Michael O’Malley在他的《蜜蜂的智慧》一書中寫到：“蜜蜂擁有一個特別復(fù)雜的系統(tǒng)，用以交換他們監(jiān)控到的內(nèi)、外部信息，傳遞蜂箱的狀態(tài)和需求，指導群蜂的行動……如果我們能像蜜蜂那樣運轉(zhuǎn)，我們一定可以做得更好。”
他提出的理論很有趣。畢竟，大多數(shù)公司都擁有大量深入、豐富、多樣的知識和經(jīng)驗儲備。所有的員工，不管他們在公司中的職位或經(jīng)驗如何，都有可能對公司戰(zhàn)略及戰(zhàn)斗力有所貢獻。然而，如何有效、有系統(tǒng)地利用這些資源，多年來一直是基本的管理難題。
到目前為止，公司都無法完全利用這些知識資源。大多數(shù)公司都按責任+任務(wù)的形式操作，為員工的工作劃定嚴格的責權(quán)范圍，用強迫的、排序的職責填滿員工的日常工作�？傮w來說，公司只能利用到一部分員工的知識和經(jīng)驗，這部分員工的工作描述中剛好包括“創(chuàng)新、解決問題”等字樣。
幸運的是，新的知識管理技術(shù)將改變這種狀況。Baseline近期進行了一項由342名經(jīng)理人參加的關(guān)于公司使用知識管理技術(shù)的調(diào)研。調(diào)研顯示，47%的公司都有正式的知識管理系統(tǒng)或正在計劃建立這樣的系統(tǒng)，其余受訪者的公司里也都至少有一種非正式的知識管理操作。78%的公司希望在未來兩年里，知識分享技術(shù)對公司的幫助所有增加，他們中三分之一的人希望獲得大幅增長。
然而，在應(yīng)用了知識管理技術(shù)的公司中，只有33%接近了他們當初設(shè)定的目標。他們正是依靠新的發(fā)展——特別是通過把知識管理和協(xié)作化的社交工具相融合產(chǎn)生的知識分享——創(chuàng)造了新的機會和真正令人興奮的進步。
普華永道的Steve Cranford認為，“隨著互聯(lián)網(wǎng)的日益成熟，協(xié)作和知識分享已經(jīng)成為了商業(yè)操作的規(guī)范。多年前，我們看到協(xié)作作為單獨的工具出現(xiàn)，與搜索技術(shù)、檔案管理技術(shù)配合使用，今天，我們看到所有這些技術(shù)的融合，即協(xié)作、搜索、檔案管理、社交技術(shù)等正形成一種新的工具，成為知識工作者的支持工具。”
通過協(xié)作驅(qū)動成功
在Baseline的調(diào)研中，我們看到，相比于只有33%的受訪企業(yè)實現(xiàn)了知識管理的目標，已經(jīng)將知識管理和團隊協(xié)作緊密聯(lián)系的企業(yè)比例達到了58%。
通過增加協(xié)作功能——或者說被嵌入到協(xié)作性的應(yīng)用中——知識管理正在擴大其商業(yè)價值，有時候，擴大的幅度是很驚人的。不僅如此，知識管理還在影響未來公司的運轉(zhuǎn)、與消費者和合作者的互動，以及員工如何完成他們的工作。
58%的公司已經(jīng)在使用知識管理技術(shù)（其中，47%有正式的計劃），75%正在使用協(xié)作工具。在使用這些工具的公司中，三分之二的公司表示幾乎所有的員工都可以從中受益，由此，知識分享計劃的第一階段目標得以實現(xiàn)，即提高員工的知識生產(chǎn)率。
Waters Corp.是一家實驗室系統(tǒng)制造商，服務(wù)于制藥、食品安全和其他行業(yè)，在他們完成了一項雙重收購，買進了三個海外開發(fā)團隊后，他們開始使用IBM Rational提供的知識管理工具。一旦開始為虛擬文檔定制DOORS （Rational的一種需求定義及管理軟件），用一位Waters商業(yè)分析員Don Cunningham的話說，“就相當于打開了一扇門，幫助我們了解什么人在做什么事。”
這樣的透明性可以縮短開發(fā)周期，簡化流程。同時，還能培育營銷推廣部門（以前的營銷部門總被排擠在開發(fā)流程以外）對開發(fā)流程的貢獻。
對Waters Corp.來說，在知識管理系統(tǒng)增加協(xié)作功能還能排除打破增長瓶頸，因為他們現(xiàn)在可以更輕松地引入第三方來推進項目。Don Cunningham說，“如果沒有協(xié)作的能力，你要如何協(xié)調(diào)所需的額外資源？通過知識管理和協(xié)作技術(shù)，與外部咨詢師合作變得更輕松、更有效，同時，由于你不必承諾長期合作，這為雙方提供了明確的底線。”
Waters Corp.并不是這些技術(shù)與工具的唯一受益者。57%的調(diào)研受訪者認為，知識管理和協(xié)作技術(shù)對員工的日常工作是“必需的”。48%的受訪者認為，開發(fā)可以優(yōu)化知識分享流程的系統(tǒng)是重中之重。
