他給出的答案是：?jiǎn)T工敬業(yè)度。
韋爾奇曾說(shuō)過(guò)非常著名的一段話：“任何一家公司如果想要獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)……就必須讓每一位員工都保持敬業(yè)。”他在一篇文章中繼續(xù)闡釋道：“任何一個(gè)公司，無(wú)論大小，如果員工對(duì)公司的使命將信將疑，也不了解如何才能實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)，那么它就不可能獲得長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”
贊同韋爾奇觀點(diǎn)的大有人在。全球杰出的商業(yè)領(lǐng)袖，包括比爾·蓋茨、史蒂夫·喬布斯、沃倫·巴菲特以及理查德·布蘭森等這些經(jīng)常與財(cái)富這個(gè)詞緊密相連的名字，都是員工敬業(yè)度的支持者。如果員工敬業(yè)度對(duì)大公司來(lái)說(shuō)非常重要，那么它對(duì)中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)就更為重要了。小企業(yè)自身的人力資源有限，因此通常都會(huì)“挖來(lái)”其他組織的優(yōu)秀員工以填補(bǔ)本公司明星員工離職后的空缺。新招募進(jìn)來(lái)的優(yōu)秀員工是否能夠繼續(xù)其優(yōu)異的績(jī)效表現(xiàn)還是個(gè)未知數(shù)。
所以說(shuō)員工敬業(yè)度至關(guān)重要。但問(wèn)題是，根據(jù)韜睿咨詢公司（Tower Perrin）的一項(xiàng)全球范圍內(nèi)的調(diào)查，全球每7個(gè)員工中只有1個(gè)是敬業(yè)的，即僅為14%。
中國(guó)企業(yè)的情況如何呢？與全球平均水平相比，員工敬業(yè)度更低。該調(diào)查顯示，中國(guó)企業(yè)中只有8%，即每12個(gè)員工中只有不到1人是敬業(yè)的。
結(jié)果是：不夠敬業(yè)的員工導(dǎo)致中國(guó)企業(yè)工作效率低下進(jìn)而損失了巨額的利潤(rùn)。合益咨詢公司（The Hay Group）通過(guò)一項(xiàng)收入對(duì)比研究發(fā)現(xiàn)，由敬業(yè)員工構(gòu)成的組織，其工作效率要高出43%。
解決方案是：讓員工更加敬業(yè)，從而提高工作效率，為公司帶來(lái)更多利潤(rùn)，留住更多的忠誠(chéng)客戶。“員工敬業(yè)度”是指員工能夠投入工作，對(duì)公司奉行的價(jià)值觀堅(jiān)信不疑，對(duì)于能夠?yàn)楣痉⻊?wù)而感到自豪，而且愿意為企業(yè)的成功付出更多的努力。
華信惠悅咨詢公司的研究表明，敬業(yè)度較高的企業(yè)，其績(jī)效表現(xiàn)比敬業(yè)度較低的企業(yè)要高出47個(gè)百分點(diǎn)。另一家咨詢公司ISR的一項(xiàng)全球性員工敬業(yè)度調(diào)查顯示，員工敬業(yè)程度較高的企業(yè)，其利潤(rùn)水平要明顯高于敬業(yè)程度較低的企業(yè)。最有力的證明是：這兩類企業(yè)的營(yíng)業(yè)收入年增長(zhǎng)率之差超過(guò)了50%！
成也領(lǐng)導(dǎo)敗也領(lǐng)導(dǎo)
那么，員工不夠敬業(yè)是誰(shuí)之過(guò)呢？
當(dāng)然，你可以順手把責(zé)任推給企業(yè)本身。許多企業(yè)無(wú)法有效地挽留員工，不能讓他們發(fā)揮最大的作用，也沒(méi)有培養(yǎng)和激勵(lì)員工的企業(yè)文化。
