但是，就算沒有這種預(yù)測(cè)能力也無妨。關(guān)鍵是要確定人員的綜合變革能力，而不是員工對(duì)某種特定情況的適應(yīng)能力。要確定企業(yè)人員的綜合變革能力，就需要對(duì)一些相關(guān)因素進(jìn)行檢驗(yàn)與評(píng)估，包括企業(yè)的關(guān)鍵崗位、職能后備力量、對(duì)關(guān)鍵人員的依賴程度和對(duì)形勢(shì)變化的特殊反應(yīng)。
諸如通用電氣、百特國際、強(qiáng)生、美洲銀行、花旗銀行與聯(lián)邦快遞等企業(yè)都曾經(jīng)卓有成效地實(shí)現(xiàn)變革。這些企業(yè)深知，變革必須通過企業(yè)的員工來實(shí)施，員工對(duì)相互之間的長(zhǎng)處與弱點(diǎn)越了解，就越能夠有效地克服這些缺點(diǎn)，并對(duì)企業(yè)實(shí)施的變革起到應(yīng)有的促進(jìn)作用。
令人吃驚的是，大多數(shù)經(jīng)理人員進(jìn)行變革管理的唯一手段只是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估，而且僅由人力資源部門單獨(dú)負(fù)責(zé)。他們認(rèn)為，通過這種評(píng)估，企業(yè)就可以充分掌握員工的弱點(diǎn)和不足。實(shí)際上，業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估對(duì)變革管理毫無意義。絕大多數(shù)員工的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估結(jié)果都是中等偏上。你可能會(huì)對(duì)員工的個(gè)人技能與工作中的不足有所了解，但是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估的結(jié)果完全無法體現(xiàn)員工在變革方面存在的缺點(diǎn)和問題。
業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估所缺失的是“背景”數(shù)據(jù)。計(jì)劃實(shí)施變革的經(jīng)理人必須對(duì)一些情況做到心中有數(shù)，比如企業(yè)的核心人員是否即將離開企業(yè)，或者這些人員對(duì)待變革的態(tài)度是否會(huì)對(duì)企業(yè)造成損失。對(duì)這些問題茫無所知是非常錯(cuò)誤和有害的。
在正常情況下管理人員的工作性質(zhì)就好象在下規(guī)律簡(jiǎn)單的跳棋，而當(dāng)面對(duì)變革時(shí)，他們必須拿出下象棋的謀略。許多經(jīng)理人的錯(cuò)誤就在于仍然沒有擺脫跳棋的模式。他們只能想到簡(jiǎn)單的問題：我怎樣才能激勵(lì)某某人幫助我一起推動(dòng)變革？當(dāng)然，問題本身并沒有錯(cuò)，但是它忽略了很多其它的關(guān)鍵問題：此人的崗位是否是關(guān)鍵性的？或者她是否是某個(gè)關(guān)鍵人物的重要助手？她是否有可能在近期離職？一旦她離職而去，企業(yè)里有誰具備條件填補(bǔ)她的空缺？如果你掌握了這些信息，就可以為員工制訂一個(gè)有效的、以變革為中心的計(jì)劃。
說明工作對(duì)客戶的影響
在很多企業(yè)中，人們對(duì)變革以及相應(yīng)的發(fā)展規(guī)劃抱有抵觸情緒，這是因?yàn)檫@種變革與他們的目標(biāo)不一致。一般說來，他們把工作的著眼點(diǎn)放在企業(yè)內(nèi)部，只局限于企業(yè)內(nèi)部的工作程序、政策與人員。每個(gè)人都只注重完成自己的工作，而忘記了這些工作的最終目的。企業(yè)中的討論總是圍繞著如何使工作方式更加簡(jiǎn)便、如何對(duì)企業(yè)運(yùn)作系統(tǒng)進(jìn)行技術(shù)上的改進(jìn)以及如何調(diào)解兩個(gè)員工或兩個(gè)部門之間的矛盾等內(nèi)部問題。除了銷售部門，幾乎沒有人去關(guān)心企業(yè)的活動(dòng)對(duì)客戶產(chǎn)生的影響。
企業(yè)必須把關(guān)注的重點(diǎn)放在客戶這一外部因素上面。否則，你所提出的發(fā)展計(jì)劃很難得到企業(yè)員工的贊同與支持。大多數(shù)變革與改進(jìn)的原因與其說是針對(duì)企業(yè)內(nèi)部，不如說是企業(yè)外部環(huán)境的要求。比如說，你要求IT經(jīng)理設(shè)計(jì)一個(gè)全新的程序，最終使客戶在需要的時(shí)候能夠獲得更多的信息。而他所關(guān)心的卻是對(duì)軟件進(jìn)行一點(diǎn)簡(jiǎn)單的修改，以便在每天早上減少幾分鐘的下載時(shí)間�？梢韵胍姡麑�(duì)你提出的改進(jìn)要求是決不會(huì)熱心接受的。