解決文化復(fù)雜性
當業(yè)務(wù)本身就與分享和組織信息相關(guān)時，公司能更快地從知識分享系統(tǒng)的開發(fā)中受益。但這并不是一定的，原因之一是，公司的文化可能與之相悖。需要考慮的復(fù)雜性之一是，管理層對協(xié)作應(yīng)用功能的懷疑，因為協(xié)作功能看起來、應(yīng)用起來都更像社交功能。
但管理層并不是主要的妨礙者，盡管有31%的受訪企業(yè)承認，缺少管理層的支持的確是一個障礙，但這不是普遍的問題，畢竟，管理層問題只是整體工作環(huán)境的反映之一。
管理咨詢公司W(wǎng)elchmanPierpoint的創(chuàng)始合伙人Lisa Welchman說，“‘好’組織在這方面做得更好，‘政治化’的組織在獲得足夠的參與度方面會遇到困難。”
因此，一個明確的支持因素是公司文化，特別是已經(jīng)有很強的協(xié)作、創(chuàng)新要素包含其中的公司文化。在這樣的組織中，知識分享系統(tǒng)能為公司爆炸式的發(fā)展提供火花。
跳蛙（LeapFrog）是美國一家玩具公司，開發(fā)教育性的電子玩具，他們從2008年底開始使用Arc90公司的Kindling idea管理工具�，F(xiàn)在，跳蛙公司的Mark Tellegen說，“我們已經(jīng)讓分享植根于我們的文化，我們已經(jīng)看到，在知識分享系統(tǒng)里提交一個新想法，能激發(fā)比以往多幾倍的行動。”
“當我們剛開始使用Kindling的工具時，涌現(xiàn)了大量的新想法，系統(tǒng)里自發(fā)生成了一個‘房間’，聚集了5、6個核心成員。這個系統(tǒng)可以自然而然地推選出領(lǐng)導者。大量無組織的行動由此被消散了。”
由此，一種良性循環(huán)產(chǎn)生了，協(xié)作、創(chuàng)意、信息收集工作的展開更順暢。在這樣的一個循環(huán)里，最初的參與可以帶來被廣泛認可的成功，這種成功可以增加組織里的價值認同，激發(fā)更多的參與，而這正是知識分享的價值所在。
但是在良性循環(huán)在建立起來之前，如果你的工作與創(chuàng)新無關(guān)、公司文化也不倡導協(xié)作，你如何啟動這樣的分享？這正是WelchmanPierpoint公司面臨的情況。WelchmanPierpoint是一家提供知識服務(wù)的小公司。
這家公司采取的舉措直截了當，但并非一帆風順。他們采用了文檔管理軟件“KnowledgeTreeLive”。Welchman介紹說：“我們公司業(yè)務(wù)就是由文檔驅(qū)動的，我們一直有版本控制和文檔過剩的問題，但是這個可分享的文檔管理工具解決了我們的問題。”
Welchman相信，在大多數(shù)組織里，管理層必須首先調(diào)整工作職能和流程，“你需要先讓人們了解協(xié)作意味著什么，也就是，協(xié)作可能會改變他們?nèi)粘２僮鞯暮诵臉I(yè)務(wù)規(guī)范，因為在人們明白這些工具將如何改變他們的工作之前，他們通常會抵|制、扭曲甚至破壞它們。”
贏得大家的支持
從調(diào)查結(jié)果中可以清晰地看到，人的管理仍然是癥結(jié)所在。在那些號稱已經(jīng)在知識管理和協(xié)作間建立了緊密聯(lián)系的公司里，他們在應(yīng)用工具時遇到的最大挑戰(zhàn)是終端用戶的培訓，排在2、3位的挑戰(zhàn)分別是，員工對知識管理技術(shù)的抵|制和員工對協(xié)作工具的抵|制。
美國信息及圖像管理協(xié)會（AIIM）主席John Mancini說，“那些對這些工具和技巧感興趣的人會起到帶頭作用，其他人會跟隨。”他還建議，需要有一個健康的領(lǐng)導力和預(yù)期管理的衡量標準，“確保你是認真的，從公司高層做起，但也別嘗試一刀切。”
事實證明，如果進入到策劃、培訓、執(zhí)行層面，你會發(fā)現(xiàn)更多好處，特別是當你啟動知識分享項目時，你會發(fā)現(xiàn)，你手頭已經(jīng)有了一個天然的同盟：社交網(wǎng)絡(luò)。
年輕一代的員工正引導著一種新的工作哲學：分享是好的，或者更準確的說法是：分享是有趣的。
“Y一代年輕人之所以想要工作，正是因為他們喜歡及時性。”（美國人把1980年到1995年間出生的人稱作“Y一代”。）新斯科舍省司法部省級項目官員Brian McDougall說。他所在的部門在使用RHUB通信公司的“TurboMeeting”網(wǎng)絡(luò)會議裝置。
協(xié)作應(yīng)用工具越來越多地采用類似Facebook和Twitter的界面和功能。由此，經(jīng)理人們有理由擔心，員工的工作時間會被所謂的知識分享工具占據(jù)，并為生產(chǎn)力拖后腿。
