在某公司的項目管理課堂上，小李、小王等人正在七嘴八舌地議論紛紛。原來，大家正在討論小王的公司最近碰到的兩個頗為有趣的項目。

據(jù)小王介紹，這兩個項目分別由兩個項目經(jīng)理來擔任。其中，項目經(jīng)理A屬于“謙虛”型，對于客戶提出的問題，無論大小都給予解決，客戶對此非常滿意。然而，項目進度卻拖得較長。而且，客戶總想把所有的問題都改完再說，項目已經(jīng)一再延期。

相比之下，項目經(jīng)理B顯得稍有些“盛氣凌人”，對于客戶提出的問題，大多都不予理睬，客戶對此不是很滿意。不過，該項目的進度控制得較好，基本能按期完成項目。

話剛一說完，小李就搶著說：“A比較像我。一般，在和我的一些戰(zhàn)略客戶打交道的時候，我基本是有求必應，與客戶的關系處得如魚得水。這樣做肯定不會錯。就像前天，我連合同都寫錯了，找到客戶，人家二話沒說就同意改了。你說，如果是B的話，可能嗎?”

小王對此不以為然，“對項目經(jīng)理來說，成本、質(zhì)量和時間是最為重要的三要素。與客戶的關系當然很重要，但也要全盤考慮項目的各要素。對于用戶的要求，應該在有限的范圍內(nèi)給以解決，但不可以做出太大的犧牲。一味的遷就用戶將會使整個項目失敗。”

小林接著小王的話說：“當前，國內(nèi)的項目，一般情況下是由銷售出面簽單，再由項目經(jīng)理接手后續(xù)的工作，因此客戶關系多在事前已經(jīng)搞定。發(fā)生新的情況后，可以由公司的公關部出面與用戶進行協(xié)調(diào)，項目經(jīng)理可以在此過程中堅持一下原則，與公司的公關部，一個紅臉，一個白臉，唱一出好戲。”

小趙反駁道：“不管怎樣，客戶才是第一位的�？蛻艨梢越o你帶來收入，也可以給你帶來更多的客戶和工作。有什么道理不多配合一下他們呢。說實話，我對B的做法蠻欣賞的，可惜行不通。因為客戶是上帝，如果照B的做法，后果會造成作一次項目丟掉一個客戶，太不劃算了。”

上面案例中提到的問題，想必不少項目經(jīng)理都經(jīng)歷過了。實際上，這個課堂中提出的問題，清晰地刻畫了當前國內(nèi)不少IT項目經(jīng)理的尷尬境地。

遷就，or拒絕?

如果按B的做法，對客戶的要求一概不理，自顧自地按照最初的設計和計劃閉門開發(fā)，很可能會由于沒有用戶的參與，使得開發(fā)出來的產(chǎn)品與用戶的需求相處甚遠，導致驗收通不過，收不回尾款而使公司利益受損。

對于客戶來說，達不到需求的滿足而浪費了投資，客戶的利益亦受損。事實上，客戶不滿意，則項目就不算成功，項目經(jīng)理的成績就不算好，項目組成員的辛勤勞動最后就只能落得個“沒有功勞，只有苦勞”的份。

如果按A的做法，完全順著客戶的意見走，客戶滿意度就一定會高嗎?其實也不一定。由于需求變更，會帶來工作量的大量增加，甚至可能會出現(xiàn)大量的無效勞動，既拖延了進度，也打擊了項目組的士氣。進一步說，頻繁變動的需求也會導致質(zhì)量管理困難大增，測試標準和測試計劃需要隨時跟著調(diào)整。此外，項目工作往往是需要成員之間的緊密配合才能完成。頻繁的變更要求,會導致成員之間的協(xié)調(diào)工作變得困難，給產(chǎn)品質(zhì)量留下許多隱患。

以上所有這些問題會造成項目風險極大地提高，項目可能會讓成員看不到未來在哪里。進度一拖再拖，設計一改再改，“臭蟲”越來越多，士氣越來越疲，公司越來越不滿意，用戶開始越來越急。到最后，項目經(jīng)理會發(fā)現(xiàn)這個項目已經(jīng)成為了一個“不可能完成的任務”。