然而，把罪過(guò)全部推到企業(yè)身上則放過(guò)了真正的罪魁禍?zhǔn)?mdash;領(lǐng)導(dǎo)者。蓋洛普咨詢公司在它全球知名的一項(xiàng)調(diào)研中讓“員工敬業(yè)度”這一術(shù)語(yǔ)廣為人知。其研究發(fā)現(xiàn)，那些最敬業(yè)的組織和某些最不敬業(yè)的組織……竟然來(lái)自同一家公司！
這證明：作為個(gè)體的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)敬業(yè)度的影響比作為一個(gè)整體的企業(yè)還要大。
蓋洛普咨詢公司的顧問(wèn)、暢銷書《首先，打破一切常規(guī)》的作者之一馬庫(kù)斯·白金漢（Marcus Buckingham）指出，員工與頂頭上司的關(guān)系決定了他將會(huì)在公司呆多久，以及他在公司工作期間效率的高低。“與其在一家開(kāi)明的、以員工為中心的公司里為一個(gè)糟糕透頂?shù)纳纤竟ぷ鳎�不如在一家不那么時(shí)髦的公司里為一個(gè)非常出色的老板工作。”
這也意味著應(yīng)該表?yè)P(yáng)那些能夠提高下屬敬業(yè)度的領(lǐng)導(dǎo)者。他們是如何做到這一點(diǎn)的呢？提高員工敬業(yè)度有許多途徑，這里我們列出了一些經(jīng)全球領(lǐng)先企業(yè)驗(yàn)證而且行之有效的方法。
以身作則做出表率
言及敬業(yè)度，領(lǐng)導(dǎo)者必須以身作則。如果連領(lǐng)導(dǎo)者都不能身先士卒做出表率，那又怎么能期望下屬敬業(yè)呢？海德思哲國(guó)際咨詢公司（Heidrick & Struggles）的調(diào)查結(jié)果顯示，這正是中國(guó)企業(yè)的癥結(jié)所在：接受調(diào)查的企業(yè)中，有7%的企業(yè)表示他們?cè)谶^(guò)去的一年中流失了15%~20%的高級(jí)管理人員。而僅在2年前，高層管理人員流失率這么高的企業(yè)只占2%。
The Conference Board （全球主要工商企業(yè)成員與研究組織之一）公布了一項(xiàng)更為驚人的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)：中國(guó)企業(yè)的人力資源經(jīng)理曾經(jīng)跳過(guò)槽的比例為20%。這種極具諷刺性的現(xiàn)象給許多企業(yè)的員工招聘和挽留制造了困難。誰(shuí)會(huì)愿意上一艘連船長(zhǎng)都想棄船而去的郵輪呢？
高級(jí)管理人員跳槽也許對(duì)他們的職業(yè)來(lái)說(shuō)是好事，但是對(duì)其領(lǐng)導(dǎo)力來(lái)說(shuō)卻是不利的，因?yàn)槌掷m(xù)領(lǐng)導(dǎo)能力是無(wú)價(jià)的。只要問(wèn)問(wèn)那些把比爾·蓋茨評(píng)選為心目中最崇敬的領(lǐng)導(dǎo)人的被訪者就知道了。
“比爾·蓋茨之所以能夠當(dāng)選為2005全球最受尊崇的領(lǐng)導(dǎo)人物，是由于大家都意識(shí)到他在其所創(chuàng)立的公司中的持續(xù)管理能力。”本次調(diào)研的策劃人博雅公關(guān)公司萊斯利·甘尼斯-羅斯（Leslie Gaines-Ross）評(píng)論道。
被評(píng)為全球最受尊崇的首席執(zhí)行官都是“自己人”，即這些首席執(zhí)行官都至少為公司效力3年。他們當(dāng)選憑借的是長(zhǎng)期以來(lái)在公司的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
這給中國(guó)高級(jí)管理人員的啟示是：如果你想獲得長(zhǎng)遠(yuǎn)的勝利，就應(yīng)力爭(zhēng)成為企業(yè)的“自己人”。
讓員工與品牌彼此相聯(lián)