從各個(gè)方面看，客戶都是企業(yè)變革戰(zhàn)略的外在決定因素。無論企業(yè)是引進(jìn)新技術(shù)、建立更大的全球化規(guī)模還是開發(fā)新的市場(chǎng)，最終的目的都是為了給客戶提供更好、更快、更經(jīng)濟(jì)的服務(wù)。
只要向員工說明他們的工作對(duì)客戶產(chǎn)生的影響，就很容易創(chuàng)建一個(gè)接受變革與改進(jìn)的企業(yè)環(huán)境。應(yīng)當(dāng)從四個(gè)方面向員工講解他們的崗位對(duì)客戶的影響：客戶考慮本企業(yè)的原因；客戶選擇本企業(yè)的原因；客戶堅(jiān)持與本企業(yè)合作的原因；客戶放棄本企業(yè)的原因。要幫助你企業(yè)里的核心人員探索新的方法吸引、留住并不斷擴(kuò)大客戶群。
在某一金融企業(yè)中，這樣的討論大大激發(fā)了廣大員工對(duì)自身工作的思考。企業(yè)公開一些“機(jī)密”的客戶信息更幫助員工明確了努力的方向，例如，“前一年有超過1萬個(gè)客戶注銷了戶頭或轉(zhuǎn)投其它銀行”，“每位使用銀行兩種以上產(chǎn)品或服務(wù)的客戶為銀行帶來的凈收入平均比只使用一種產(chǎn)品或服務(wù)的客戶要高出一倍多”。獲得這些信息以后，來自IT、人力資源和財(cái)務(wù)等不同部門的員工都打破了狹隘的簡(jiǎn)化本職工作的思路，開始摸索各種創(chuàng)新的方法，爭(zhēng)取為客戶提供更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。憑借這種方法，以變革為宗旨的改進(jìn)工作得以順利進(jìn)行，大部分核心人員對(duì)發(fā)展創(chuàng)新的意義有了更加深刻的理解與認(rèn)識(shí)。
對(duì)變革能力進(jìn)行評(píng)估
為員工建立一個(gè)以變革為核心的反饋系統(tǒng)，重要的是要遵循連貫的步驟。采用下述方法，可以使你的舉措產(chǎn)生最大的效果。
首先，在企業(yè)內(nèi)明確變革能力評(píng)估的具體內(nèi)容與意義。人們自然會(huì)對(duì)評(píng)估程序產(chǎn)生興趣，希望了解它與企業(yè)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估程序有何區(qū)別。評(píng)估程序的具體細(xì)節(jié)不必面面俱到，只需公布一些基本內(nèi)容即可。
比如說，“我們企業(yè)的一個(gè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)剛剛完成對(duì)企業(yè)核心人員的個(gè)人變革能力評(píng)估。這次評(píng)估的主要目的是確定哪些人員在企業(yè)發(fā)展過程中可以更好地適應(yīng)變革并能肩負(fù)起更多更重的責(zé)任。此外，也是為了尋找提高人員變革能力的手段。我們的評(píng)估內(nèi)容包括若干方面，但是最重要的是應(yīng)變能力與能力多樣性。前者指人員過去對(duì)企業(yè)變化的適應(yīng)能力，而后者則是人員將來適應(yīng)新角色、承擔(dān)新任務(wù)的潛力。”
其次，對(duì)個(gè)人變革能力評(píng)估的結(jié)果，開誠布公地加以總結(jié)。首先公布評(píng)估的總體結(jié)果，然后列舉實(shí)例對(duì)結(jié)果進(jìn)行說明。這時(shí)，一定要避免出現(xiàn)法庭訴訟的局面，不要過于標(biāo)榜評(píng)估的公正性或者列舉大量事實(shí)以證明結(jié)果的正確。同時(shí)，切忌把評(píng)估演化成對(duì)個(gè)人的攻擊。
進(jìn)行總結(jié)時(shí)，應(yīng)當(dāng)采取這樣的口吻：“你在例行工作中出力很大。但是，在進(jìn)行新的嘗試時(shí)，你并沒有走在變革的前列，有時(shí)對(duì)變革的反應(yīng)比較消極。我們希望你在將來部門的創(chuàng)新過程中勇挑重?fù)?dān)，做出更大的貢獻(xiàn)。不過，你首先需要在某些方面進(jìn)行改進(jìn)。”
