近年來在各種企業(yè)卓越績效指標(biāo)的評比中，蘋果公司均榜上有名。2016年蘋果公司銷售額高達(dá)2430億美元，純利潤359.1億美元，其利潤占到整個硅谷所有企業(yè)當(dāng)年總利潤的四成，成為美國《財富》500強(qiáng)榜單中最賺錢的公司，反映到股票市場上蘋果市值也達(dá)到了驚人的8000億美元。
蘋果為什么能夠在眾多科技企業(yè)的賺錢模式中拔得頭籌，成為“吸金”大戶?
蘋果高利潤增長的驅(qū)動工具
據(jù)西方媒體統(tǒng)計，在歐洲和美洲，蘋果的客戶忠誠度一直保持在平均87%，尤其是在千禧一代(Millennials)消費群體中其品牌忠誠度最高，超過了耐克、亞馬遜、谷歌等諸多國際大品牌。
2016年RBC資本市場研究報告顯示：在美國市場，蘋果iPhone的使用者中，高達(dá)83.4%的人計劃繼續(xù)購買iPhone，三星手機(jī)只有64%。
可以說，蘋果公司最重要的驅(qū)動因素之一，就是擁有極高的客戶忠誠度。
有三個數(shù)據(jù)可以解釋為什么高客戶忠誠度產(chǎn)生高利潤，最后一點最為關(guān)鍵。
●發(fā)展一個新客戶的成本要比維持一個老客戶的成本高出500%;
●如果從一個新客戶身上賺取與老客戶同樣的利潤率，需要付出的費用高達(dá)老客戶的16倍;
●如果一個忠誠度高的老客戶愿意熱情地向某個新客戶推薦企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)，這個新客戶開發(fā)的成本幾乎為0。
蘋果是如何提升、維持如此高的客戶忠誠度的呢?
一個鮮為人知的秘密正是對NPS的有效應(yīng)用。蘋果每年對所有購買蘋果產(chǎn)品的客戶發(fā)送電子郵件，進(jìn)行NPS問卷測試，回收率是1%。別說1%的回收率不算高，可是蘋果每年的購買客戶高達(dá)3億，1%的回收率就是300萬份NPS問卷，對這300萬個客戶進(jìn)行一一測試可是個巨量!
每一天，這些NPS反饋信息都會被分析和傳遞到蘋果專賣店的經(jīng)理和雇員那里，用于改善服務(wù)和客戶體驗。尤其在發(fā)現(xiàn)一個貶低者(detractor，對NPS打分在6分以下的)，經(jīng)理必須在24小時內(nèi)給這個人打電話，探明原因，采取措施，形成管理閉循環(huán)。蘋果內(nèi)部的NPS研究者發(fā)現(xiàn)，只有在24小時之內(nèi)與貶低者的溝通和積極處理，才導(dǎo)致這些貶低者在未來最有可能再次購買蘋果產(chǎn)品，在這個時間段與貶低者的溝通，光每個小時就能給蘋果帶來1000美元的收益。
蘋果副總裁羅恩·約翰遜曾說過：“我們要求所有領(lǐng)導(dǎo)者都習(xí)慣使用NPS系統(tǒng)，它幫助我們把重心放在我們的使命上，每天、在每家店鋪，充實顧客與員工的生活。”
蘋果還把NPS指標(biāo)用于對雇員的考核，形成eNPS(EmployeeNetPromoterSystem)，其測試結(jié)果不僅決定雇員的工作崗位分配，而且與他們的績效獎懲、升遷、培訓(xùn)等都有密切聯(lián)系。在eNPS指標(biāo)驅(qū)動下，蘋果借助于社交媒體形成了強(qiáng)大的在線支持團(tuán)隊，為客戶提供便利、快捷、高品質(zhì)的服務(wù)。
因為在NPS規(guī)劃和執(zhí)行上的專注和努力，蘋果的NPS值從2007年的58%，提高到2016年的72%。通俗地說，在2016年購買蘋果產(chǎn)品的客戶，10人中有7.2人愿意向自己的好友、同事推薦蘋果的產(chǎn)品，老客戶成了蘋果的超級推銷員，這樣的企業(yè)怎么可能沒有利潤的增長?
時下，亞馬遜、Facebook、Google等國際巨頭也在使用NPS指標(biāo)。NPS不僅被越來越多企業(yè)高層管理者所重視，而且已經(jīng)成為公司增長的戰(zhàn)略工具。
那么，NPS的內(nèi)在邏輯和精髓到底是什么?