據(jù)最近一項(xiàng)對(duì)英國(guó)員工的調(diào)查顯示，理查德·布蘭森當(dāng)選為“最想為他工作”的老板。這位維珍公司的老板是英國(guó)員工的首選，有44%的員工最希望他成為自己的領(lǐng)導(dǎo)。
該項(xiàng)調(diào)查的負(fù)責(zé)人麥克利蒙特（Lynne McClymont）指出：“一個(gè)強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)人物對(duì)提高員工敬業(yè)度的貢獻(xiàn)是毋庸置疑的，布蘭森的獨(dú)特個(gè)人魅力正是這一點(diǎn)的完美體現(xiàn)，而這也正是他在全世界范圍內(nèi)廣受歡迎的原因。然而，該調(diào)查也同時(shí)指出，許多員工希望在與自己習(xí)性相近的老板手下工作。因此，經(jīng)理人所面臨的最大挑戰(zhàn)之一，即是如何通過(guò)采取一種靈活多變、兼收并蓄的管理方式對(duì)其多元化下屬的不同需求做出回應(yīng)。”
布蘭森對(duì)他在員工心目中受歡迎的程度一點(diǎn)都不感到驚訝，因?yàn)樗偸前褑T工放在商業(yè)模式的中心。他在一次接受采訪時(shí)說(shuō)，他的公司之所以能夠進(jìn)入包括音樂(lè)、航空、碳酸飲料、移動(dòng)電話等諸多領(lǐng)域，是因?yàn)槠淦放瞥兄Z和品牌宗旨能夠把這些行業(yè)結(jié)合在一起。那么又是什么能夠讓品牌承諾保持旺盛的生命力？答案是企業(yè)員工。
“企業(yè)的員工必須感覺(jué)到自己是品牌的一部分，也是公司使命的一部分。”布蘭森說(shuō)。隨著企業(yè)的不斷發(fā)展壯大，員工很容易就將公司的使命拋到腦后。人力資源專家常常掛在嘴邊的一句話就是，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者必須保證每一位員工都把“視線的焦點(diǎn)放在客戶身上”。這也就意味著不管員工的工作內(nèi)容如何，他都必須始終清楚知道自己的所作所為將會(huì)對(duì)客戶產(chǎn)生怎樣的影響。
你是否在你的員工和客戶之間建立起了這樣一條通道呢？
再問(wèn)一個(gè)問(wèn)題：你是否能夠確保服務(wù)與利潤(rùn)之間的聯(lián)系是清楚明確的？
這即所謂的“服務(wù)利潤(rùn)鏈”。其實(shí)，早在哈佛商學(xué)院的赫斯克特（James Heskett）等人發(fā)表了《讓服務(wù)利潤(rùn)鏈發(fā)揮實(shí)效》（Putting the Service-Profit Chain to Work）一文之后，員工敬業(yè)度這個(gè)話題就引起了廣泛的關(guān)注。
服務(wù)利潤(rùn)鏈的概念是非常簡(jiǎn)單的：?jiǎn)T工只有對(duì)工作滿意才能繼續(xù)留在公司效力，只有留住員工才能提高工作效率，只有提高工作效率才能提高服務(wù)價(jià)值，只有提高服務(wù)價(jià)值才能提高客戶滿意度，只有客戶滿意了才能忠誠(chéng)，只有提高客戶忠誠(chéng)度才能提高公司的利潤(rùn)水平和增長(zhǎng)速度。
一言以蔽之：敬業(yè)的員工能夠帶來(lái)忠誠(chéng)的客戶從而為公司創(chuàng)造更大的利潤(rùn)。
服務(wù)利潤(rùn)鏈同時(shí)也是布蘭森領(lǐng)導(dǎo)力哲學(xué)的要素之一，是他建立維珍帝國(guó)的基石。
正如布蘭森自己所說(shuō)的那樣：“我們從一開(kāi)始就試圖把維珍打造成為一個(gè)代表著質(zhì)量、價(jià)值、樂(lè)趣和挑戰(zhàn)的品牌。在確定品牌內(nèi)涵的過(guò)程中，我們時(shí)刻堅(jiān)信對(duì)公司來(lái)說(shuō)最重要的是員工，其次是客戶，再次才是股東。因?yàn)槿绻麊T工都很投入，那么客戶就會(huì)滿意，而股東也會(huì)從公司的成功中獲益。”
多花些時(shí)間在員工身上
