方面應(yīng)發(fā)揚(yáng)優(yōu)勢互補(bǔ)的原則

一般建議在國內(nèi)采用 PM 管理的項(xiàng)目中外方采用如下分工模式 : 工藝設(shè)計(jì)、基礎(chǔ)設(shè)計(jì)一般由外方承擔(dān) ;中方主要承擔(dān)詳細(xì)設(shè)計(jì)、國內(nèi)采購、現(xiàn)場施工管理、初步設(shè)計(jì)、政府審批等項(xiàng)工作內(nèi)容。對于質(zhì)量、控制、安全等職能部門工作 , 建議由中外雙方共同承擔(dān) , 外方可提供一些國際通行的程序 , 中方根據(jù)國內(nèi)的實(shí)際情況加以補(bǔ)充修改后供項(xiàng)目使用。

2、充分運(yùn)用國外公司的先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)

作為 PMC 聯(lián)合體中的外方公司一般在工藝裝置的基礎(chǔ)設(shè)計(jì)、項(xiàng)目的總體優(yōu)化、項(xiàng)目融資、項(xiàng)目程序等方面有著很多的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) , 對此 , 中方應(yīng)積極學(xué)習(xí) , 并充分利用這些優(yōu)勢。

3、盡可能采用中國的設(shè)計(jì)、采購、施工管理資源 , 降低項(xiàng)目成本

通過最大化運(yùn)用本地資源 , 可以降低項(xiàng)目成本 , 節(jié)約投資 , 同時(shí)國內(nèi)工程公司熟悉國內(nèi)基建程序 , 便于取得政府方面對項(xiàng)目的批準(zhǔn) , 熟悉國內(nèi)強(qiáng)制的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范及法律 , 避免因不了解規(guī)定而造成的返工。

4、管理工作界面要有效

項(xiàng)目是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程 ,必須有效妥善的處理業(yè)主、專利商、項(xiàng)目管理承包商、設(shè)計(jì)承包商、施工單位和其他第三方的界面關(guān)系。應(yīng)在項(xiàng)目上設(shè)立專門的界面經(jīng)理 , 界面經(jīng)理負(fù)責(zé)制訂完善項(xiàng)目的界面管理手冊 , 手冊需要確認(rèn)相關(guān)各方的界面關(guān)系 , 信息資料的傳遞方式 , 各自責(zé)任 , 以及界面工作程序。

5、 PMC 工作應(yīng)主要集中在總體協(xié)調(diào)和工程管理方面

因?yàn)?PMC 作為業(yè)主的代表和延伸 , 主要負(fù)責(zé)項(xiàng)目的全面管理工作 , 而具體的項(xiàng)目實(shí)施則由 EPC 或 EP+C 總承包商來承擔(dān) , 因此 PM 一定不要過多干涉總承包商的工作。

PM 管理模式在工程建設(shè)的建設(shè)領(lǐng)域的引入必將促進(jìn)國內(nèi)工程公司的管理水平。國內(nèi)工程公司通過參與 PM 項(xiàng)目 , 對學(xué)習(xí)國外工程建設(shè)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn) , 促進(jìn)基本建設(shè)領(lǐng)域的改革 , 培養(yǎng)適應(yīng)現(xiàn)代市場競爭的人才有著重要意義。國內(nèi)工程公司應(yīng)加強(qiáng)管理力度 , 與外方密切合作 , 努力學(xué)習(xí)國外先進(jìn)的項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn) , 有目的、 有計(jì)劃地培養(yǎng)一批能夠執(zhí)行國際項(xiàng)目的技術(shù)、管理專家 , 并以此推動(dòng)整個(gè)管理水平的提高。