設(shè)計(jì)和操作得當(dāng)?shù)膫鹘y(tǒng)供應(yīng)鏈一直為客戶提供著三大福利：成本更低、交付更快、質(zhì)量更優(yōu)。然而，管理者們越來越認(rèn)識(shí)到雖然這些優(yōu)勢都很必要，但在現(xiàn)代商業(yè)世界中，單靠這些優(yōu)勢是不足以長久制勝的。一個(gè)新范例展現(xiàn)出一個(gè)更為復(fù)雜的供應(yīng)鏈——其還用作根據(jù)各種績效目標(biāo)發(fā)揮和保持競爭優(yōu)勢的工具。
在學(xué)術(shù)方面，我們可以說，舊供應(yīng)鏈進(jìn)行了戰(zhàn)略上的分離，由價(jià)格帶動(dòng)，而新供應(yīng)鏈則進(jìn)行戰(zhàn)略上的結(jié)合，由價(jià)值帶動(dòng)。更簡單地說，應(yīng)將供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和管理為提供特定的結(jié)果。“2010年及以后供應(yīng)鏈管理（SCM）”的研究計(jì)劃參與者得出了上述結(jié)論。該研究計(jì)劃為期四年，期間進(jìn)行多項(xiàng)調(diào)查和研討會(huì)，本文就是建基于該研究計(jì)劃之上的。
我們認(rèn)為，供應(yīng)鏈應(yīng)提供以下六個(gè)基礎(chǔ)結(jié)果中的一個(gè)或更多：“成本”、響應(yīng)能力、安全性、可持續(xù)性、恢復(fù)能力和創(chuàng)新。
成本。降低價(jià)格（最初）和成本（最終）是主要目標(biāo)。此“成本”結(jié)果是貨幣成本（主要績效標(biāo)準(zhǔn)）以及交付和質(zhì)量（次要標(biāo)準(zhǔn)）的結(jié)合。借用特里·希爾創(chuàng)造的術(shù)語，成本是“訂單贏得要素（order winner）”，而交付和質(zhì)量是“訂單資格要素（qualifiers）”。
響應(yīng)能力是指迅速改變體積、混裝或位置的能力，用作一項(xiàng)改變條件的功能。通常情況下，響應(yīng)能力越好，價(jià)格越高。
安全性是最近大受關(guān)注的結(jié)果，實(shí)例包括來自中國的受污染食品和來自印度的受污染非專利藥物。安全性意味著供應(yīng)鏈上的產(chǎn)品將不會(huì)被污染或者在其他方面存在不安全的情況。
可持續(xù)性因涉及到“綠色”（即環(huán)保）供應(yīng)鏈而不同于安全性。這種供應(yīng)鏈會(huì)消除浪費(fèi)，減少污染，并以積極的方式通過生態(tài)友好工藝、半成品和成品等幫助改善環(huán)境質(zhì)量。
恢復(fù)能力確保了供應(yīng)鏈可以在自然災(zāi)害（如地震）、社會(huì)因素（員工罷工）、醫(yī)療急救（如甲型H1N1流感等傳染�。�、經(jīng)濟(jì)放緩（鏈中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)破產(chǎn)）或技術(shù)故障（軟件危機(jī)）造成的混亂中迅速且合算地恢復(fù)。
創(chuàng)新。近年來，許多公司都越來越依賴于它們的供應(yīng)鏈，作為新產(chǎn)品和工藝的來源以及對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品和工藝的改進(jìn)。各組織不僅已經(jīng)在內(nèi)部執(zhí)行了主要?jiǎng)?chuàng)新任務(wù)，還與供應(yīng)鏈合作伙伴攜手執(zhí)行了這些任務(wù)。寶潔公司（P&G）獲得法國一間小型化妝品公司的新抗老防皺技術(shù)，這讓（P&G）的玉蘭油新生喚膚系列護(hù)膚品大獲成功。