任何領(lǐng)導(dǎo)者需要回答的一個(gè)最重要的問(wèn)題是：你絕大部分的時(shí)間都花在做什么事情上？
如果員工敬業(yè)度是企業(yè)最關(guān)鍵的成功要素，那么領(lǐng)導(dǎo)者理應(yīng)為此付出更多的時(shí)間和精力。最為成功的商業(yè)領(lǐng)袖，例如杰克·韋爾奇和比爾·蓋茨，通常都將其30%~50%的時(shí)間花在對(duì)人才的發(fā)現(xiàn)、傾聽(tīng)、培訓(xùn)、評(píng)估、發(fā)展、認(rèn)可、獎(jiǎng)賞、鼓勵(lì)以及思索之上。
Inc.com的專欄撰稿人施韋耶（Allan Schweyer）指出，在當(dāng)今知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，職業(yè)經(jīng)理人的優(yōu)劣之分就在于他投入時(shí)間和精力對(duì)人才加以利用的能力高低。一個(gè)擁有10名下屬的經(jīng)理人平均一周中約有550個(gè)小時(shí)的工作時(shí)間在其管轄范圍之內(nèi)。普通經(jīng)理人通常只會(huì)花上5到6個(gè)小時(shí)來(lái)對(duì)其下屬進(jìn)行管理。“這種投入程度根本不可能對(duì)其所有下屬的500個(gè)工作小時(shí)進(jìn)行有效的利用。”
知識(shí)型企業(yè)的價(jià)值中有70%~80%是來(lái)自于企業(yè)的無(wú)形資產(chǎn)，包括品牌、創(chuàng)新、概念、創(chuàng)造性等，換句話說(shuō)，即人才。經(jīng)理人的首要任務(wù)就是讓企業(yè)的人才各盡其能，企業(yè)才能獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。目前人才管理最重要的工具就是讓企業(yè)員工（特別是優(yōu)秀員工）覺(jué)得公司重視他們的價(jià)值并給予適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)勵(lì)。一次又一次的員工調(diào)查揭示了這樣一個(gè)真理：對(duì)員工進(jìn)行認(rèn)可和獎(jiǎng)勵(lì)，哪怕只是來(lái)自受人尊敬的管理者的一句衷心的感謝，就是最有效的激勵(lì)員工的手段和提高員工敬業(yè)度的方法。
看一眼你今年的工作重心。你是否計(jì)劃把80%的工作時(shí)間都花在提高股東回報(bào)、縮減成本和提高客戶滿意度上？這樣的計(jì)劃司空見(jiàn)慣，因?yàn)槎鄶?shù)的經(jīng)理人還是會(huì)繼續(xù)將焦點(diǎn)放在利潤(rùn)表現(xiàn)之上。你必須意識(shí)到這樣做忽視了對(duì)人的領(lǐng)導(dǎo)，因?yàn)槟阒挥?0%的時(shí)間是用來(lái)處理這些事務(wù)的。
《26個(gè)策略留住核心員工》（Love 'Em or Lose 'Em: Getting Good People to Stay）一書的作者喬丹-埃文斯（Sharon Jordan-Evans）和凱（Beverly Kaye）指出，相比之下，業(yè)績(jī)領(lǐng)先的企業(yè)會(huì)要求管理者將80%的工作時(shí)間花在對(duì)直接下屬進(jìn)行管理和培養(yǎng)，以及激勵(lì)和挽留企業(yè)人才上。
“高層管理者必須以身作則倡導(dǎo)敬業(yè)精神和行為，例如與員工探討其職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，尊重他人亦不失尊嚴(yán)，以多種方式對(duì)工作業(yè)績(jī)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)等。同時(shí)還必須讓各級(jí)管理者對(duì)員工不夠敬業(yè)的現(xiàn)象負(fù)責(zé)。這意味著對(duì)那些成功的激勵(lì)和挽留人才的管理者進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)并將其樹(shù)立為學(xué)習(xí)的榜樣。”喬丹-埃文斯和凱指出。