知識分享工具中的社交功能除了帶來一種流行趨勢的興奮感，還帶來社會力量對知識分享的影響。
美國教育考試服務(wù)中心（ETS）的Dan Wakeman說，“我們是從SharePoint開始的，投入比較小。我們最開始合作的人是通過一個社交網(wǎng)絡(luò)分析確定的一些意見領(lǐng)袖。”
意見領(lǐng)袖就是組織里能對其他人產(chǎn)生社會化影響的人。這種社交化的播種努力伴隨社交工具的使用，讓個體對ETS知識庫的貢獻得到了認可和回報。Wakeman說：“這給了意見領(lǐng)袖獲得認可的機會。”這樣的回報可以消除員工分享經(jīng)驗或改變工作習慣的顧慮。
最后，在知識管理和協(xié)作領(lǐng)域，公司正在遭遇真正的可用性和適用性的障礙，正如人們在新科技領(lǐng)域所能預(yù)見到的那樣。由于界面和互動模式的相似性，社交工具可以幫助解決這些問題。
調(diào)查顯示，三分之二的知識管理工具和58%的寫作工具都需要被定制以具備實用性。但是在社交工具的影響下，這兩種工具可以合二為一達到一種和諧融合，因為社交工具可以通過看似無組織的協(xié)作，協(xié)調(diào)高度結(jié)構(gòu)化的知識資源。
如何應(yīng)對負面作用？
使用社交網(wǎng)絡(luò)助力知識分享的負面作用是什么？答案是失去控制。“你不得不忍耐相當數(shù)量的混亂。”美國信息及圖像管理協(xié)會（AIIM）主席John Mancini說，“你不能期待太多成果，所以不要花太多功夫。”
不愿承擔風險或有嚴格法律規(guī)定顧慮的公司發(fā)現(xiàn)，擁有凌亂的、廣泛分布的類似Twitter的信息比特（information bits）是不可接受的。
然而，注重創(chuàng)意、不受嚴格約束的公司就可以采用這些工具來鼓勵個人在內(nèi)部分享創(chuàng)意和知識，這樣做是對公司有利的。這樣的體系一旦建立起來，公司因此受惠，就可以影響更多傳統(tǒng)員工、經(jīng)理人，使他們愿意分享并啟動良性循環(huán)。
總部位于印度的塔塔咨詢服務(wù)公司（TCS）開發(fā)了一款社交應(yīng)用，叫做“問吧”（Just Ask），目的是尋找內(nèi)部專家。這個應(yīng)用通過人們的參與及提供的答案來確定專家，它使用的積分系統(tǒng)（一種虛擬貨幣）與公司的積分系統(tǒng)聯(lián)通，員工可以使用這些積分從公司內(nèi)部商店購買商品。
員工獲取積分，類似社交媒體游戲的規(guī)則，也因他們的貢獻獲得物質(zhì)回報。塔塔咨詢服務(wù)公司（TCS）網(wǎng)絡(luò)2.0創(chuàng)新實驗室負責人Krish Ashok說，一開始，社交才是唯一的動力，他解釋到，“他們希望自己的照片出現(xiàn)在冠軍榜單中。”（冠軍就是指“問吧”系統(tǒng)里最高級別的專家。）
公司文化的轉(zhuǎn)變是長期收益，員工由此可以理解，他們的貢獻能影響公司的資源、能力甚至發(fā)展方向。同時，知識分享也能幫助他們自己的職業(yè)發(fā)展。
大多數(shù)受訪公司認為，知識分享的目標并不是一般意義上的知識分享。只有23%的受訪公司認為知識管理工具可以幫助他們創(chuàng)造并維護可以分享的愿景或目標，19%的受訪公司認為，知識管理工具可以幫助他們促進創(chuàng)新或提供員工滿意度。
然而，對那些在知識分享和協(xié)作間了緊密聯(lián)系的公司來說，以上數(shù)據(jù)就高得多。由此可見，正是知識分享與協(xié)作之間的關(guān)聯(lián)導致了差異。AIIM主席John Mancini說，“從這個角度講，如果沒有協(xié)作，就沒有真正的知識分享。”
由知識管理與協(xié)作工具相融合所創(chuàng)造的知識分享體系，能為企業(yè)提供多面手的人才，它能與當代社交化趨勢融合，提供短期效益，并幫助企業(yè)實現(xiàn)整體協(xié)作。這樣，企業(yè)領(lǐng)袖和經(jīng)理人們就能真正從更深層次上挖掘人的潛力。
原文經(jīng)許可，摘自Guy Currier發(fā)表在Baseline雜志2010年5/6月合刊上的Knowledge Management and Collaboration Create Knowledge Sharing一文。Ziff Davis公司登記版權(quán)。黃賞 譯。
作者Guy Currier是Ziff Davis公司的研究部執(zhí)行主任。
本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