一經(jīng)選擇期望的結(jié)果，就會(huì)對(duì)關(guān)鍵供應(yīng)鏈特征和實(shí)務(wù)構(gòu)成影響。但必須承認(rèn)，雖然供應(yīng)鏈中必須有某一環(huán)節(jié)呈現(xiàn)出各種特性，但沒有必要在每一個(gè)環(huán)節(jié)中呈現(xiàn)這些特性。然而事實(shí)上，恰如其分地創(chuàng)造和利用這些特性，是主要的管理任務(wù)，尤其是在供應(yīng)鏈中包含了多家公司時(shí)。
對(duì)于許多不熟悉供應(yīng)鏈管理的管理者而言，缺乏有用的框架和指引，使得這一挑戰(zhàn)更令人膽怯。管理者在回答如下問題時(shí)需要這些框架和指引：
■ 您如何針對(duì)期望的特定結(jié)果來設(shè)計(jì)供應(yīng)鏈？
■ 什么時(shí)候可以對(duì)各個(gè)結(jié)果進(jìn)行混合，以及在什么條件下，不應(yīng)對(duì)它們進(jìn)行混合？
■ 您如何將供應(yīng)鏈轉(zhuǎn)化為有競爭力的武器？
成功混合供應(yīng)鏈結(jié)果
一些研究人員和管理者可能會(huì)視圖將六個(gè)基礎(chǔ)供應(yīng)鏈結(jié)果視為相互排斥的。但在實(shí)踐中，有效的供應(yīng)鏈通常都是混血兒——體現(xiàn)了六個(gè)基礎(chǔ)供應(yīng)鏈的不同組合。事實(shí)上，豪·L·李在其多方面研究中總結(jié)出，僅側(cè)重六個(gè)結(jié)果之一的供應(yīng)鏈具有致命缺陷，因?yàn)樗鼈儫o法在競爭中發(fā)揮和維持可持續(xù)優(yōu)勢。特別是，李還發(fā)現(xiàn)，僅提供低成本的供應(yīng)鏈無法對(duì)供求中出現(xiàn)的意外變化作出充分響應(yīng)。
2010年及以后供應(yīng)鏈管理論壇同樣指出，這種“過度側(cè)重”的供應(yīng)鏈往往不能滿足新興商業(yè)環(huán)境的要求。
我們的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)一個(gè)將供應(yīng)鏈與其競爭對(duì)手區(qū)別開來的混合體——一個(gè)主要客戶覺得有吸引力且愿意為此付錢的混合體。考慮以下有關(guān)混合結(jié)果的主張，其得到2010年及以后供應(yīng)鏈管理項(xiàng)目當(dāng)前成果的支持：混合結(jié)果，意味著權(quán)衡取舍。當(dāng)供應(yīng)鏈顯示不同的結(jié)果時(shí)，不大可能在任何單一結(jié)果上比側(cè)重于該結(jié)果的另一條供應(yīng)鏈表現(xiàn)更好。這就是讓供應(yīng)鏈具有適應(yīng)性的代價(jià)，但這能夠幫助公司在市場中鶴立雞群。另一方面，在市場條件發(fā)生變化時(shí)，融合了更多結(jié)果的混合體可能會(huì)針對(duì)更快適應(yīng)進(jìn)行供應(yīng)鏈定位。
混合結(jié)果時(shí)，務(wù)必側(cè)重于至少一個(gè)結(jié)果。人們試圖建立這樣一條供應(yīng)鏈：它對(duì)每一個(gè)結(jié)果進(jìn)行“規(guī)矩”工作，但在其中任何一個(gè)結(jié)果中的表現(xiàn)并不卓越。這個(gè)方法的問題在于，公司可能受到平庸的詛咒，遇到的可能都是弱的競爭對(duì)手。
混合結(jié)果，更關(guān)注供應(yīng)鏈內(nèi)激勵(lì)的一致性。通過混合獲得的靈活性實(shí)現(xiàn)了對(duì)主要客戶需求的更強(qiáng)大響應(yīng)能力，可能形成更具競爭力的供應(yīng)鏈。但是，確保適當(dāng)行動(dòng)和表現(xiàn)所需的激勵(lì)可因應(yīng)不同的結(jié)果而大為不同。例如，成本下降的激勵(lì)可能與響應(yīng)能力和恢復(fù)能力的激勵(lì)相抵觸。