把一線員工放在人才戰(zhàn)略的中心
有效的領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該“厚此薄彼”，白金漢說(shuō)。他在《首先，打破一切常規(guī)》一書中寫道，管理者們通常都在工作效率最低的員工身上浪費(fèi)太多時(shí)間，反而只花最少的時(shí)間在工作效率最高的員工身上。在他看來(lái)，一個(gè)好的管理者應(yīng)該在最好的員工身上投入更多的時(shí)間，因?yàn)檫@樣做才顯得最公平，也是一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者掌握實(shí)情的最佳方法，同時(shí)也是集中精力實(shí)現(xiàn)卓越的唯一方法。
某些領(lǐng)導(dǎo)者甚至更為細(xì)化，把時(shí)間和精力放在直接面對(duì)客戶的一線最佳員工身上。
在GTE公司（現(xiàn)屬于Verizon公司）當(dāng)初向著世界級(jí)電信服務(wù)提供商的目標(biāo)進(jìn)軍之時(shí)，公司就改變了企業(yè)文化，鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者更多地關(guān)注一線員工。
他們面臨的第一個(gè)問(wèn)題是：“我們?nèi)绾巫屍髽I(yè)的64,000名員工對(duì)企業(yè)的變革都抱有積極的態(tài)度？”對(duì)這個(gè)問(wèn)題的回答讓他們將焦點(diǎn)集中在如何讓一線員工更熱情和有效地為客戶提供服務(wù)上。
電器零售連鎖巨頭百思買（Best Buy）的觀點(diǎn)也如出一轍。如果企業(yè)戰(zhàn)略是要將客戶放在所有業(yè)務(wù)的中心，那么企業(yè)就得將員工需要放在企業(yè)的中心，特別是那些直接面對(duì)客戶的員工的需要。
百思買的首席執(zhí)行官安德森（Brad Anderson）說(shuō)：“我真的會(huì)特別在意百思買的員工敬業(yè)度。如果我只能選擇看一個(gè)衡量指標(biāo)，那么這就是我的選擇：我的員工們敬業(yè)度到底如何？如果他們真的非常敬業(yè)，那么其他指標(biāo)也就不用擔(dān)心了。員工敬業(yè)度是最中心的一環(huán)。”
讓我們看一個(gè)一位名為岡薩雷斯的店長(zhǎng)如何讓一個(gè)困難重重的百思買連鎖店起死回生的故事。“他將店名重命名為‘革新’，而且還特意對(duì)員工所取得每一個(gè)小小的成就都稱贊有加。他會(huì)對(duì)著每位員工吹口哨，并且告訴他們只要看見(jiàn)任何員工的做法具有革新性，就應(yīng)對(duì)著他們大聲地吹口哨。無(wú)論在銷售增長(zhǎng)、利潤(rùn)增長(zhǎng)、客戶滿意度還是員工忠誠(chéng)度等方面，這家店都是百思買的最佳連鎖店。”
岡薩雷斯所做的其實(shí)非常簡(jiǎn)單：對(duì)員工的努力進(jìn)行認(rèn)可。施韋耶在專欄中指出，提高員工敬業(yè)度中最為重要的因素不是別的，正是認(rèn)可和贊賞。
提高柔性領(lǐng)導(dǎo)力
最后一個(gè)忠告：要想在一個(gè)越來(lái)越嚴(yán)苛的商業(yè)環(huán)境中取得成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須在“柔性”上下足功夫。