第三，分析環(huán)境的變化對(duì)企業(yè)員工提出的具體要求，并想方設(shè)法制定發(fā)展計(jì)劃協(xié)助員工達(dá)到這些要求。在這一點(diǎn)上，同樣需要簡(jiǎn)單明了。例如，“我們打算在歐洲分部建立一個(gè)新的綜合事務(wù)團(tuán)隊(duì)，并希望你成為其中的一員。承擔(dān)這項(xiàng)工作必須了解歐洲的文化習(xí)慣，而這并不是你的強(qiáng)項(xiàng)，所以你需要參加一個(gè)文化背景培訓(xùn)。你對(duì)變革的態(tài)度一貫比較積極，而且還有所貢獻(xiàn)。不過我們還是打算為你進(jìn)行一些額外的輔導(dǎo)。”
一個(gè)令人心動(dòng)的新崗位再加上有針對(duì)性的輔導(dǎo)計(jì)劃，往往會(huì)對(duì)員工產(chǎn)生極大的激勵(lì)作用。
促進(jìn)來自員工的反饋
推廣變革為核心的計(jì)劃，其最后一步就是要積極促進(jìn)反饋與交流。它的重要意義是多方面的。
首先，員工可能會(huì)提供一些你所不了解的信息，幫助你解決某個(gè)困難或懸而未決的問題。比如，你的評(píng)估小組對(duì)某位員工的能力有所懷疑，不知道他是否能夠承擔(dān)一個(gè)全球性的任務(wù)。這時(shí)，不妨直截了當(dāng)向他說出你們的顧慮，看他如何反應(yīng)。這是一個(gè)讓他證明自己的機(jī)會(huì)。說不定他會(huì)告訴你，他在其它企業(yè)已經(jīng)有過處理全球性事務(wù)的經(jīng)驗(yàn)，或者闡述自己提高能力、積累經(jīng)驗(yàn)的計(jì)劃。
其次，你需要給員工一個(gè)機(jī)會(huì)提出有利于自身發(fā)展的建議。在一個(gè)企業(yè)中，有一位在企業(yè)中工作了11年的生產(chǎn)經(jīng)理工作表現(xiàn)非常出色，但是評(píng)估組對(duì)他的能力十分懷疑，擔(dān)心他沒有能力承擔(dān)其它崗位的工作。在反饋會(huì)議上提出這一問題時(shí)，這位經(jīng)理解釋道，這主要是因?yàn)樗诒韭毠ぷ髦械谋憩F(xiàn)非常突出，因此他的領(lǐng)導(dǎo)不希望他離開自己熟悉的崗位去花時(shí)間學(xué)習(xí)新工作。他提議讓他承擔(dān)一些涉及面更廣的工作，為走上新的陌生崗位創(chuàng)造機(jī)會(huì)。
此外，這種交流還為員工們提供了一個(gè)講臺(tái)，表達(dá)他們對(duì)自身變革能力的看法。每個(gè)人自然都會(huì)有問題和關(guān)心的事物。通過對(duì)話，員工們可以暢所欲言，對(duì)過去對(duì)待變革的態(tài)度進(jìn)行自我總結(jié)，并對(duì)將來迎接新的挑戰(zhàn)制訂計(jì)劃。
要讓員工知道，只有個(gè)人變革能力最強(qiáng)的雇員才能在未來占據(jù)最好的職位。應(yīng)當(dāng)對(duì)員工明確指出，企業(yè)將根據(jù)員工的創(chuàng)新能力進(jìn)行甄選，提拔優(yōu)秀人員擔(dān)任實(shí)施未來變革戰(zhàn)略的關(guān)鍵崗位。如果必要，還要針對(duì)后進(jìn)的員工制訂相應(yīng)的懲罰制度，迫使他們端正對(duì)待變革的態(tài)度，進(jìn)行根本上的改進(jìn)。要把提高變革能力當(dāng)作一件大事來抓，并通過反饋系統(tǒng)使這一觀念深入人心。
交流反饋的最終目的是調(diào)動(dòng)員工的積極性，激勵(lì)員工取得必要的進(jìn)步，達(dá)到企業(yè)創(chuàng)新的要求。沒有反饋制度，員工就很難提高自身的個(gè)人變革能力，就會(huì)缺乏迎接變革所必需的自我認(rèn)識(shí)、知識(shí)和動(dòng)力。
原文經(jīng)許可摘自Charles H. Bishop Jr.所著的Making Change Happen One Person at a Time一書，本書由美國管理協(xié)會(huì)（American Management Association，International）的分支機(jī)構(gòu)、位于紐約的AMACOM出版。作者2001年登記版權(quán)。朱小凡譯。
本書英文版由McGraw-Hill Education（Asia）Singapore經(jīng)銷。
作者Charles H. Bishop Jr.博士任Chicago Change Partners咨詢公司總裁，為多家大企業(yè)提供個(gè)人與企業(yè)變革服務(wù)。曾在百特國際、聯(lián)邦快遞等知名企業(yè)任高級(jí)人力資源經(jīng)理，并獨(dú)創(chuàng)“變革能力培養(yǎng)模式”。