混合結(jié)果，使績效衡量流程更復(fù)雜。只處理一個(gè)結(jié)果，會(huì)使得設(shè)計(jì)一個(gè)簡單且相互一致的指標(biāo)集變得較容易。然而，混合不同的結(jié)果時(shí)，績效衡量必然會(huì)變得更為復(fù)雜——例如，一個(gè)維度的績效可能有必要減少，以提高其他維度的績效。小心選擇績效衡量也很重要。例如，如果目標(biāo)是開發(fā)出具有響應(yīng)能力和可持續(xù)性的供應(yīng)鏈，則關(guān)注于衡量和回報(bào)成本，可能會(huì)造成混淆和失敗。
在若干條件下，混合結(jié)果慮及實(shí)踐和資源的利用情況。有些結(jié)果組合是互補(bǔ)的，因?yàn)橹С痔囟ńY(jié)果所需的實(shí)踐和資源也可會(huì)對(duì)其他期望的結(jié)果有用。例如，注重成本的供應(yīng)鏈（同時(shí)關(guān)注減少和控制浪費(fèi)）可更容易地轉(zhuǎn)型為可持續(xù)供應(yīng)鏈，因?yàn)樵S多基礎(chǔ)工具和工藝是一樣的。同樣地，在混合響應(yīng)能力和恢復(fù)能力時(shí)，也可能共享實(shí)踐和資源。響應(yīng)能力通常需要緩解能力、交貨時(shí)間和庫存，這還有助于提供針對(duì)供應(yīng)鏈中斷的恢復(fù)能力。
通過不同的方法，可以得出相同或類似的結(jié)果。鑒于不同的公司可能使用不同的方法來實(shí)現(xiàn)其供應(yīng)鏈目標(biāo)，因此沒有一個(gè)統(tǒng)一的方法來實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈結(jié)果集。例如，如果一家公司想選取市場中價(jià)格不敏感的部分來收回其創(chuàng)新成本，以及另一家公司更傾向于滲透策略來獲取更大的市場份額，但其利潤較低，則結(jié)果可能大致相同。使用不同的方法可能不可避免，甚至是可取的，因?yàn)槊考夜径紤?yīng)以最佳方式滿足其獨(dú)特的客戶群。
但是有些結(jié)果可以高效地混合，而其他結(jié)果可能則不應(yīng)混合一起。主要的示例涉及創(chuàng)新和成本（尤其是在通過利用精益系統(tǒng)和其他減少庫存的實(shí)踐來追求后者時(shí)）。此處獲取一個(gè)結(jié)果的程序會(huì)對(duì)供應(yīng)鏈獲取其他結(jié)果的能力構(gòu)成負(fù)面影響。以成本為導(dǎo)向的供應(yīng)鏈將富余部分視為一種浪費(fèi)——這必須消除或減少。但創(chuàng)新則需要富余部分，以便取得成功。因?yàn)樵趧?chuàng)新過程中可能發(fā)生失敗，富余部分就以資源形式提供安全，以完成任務(wù)，同時(shí)不損害業(yè)務(wù)的其他方面。
以成本為驅(qū)動(dòng)力的供應(yīng)鏈通常還要求工藝標(biāo)準(zhǔn)化。在此類系統(tǒng)中，座右銘往往是“沒有標(biāo)準(zhǔn)化，就沒有改進(jìn)的機(jī)會(huì)”。但是，創(chuàng)新要真正獲得成功，常常需要工藝和方法的多樣性。
利用適應(yīng)性
通過以各結(jié)果為起點(diǎn)，并設(shè)計(jì)提供這些結(jié)果的供應(yīng)鏈，目標(biāo)不只是調(diào)整激勵(lì)或指標(biāo)。相反，還根據(jù)對(duì)主要客戶的深入了解，使供應(yīng)鏈的各項(xiàng)能力與成員分享的競爭成功展望相一致。對(duì)這一目標(biāo)的全面認(rèn)識(shí)，取決于不同的因素，包括如下：
關(guān)鍵的供應(yīng)鏈驅(qū)動(dòng)因素。沃爾瑪、豐田和戴爾等公司已經(jīng)開發(fā)了以需求為驅(qū)動(dòng)力的供應(yīng)鏈。但在交易石油、天然氣、電力和其他無法長期存儲(chǔ)的產(chǎn)品時(shí)，供應(yīng)鏈也能以供應(yīng)為驅(qū)動(dòng)力。供應(yīng)鏈還能以技術(shù)為驅(qū)動(dòng)力。在一個(gè)行業(yè)或環(huán)境中行之有效的，不一定在其他行業(yè)或環(huán)境中就能夠發(fā)揮同樣的效果。