這是否聽(tīng)起來(lái)有些違背常理？那些認(rèn)為“柔性”技巧（與人相關(guān)的技巧）比“剛性”技巧（與業(yè)務(wù)相關(guān)的技巧）更重要的管理者們就不會(huì)這么想。
實(shí)際上，有些專家建議企業(yè)應(yīng)該選擇感性化而不是理性化的管理者。這與傳統(tǒng)的招聘理念背道而馳。 Practice What You Preach一書的作者梅斯特（David Maister）解釋說(shuō)：“提高員工管理水平所面臨的最大難題是：在許多公司內(nèi)，選擇管理者的標(biāo)準(zhǔn)并不是他們是否具備成為管理人員的素質(zhì)，而更多的是他們是否具有高超的技術(shù)能力、業(yè)務(wù)能力或者為公司帶來(lái)利潤(rùn)的能力。”
那么企業(yè)在找尋高效管理者的時(shí)候應(yīng)該看重哪些素質(zhì)呢？梅斯特指出，既然管理者的職責(zé)是在管理他人的過(guò)程中完成任務(wù)，那么一名管理者必須具備創(chuàng)造能量、激情和熱情的能力。“從本質(zhì)上說(shuō)，就是對(duì)他人的情緒進(jìn)行管理的能力。管理能力并不是一項(xiàng)邏輯化的、理性的或者與智力相關(guān)的能力，而更多的是一項(xiàng)社交性的、人際間的，與情感相關(guān)的能力。”
似乎沒(méi)有哪一個(gè)部門比財(cái)務(wù)更像是一個(gè)“剛性”業(yè)務(wù)部門，也沒(méi)有哪一個(gè)部門比人力資源更像是一個(gè)“柔性”業(yè)務(wù)部門了吧？但是總部設(shè)在印度的國(guó)際IT公司Infosys的首席財(cái)務(wù)官帕伊（TV Mohandas Pai）就搖身一變成為了公司的人力資源總監(jiān)。這表明在其創(chuàng)始人之一兼董事會(huì)主席默西（N.R. Narayana Murthy）的帶領(lǐng)下，公司對(duì)人才的重視程度之高。
默西和他的6個(gè)朋友在1981年憑著250美元白手起家成立Infosys公司，并將其發(fā)展成為市值200億美元的故事已是一個(gè)傳奇。然而，他始終認(rèn)為Infosys的成功，關(guān)鍵應(yīng)歸功于他對(duì)人才的關(guān)注。他對(duì)Infosys的員工許下了這樣三個(gè)承諾：富有競(jìng)爭(zhēng)力的薪酬、高質(zhì)量的工作環(huán)境以及現(xiàn)代科技。當(dāng)時(shí)的上百名員工都已經(jīng)成為了百萬(wàn)富翁。
柔性技能對(duì)中國(guó)的高層管理者來(lái)說(shuō)也至關(guān)重要。海德思哲國(guó)際咨詢公司的一項(xiàng)調(diào)查顯示，盡管有40%的被訪者認(rèn)為對(duì)外部市場(chǎng)環(huán)境的了解和以客戶為導(dǎo)向是最為重要的管理能力，然而緊接其后的則是領(lǐng)導(dǎo)能力和決策能力（37%）以及溝通和人際關(guān)系技能（35%）。
許多管理者都對(duì)此結(jié)果表示支持。菲亞特在中國(guó)的合資貨車制造基地的管理者梅斯特（Rudi von Meister）說(shuō)，“你必須擁有絕佳的交際技能、傾聽(tīng)技能、領(lǐng)導(dǎo)技能以及愿意表現(xiàn)得謙卑，特別是在一個(gè)以此為榮的環(huán)境之中。”
全球最大的油漆供應(yīng)商之一ICI Paints對(duì)這些技能也非常重視，其中國(guó)業(yè)務(wù)部門經(jīng)理的管理績(jī)效考核中有40%來(lái)自其在招聘、培養(yǎng)以及挽留員工等方面的表現(xiàn)。
所有這些證據(jù)所得出的結(jié)論不言而喻，現(xiàn)在只剩下一個(gè)問(wèn)題：你準(zhǔn)備好做一位“柔性”領(lǐng)導(dǎo)了嗎？你的員工們正翹首以待。
作者Jet Magsaysay為本刊顧問(wèn)，魏力譯。