既不能一概拒絕客戶的變更要求，也不能一味地遷就客戶，其實，這里面可以采取具體的措施。

那么，如何才能夠把握拒絕和遷就的“度”呢?這些措施如何才能夠發(fā)揮作用呢?這需要項目經(jīng)理首先明確自己的角色和職責。明確了這個，才會知道項目經(jīng)理需要怎么去做才可以實現(xiàn)角色的要求。

掌握“平衡”要先認清“角色”

在客戶面前，項目經(jīng)理代表公司。因此，需要項目經(jīng)理時刻緊記，維護公司的良好、專業(yè)的形象，為公司爭取最大的利益。

與客戶建立并維持良好的合作關系，有利于在客戶心目中樹立公司的形象。對于客戶的變更要求，要讓客戶明確知道變更的后果，并進行充分地溝通，獲得客戶對變更帶來的時間和費用的可能增加表示認同，以避免公司的利潤受損。

在項目中，項目經(jīng)理要保證客戶的需求得到切實的滿足，以獲得高的客戶滿意度。為此，項目經(jīng)理要在開始確定項目范圍的時候，與客戶密切合作，評估范圍變更的頻度和程度，以建立有效的變更管理機制，允許客戶的變更要求得到必要的滿足。同時，通過合理的變更，來不斷清晰客戶的真實需求，明確產(chǎn)品的最終功能和性能要求，使產(chǎn)品最終達到滿足客戶切實需求的目的。

在項目組成員面前，項目經(jīng)理是一個管理者。項目經(jīng)理要預先進行項目籌劃，要先“紙上談兵”。同時，項目經(jīng)理還是一個領導者，要領導項目組成員克服困難，避免項目變更帶來的無效勞動、進度延遲等后果打擊成員的士氣，要保證成員始終保持良好的心態(tài)和積極的熱情與客戶協(xié)作，完成變更的要求。

在公司里，項目經(jīng)理是作為項目與公司各相關部門溝通的界面。項目經(jīng)理要代表項目與其他相關部門就項目變更帶來的相應變化進行溝通、協(xié)商，以獲得來自其他部門的必要的協(xié)作。

在上級領導面前，項目經(jīng)理既要作為項目結(jié)果的最終責任人，對公司負責。還要作為項目組的代表，為項目組爭取公司領導的支持。對于變更帶來的工作量的增加、工作強度的提高，應該有相應的激勵措施以鞏固項目組成員的勞動積極性。

項目經(jīng)理在明白了自己的位置和責任后，就會明白上文講到的案例，表面上看起來是一個對客戶的變更要求“拒絕還是遷就”的問題，實質(zhì)是項目經(jīng)理對自己的角色和職責不清楚，以致在實際的項目工作中，按照自己的經(jīng)驗和性格，采取了“一味地遷就或者一概拒絕”這樣簡單的處理辦法。

如果我們不先弄清楚項目經(jīng)理的角色和職責，僅僅簡單照搬書上介紹的變更管理措施，那么在實際執(zhí)行時，“謙虛型”的A依然會同意許多的客戶變更要求。同時發(fā)現(xiàn)那些變更管理措施除了給自己增加工作量外，對于減少客戶的變更要求絲毫起不了作用;而“盛氣凌人”的B將發(fā)現(xiàn)，這些變更管理措施是一個阻礙客戶提出變更要求的有力工具，通過繁瑣的變更申請程序、復雜的變更評估流程，讓客戶知難而退。這樣的后果，只能是客戶更加不滿意。

如何平衡客戶、公司、項目組和領導之間的利益，保證項目組成功提供項目產(chǎn)品并使客戶滿意，是項目經(jīng)理最大的挑戰(zhàn)，這個挑戰(zhàn)遠大于來自產(chǎn)品技術本身的難度。

客戶的變更要求是項目與生俱來的特性，項目經(jīng)理要積極面對挑戰(zhàn)，把頭從紛繁復雜的技術工作中抬起來，環(huán)顧四周，認清自己所處的位置，明確自己應負的職責，努力促使項目成功達到目標，以滿足客戶需求。

畢竟，客戶的滿意是項目是否成功的最終標準