部署供應(yīng)鏈的地點(diǎn)。對(duì)供應(yīng)鏈管理進(jìn)行的大部分學(xué)術(shù)工作不限于發(fā)達(dá)經(jīng)濟(jì)體。然而，隨著公司愈發(fā)關(guān)注低成本國家采購和其他取決于新型經(jīng)濟(jì)體的測量，許多有關(guān)交通、基建、勞動(dòng)力和安全性等因素的傳統(tǒng)假設(shè)都必須得到重新審視。
國家的文化差異。譬如，在北美行之有效或清楚明白的商業(yè)條款和慣例在其它環(huán)境中應(yīng)用時(shí)，就可能造成混淆，或被完全誤解。2007年6年在瑞士洛桑舉行的第二屆2010年及以后研討會(huì)期間，人們提出了上述觀點(diǎn)。在參與者討論期間，來自美國的推動(dòng)者強(qiáng)調(diào)了協(xié)作的重要性。但是，這個(gè)條款讓部分歐洲參與者感到為難，這些參與者因其歷史而將這等同于對(duì)敵對(duì)入侵者的盲目服從。即使在和英國參與者合作時(shí)，也突顯出喬治·蕭伯納的經(jīng)典觀察結(jié)果中所含的真理——美國與英國是“被同一種語言分開的”兩個(gè)國家。
企業(yè)文化。供應(yīng)鏈管理研究中沒有解決的關(guān)鍵問題是企業(yè)文化問題，或者就像一個(gè)參與者說的，“老板不在時(shí)的員工表現(xiàn)”。這個(gè)問題有助于形成員工在不同情況下如何反應(yīng)以及他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)變化的看法。它影響著供應(yīng)鏈成員的所見、他們互動(dòng)的對(duì)象以及人們進(jìn)行日常工作的方法。這類行為反映出公司的核心價(jià)值，如果供應(yīng)鏈要獲得成功，就需要與該價(jià)值保持一致。
產(chǎn)品壽命的階段。供應(yīng)鏈上的需求以及客戶覺得可以接受的各種產(chǎn)品屬性都會(huì)隨著產(chǎn)品的進(jìn)化而變化。例如，響應(yīng)能力、創(chuàng)新和安全性結(jié)果在引入和早期發(fā)展階段至關(guān)重要，但隨著產(chǎn)品成熟以及對(duì)成本和恢復(fù)能力的關(guān)注成為主導(dǎo)，上述重要性就會(huì)減少。我們會(huì)期望供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)和能力適應(yīng)這些不斷變化的因素。
在當(dāng)今世界中，低成本隨處可得，以致其不大可能成為長期競爭優(yōu)勢。供應(yīng)鏈管理者只有明白主要客戶的需求，并努力保持供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)與其客戶不斷變化的需求及期望之間的一致性，才能獲得成功。
原文由麻省理工學(xué)院登記版權(quán)，由Tribune Media Services發(fā)行。唐顥寧譯。
Steven A. Melnyk是密歇根州立大學(xué)艾利布羅德管理學(xué)院運(yùn)營學(xué)教授，Edward W. Davis是工商管理專業(yè)Oliver Wight級(jí)別教授，Robert E. Spekman是弗吉尼亞大學(xué)達(dá)頓商學(xué)院工商管理專業(yè)Tayloe Murphy級(jí)別教授，Joseph Sandor是密歇根州立大學(xué)艾利布羅德管理學(xué)院供應(yīng)管理實(shí)踐專業(yè) Hoagland-Metzler Endowed級(jí)別教授。
本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