盈利性增長與客戶忠誠度密切相關(guān)
弄清楚NPS，涉及兩個最為關(guān)鍵的概念：客戶忠誠度和盈利性增長。
弗雷德·賴克哈爾德在最早提出NPS的文章《TheOneNumberYouNeedtoGrow》中多次強(qiáng)調(diào)，忠誠度不等同于顧客的重復(fù)購買，因為某些重復(fù)購買可能是因為沒有其他選擇、或者同類產(chǎn)品的差別很小、或者轉(zhuǎn)換購買障礙因素等。即使忠誠度很高的客戶，也因為消費能力升級、年齡變老等原因，不再購買原來的產(chǎn)品或服務(wù)了。
這里的忠誠度，就是指客戶愿意向他的朋友、家人、同事推薦他已經(jīng)購買的產(chǎn)品或服務(wù)，這個推薦不僅意味著他從產(chǎn)品或服務(wù)中獲得了很好的價值，而且表明他愿意付出時間和精力，并冒著自己的聲譽可能被犧牲的風(fēng)險。所以，忠誠度和重復(fù)購買沒什么關(guān)系，但與老客戶的熱情推薦導(dǎo)致向新客戶擴(kuò)張密切相關(guān)。
舉個例子：在1990年代，格力空調(diào)的主流客戶群肯定是60、70年代的人群。時間到了2010年，其主流消費群就變成80、90后了，如果我們把客戶忠誠度僅僅錨定為60、70年生的人群，即使他們重復(fù)購買，因為已經(jīng)不是主流消費群了，也就無法支撐格力空調(diào)在2010后的利潤增長。但是如果60、70年代購買格力空調(diào)的老客戶積極向80、90后熱情推薦格力空調(diào)，導(dǎo)致格力空調(diào)的新客戶增加比老客戶數(shù)量更多，而且購買金額更大，這樣不僅大大減少格力空調(diào)的未來營銷成本，而且其未來利潤增長肯定也有了保障。
盈利性增長(Profitablegrow)確切說應(yīng)叫可盈利性增長，是企業(yè)在提高利潤率和增加利潤量上表現(xiàn)出來的能力。它既可以是實際利潤增加，也可能沒有增加，但公司的未來盈利能力提高了。
通常來說，尤其是在成熟性行業(yè)，企業(yè)通過廣告和促銷獲取的新客戶，由于營銷費用不菲，很難獲得盈利性增長。唯一途徑，就是有效地把自己的忠誠客戶變成企業(yè)的“超級推銷員”——忠誠客戶的推薦率(NPS值)。
然而，許多企業(yè)卻把精力放在對客戶保有率和客戶滿意度的關(guān)注上，但其實這兩個指標(biāo)和企業(yè)未來盈利性增長沒有太大關(guān)系�？蛻舯Ｓ新士隙ㄓ绊懫髽I(yè)的利潤能力，但對于絕大多數(shù)企業(yè)而言，由于時間流逝、客戶變遷，多數(shù)客戶必然會流失的。客戶滿意度指標(biāo)也存在著許多問題。美國《華爾街日報》曾對美國200家企業(yè)的調(diào)研分析發(fā)現(xiàn)，很難斷定高客戶滿意度與明顯的銷量增長有確定的相關(guān)性，更不用說利潤的增長了。
驅(qū)動老客戶成為“超級推銷員”
企業(yè)成長過程就是客戶群不斷變遷的結(jié)果，老客戶不斷地“衰退”、流失，新客戶持續(xù)地代替老客戶成為消費主流。NPS的核心價值，既不是死盯著老客戶的指標(biāo)(如客戶滿意度、保有率等)，也不是測試新客戶，而是把關(guān)注點聚焦到從老客戶向新客戶轉(zhuǎn)移的有效橋梁——老客戶的口碑推薦上，這恰恰是決定企業(yè)未來利潤增長的關(guān)鍵因素。
NPS把老客戶推薦的對象限定在他的強(qiáng)關(guān)系群體(家屬、朋友、同事)中，使用了提問“你在多大的程度上向你的親屬、朋友、同事推薦我公司的產(chǎn)品(服務(wù))”，確保了老客戶推薦的有效性。
更為重要的是，由于把老客戶推薦的程度標(biāo)記為從0到10，0表示根本不可能推薦，10表示極高可能推薦，從而更能精準(zhǔn)地測試?yán)峡蛻舻耐扑]程度。弗雷德通過和Satmetrix(美國一家提供網(wǎng)上客戶體驗調(diào)研、分析、改善等專業(yè)服務(wù)與管理的公司)合作，對超過12個行業(yè)400家公司的數(shù)千名客戶進(jìn)行調(diào)查測試，通過因子聚類分析，形成三類客戶群：即得分在9-10之間的“推薦者(promoters)”，得分在7-8之間的“被動滿意者(passivelysatisfied)”，和得分在0-6之間的“貶低者(detractors)”。而NPS值就是推薦者占整個客戶的比重，減去貶低者占比所得分值。
NPS的內(nèi)在邏輯在于，通過提升“推薦者”數(shù)量，驅(qū)動老客戶成為公司“超級推銷員”，從而開發(fā)更多、更有消費能力的新客戶;同時努力減少、轉(zhuǎn)化“貶低者”，甚至促使他們也成為推薦者群體，由于新客戶數(shù)量和消費額的增加(各國通貨膨脹的普遍存在，以貨幣計價的新客戶消費額肯定比老客戶的過去購買要高)，必然產(chǎn)生企業(yè)未來的“可盈利性增長”。
為了避免企業(yè)只在乎短期的利潤增加而忽視長期持續(xù)的利潤增長，可以把NPS值是否提高與企業(yè)利潤增長進(jìn)行對比分析，區(qū)分為良性利潤和惡性利潤。凡是建立在NPS值提高基礎(chǔ)上的利潤增長被稱為良性利潤，而在NPS值降低基礎(chǔ)上的利潤就是惡性利潤。這樣可以判斷、警示企業(yè)判斷自己的利潤增長在未來是否可持續(xù)。
社交網(wǎng)絡(luò)時代更需要“NPS”
客戶在使用過后愿意推薦給自己身邊的人群，這充分肯定了被推薦的產(chǎn)品或者服務(wù)。也就有了口碑效應(yīng)。在今天的社交網(wǎng)絡(luò)時代，“一鍵轉(zhuǎn)發(fā)”如此便利，NPS更應(yīng)該被推廣應(yīng)用。但是，為什么很多企業(yè)沒有真正重視NPS?
