1、薪酬設(shè)計過于隨意,變動快而大,缺乏戰(zhàn)略思考。
在民營企業(yè)里,薪資制度往往都是總經(jīng)理、老板一個人說了算。因為薪酬制度本身的不嚴(yán)謹(jǐn),制度頻繁改動,導(dǎo)致員工對公司的向心力和認(rèn)同感當(dāng)然逐漸降低。同 時,在企業(yè)進行薪酬設(shè)計的過程中,企業(yè)較多考慮的是公平原則、補償性原則等,而對整個薪酬的界定缺乏戰(zhàn)略思考。對大多數(shù)民營企業(yè)來說,能意識到薪酬關(guān)系到 高素質(zhì)人才的吸納、保留、能力提升,已成為較先進的薪酬管理理念,極少有民營企業(yè)會將薪酬作為其發(fā)展戰(zhàn)略實施的杠桿。
2、職位價值沒有量化、薪酬的內(nèi)部公平性不足。
員工的薪酬通常是由老板根據(jù)當(dāng)時具體情況和憑經(jīng)驗與應(yīng)聘人員談判來確定，基本上都是口頭協(xié)議，隨意性較大，很難保持前后的一致性，結(jié)果往往會導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部 員工的薪酬水平較為混亂。經(jīng)常出現(xiàn)“同崗不同酬”、“同工不同酬”的現(xiàn)象。相比外部公平性而言，如果企業(yè)內(nèi)部缺乏公平性，對員工的心理更大，更容易給員工 帶來消極情緒。
針對目前民營企業(yè)薪酬制度中出現(xiàn)的問題，我們需要從以下幾個方面進行思考和改善：
1、薪酬體系設(shè)計應(yīng)如何與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)、價值理念相一致？
只有當(dāng)個人目標(biāo)和組織目標(biāo)達成一致的時候，才能產(chǎn)生效用最大化。通過薪酬溝通和福利的激勵把企業(yè)戰(zhàn)略和員工需求聯(lián)系起來，達到個人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)的統(tǒng)一， 才能更好的留住所需人才。因為薪酬溝通能使員工和企業(yè)達成共識，使員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去；福利傳遞著企業(yè)對員工的 關(guān)懷，有力于增強民營企業(yè)的凝聚力；薪酬溝通和福利的激勵是企業(yè)和員工共同發(fā)展的動力。
基于以上思考，建議民營企業(yè)薪酬留人，首先要從戰(zhàn)略出發(fā)。民營企業(yè)在設(shè)計薪酬時，要關(guān)注薪酬管理對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的支持，考慮如何使企業(yè)通過薪酬管理體系來 支撐企業(yè)的競爭戰(zhàn)略，獲得競爭優(yōu)勢。員工的努力和行為集中到幫助企業(yè)在市場的競爭和生存的方向上去，可以使員工和企業(yè)確立共同的價值觀和行為準(zhǔn)則。企業(yè)在 確立公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，要確定企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，而薪酬戰(zhàn)略是建立在人力資源戰(zhàn)略基礎(chǔ)之上的，體現(xiàn)出作為人力資源系統(tǒng)子系統(tǒng)的薪酬系統(tǒng)如 何支持人力資源戰(zhàn)略的實現(xiàn)。在確立了薪酬戰(zhàn)略以后，必須將薪酬戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的薪酬制度和薪酬管理流程，才可以完善戰(zhàn)略性薪酬體系的設(shè)計。通過完善設(shè)計來 有效地引導(dǎo)員工的態(tài)度和行為方式。
2、資本所有者與勞動者的關(guān)系不再是簡單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力資本的對等關(guān)系，企業(yè)家與知識創(chuàng)新者成為企業(yè)價值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，具有剩余價值的索取權(quán)，如何既能體現(xiàn)公平、公正，又能體現(xiàn)價值創(chuàng)造的貢獻大��？
這就要求我們在薪酬體系設(shè)計時除了考慮薪酬的競爭性之外，還要考慮內(nèi)部公平性、外部公平性、激勵性、可行性。在理解這些原則的基礎(chǔ)上，通過薪酬技術(shù)，達到 一定的薪酬目標(biāo)。當(dāng)員工通過對本企業(yè)中其他工作和其他組織中類似工作進行比較，認(rèn)識到對企業(yè)越重要的工作獲得的報酬越多，反之越少；認(rèn)識到本組織的薪酬水 平對于對市場上的其他人員具有吸引力。他就感到了內(nèi)部一致性和外部競爭性，就認(rèn)為自己的薪酬是公平的。這樣設(shè)計的薪酬可以滿足員工的內(nèi)在需求，有效地保留 和激勵企業(yè)需要的人才。
這就要求快速發(fā)展，擴張的民營企業(yè)，摒棄目前落后的人力資源管理理念，建立現(xiàn)代薪酬制度體系。建立兼顧崗位、業(yè)績、能力的現(xiàn)代企業(yè)薪酬管理體系，使公司的薪酬管理逐步走上系統(tǒng)化、規(guī)范化的軌道。
薪酬的確定應(yīng)以崗位價值評價為依據(jù)；崗位價值評估是指在工作分析的基礎(chǔ)上，采取一定的方法，對崗位在組織中的影響范圍、職責(zé)大小、工作強度、工作難度、任 職條件、崗位工作條件等等特性進行評價，以確定崗位在組織中的相對價值，并據(jù)此建立崗位價值序列的過程。通過崗位價值評估，明確公司的價值導(dǎo)向，薪酬應(yīng)體 現(xiàn)出公司對核心崗位、核心人員的傾斜。
通過薪級、薪檔的劃分和固浮比例的劃分構(gòu)建了薪資合理的浮動空間，真正體現(xiàn)為能力付薪，即使是同一崗位上的人，因為工作經(jīng)驗和工作能力的不同，在薪酬上也有反映，實現(xiàn)薪酬的“小步快跑”，增加激勵效果。
增加薪酬與工作績效的掛鉤程度，通過調(diào)整崗位工資和績效工資的比例，以及明確績效考核指標(biāo)，加大工作業(yè)績不同的員工之間的薪酬差距，通過績效工資體現(xiàn)多勞多得的理念，以實現(xiàn)內(nèi)部公平性。
此外，民營企業(yè)如果希望得到成功的薪酬制度改革，除了以上內(nèi)容之外，在薪酬改革實施過程中，薪酬制度的開放性很重要。在實施薪酬保密制度時，要加強對員工 的薪酬理念和薪酬政策的宣傳，確保薪酬制度的公開透明。讓員工了解公司的薪酬理念、制度和政策，公司到底為什么樣的行為和什么樣的業(yè)績進行付酬，才能有效 減少員工的抵觸情緒，使得薪酬制度改革得以順利推行。
作者系北京正略鈞策企業(yè)管理咨詢有限公司顧問。創(chuàng)立于1992年的正略鈞策是中國成立時間最久、業(yè)務(wù)種類最全、員工人數(shù)最多、專業(yè)化程度最高、影響力最大的管理咨詢公司之一。正略鈞策作為中國大型綜合性專業(yè)化管理咨詢公司，業(yè)務(wù)范圍涵蓋戰(zhàn)略咨詢、營銷咨詢、人力資源咨詢、運作信息化咨詢、教育培訓(xùn)服務(wù)、投融資咨詢、高級人才服務(wù)、企業(yè)文化咨詢、政府咨詢、管理圖書出版等。