通常來說，有如下三個原因：
其一，由于NPS的導(dǎo)入和操作與企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張(即銷售增長)沒什么關(guān)系，而是和企業(yè)盈利能力增加密切相關(guān)。NPS的應(yīng)用往往由營銷部門來負(fù)責(zé)，由于他們至少不是直接對企業(yè)利潤承擔(dān)職能，所以對導(dǎo)入NPS積極性并不高。對營銷部門的考核指標(biāo)大多數(shù)是短期指標(biāo)，比如銷售目標(biāo)、銷售增長率、銷售費用控制、客戶滿意度、客戶流失率等，這樣讓營銷部門在決定是否采用NPS指標(biāo)上，肯定會出現(xiàn)“等一等再說”的選擇。相對來說，財務(wù)部門“負(fù)責(zé)”企業(yè)的利潤增長，有動力采用NPS指標(biāo)，但因為這不是財務(wù)部門的職能，也只能聽之任之。
其二，相對于客戶滿意度等，NPS指標(biāo)非常簡單、易于調(diào)查、收集數(shù)據(jù)快捷，這就極有可能斷了很多從事客戶研究、市場調(diào)查的專業(yè)公司的“財路”。他們和大多數(shù)被服務(wù)的企業(yè)形成利益捆綁關(guān)系，為了維護(hù)既得利益就不愿意采取NPS這樣的新指標(biāo)體系。
其三，最高管理者對NPS的認(rèn)知是決定企業(yè)是否采納它的關(guān)鍵原因。任何企業(yè)的董事長、總經(jīng)理肯定要對企業(yè)長期的盈利性增長負(fù)責(zé)。即使像京東，為了追求戰(zhàn)略性擴(kuò)張，數(shù)年處于虧損狀態(tài)，但這并不表明其失去了未來的盈利能力，NPS值對于他們意義重大。
就在6月8日，深圳市消委會發(fā)布在對12個生鮮O2O品牌進(jìn)行NPS調(diào)查的結(jié)果顯示：京東旗下的京東到家、順豐優(yōu)選和中糧我買網(wǎng)的NPS值排名前三，而京東到家以NPS值51.7排名第一，推薦者比例最高。其中，產(chǎn)品安全性有保障、較新鮮、價格更實惠等因素成消費者推薦“加分項”。
筆者認(rèn)為，企業(yè)需要積極導(dǎo)入NPS測試體系，將NPS作為一線經(jīng)理的考核指標(biāo)，促進(jìn)他們不斷提高屬于“推薦者”的客戶數(shù)量，減少或者轉(zhuǎn)化“貶低者”的數(shù)量，構(gòu)建基于NPS指標(biāo)驅(qū)動的管理閉循環(huán)。
社交網(wǎng)絡(luò)時代，消費者購買行為模式已經(jīng)由原來的AIDAS(Attention-Interest-Desire-Action-Satisfaction)進(jìn)化到了AIDSCAS(Attention-Interest-Desire-Search-Choice-Action-Share)。顧客在對產(chǎn)品或服務(wù)產(chǎn)生購買欲望后，必然要搜一搜(Search)，最重要的是購買消費后，還不忘網(wǎng)上分享(Share)一下。忠誠度高的老客戶在推薦方式上原來只是口頭傳播，現(xiàn)在則借助于社交網(wǎng)絡(luò)平臺進(jìn)行分享、推薦甚至轉(zhuǎn)發(fā)，社交網(wǎng)絡(luò)媒體大大提高了老客戶對新客戶進(jìn)行口碑推薦的范圍和效率，促進(jìn)了NPS產(chǎn)生倍增的力量。
正如弗雷德·賴克哈爾德所說：“企業(yè)在未來獲得盈利性增長的唯一途徑，就在于企業(yè)有能力把他們的忠誠客戶，有效地轉(zhuǎn)化為類似于營銷部門的超級推銷員。”看看上述蘋果、京東的實踐效果，你還有什么理由不主動采用NPS這個簡單、實用的“利器”呢?
