麥肯錫曾采訪了120多位銷售高管，以揭示他們所在的公司持續(xù)增長的秘密。調(diào)研結(jié)果顯示，最優(yōu)秀的公司的收入和利潤比同行多了50-80%。而這些公司無一例外都遵循了以下銷售策略：在競爭對手之前獲得增長；多渠道銷售；為消銷售提供支持；讓銷售經(jīng)理扮演教練；從頂層實(shí)現(xiàn)銷售增長。擅長其中至少兩個或三個方面的公司就足以視為擁有一流的銷售組織。
　　在競爭對手之前獲得增長機(jī)會
　　如果銷售代表和銷售經(jīng)理只關(guān)注滿足短期銷售目標(biāo)，這就很危險了——對手會搶在他們之前找到并鎖定客戶。為此，成功的銷售組織采取三個步驟：展望未來以理解市場的發(fā)展；深入到現(xiàn)有市場揭示尚未開發(fā)的增長之源；徹底搜索廣泛的數(shù)據(jù)集以開發(fā)實(shí)時更新的、有關(guān)客戶喜好和行為的洞見。
　　為將來著想，銷售贏家需要監(jiān)控大的市場趨勢，而且他們監(jiān)控的時間跨度長達(dá)兩年，而不是兩個月。人口統(tǒng)計的變化、環(huán)境變化、法規(guī)、技術(shù)等值得分析的領(lǐng)域很多。最精明的公司會投入銷售預(yù)算的2-4%，以找出這些趨勢揭示出的更長遠(yuǎn)的增長。
　　為了獲得成功，公司需要收集各種各樣的數(shù)據(jù)集。EMC是全球IT和數(shù)據(jù)解決方案提供商，他們與前沿客戶、自己的工程師、業(yè)務(wù)開發(fā)團(tuán)隊和大學(xué)的研究機(jī)構(gòu)開展合作。這種多樣化的團(tuán)隊起到了至關(guān)重要的作用，該公司的副總裁托伊伯（William J. Teuber）指出，因?yàn)?ldquo;任何一個來源表現(xiàn)出的趨勢都不是很明顯，只有當(dāng)你把這些觀點(diǎn)綜合起來考慮時才顯示出清晰的趨勢。”
　　知道看天氣預(yù)報，關(guān)注晴朗天氣是一回事，而知道根據(jù)晴天的預(yù)報購入更多冷飲，未雨綢繆，那是另一回事。世界級的銷售組織會迅速把他們發(fā)現(xiàn)的趨勢轉(zhuǎn)化為影響營收的舉措。在2008年金融危機(jī)爆發(fā)時，韓國汽車制造商現(xiàn)代汽車看到經(jīng)濟(jì)的不確定性會使消費(fèi)者對購買汽車猶豫不決。于是在2009年1月2日，該公司宣布了一項計劃，如果客戶丟掉了工作，他們可以退回購買的汽車而不會受到處罰。計劃啟動不久以后，汽車消費(fèi)者研究機(jī)構(gòu)埃德蒙茲報告說，“購
　　買意愿暴漲了15%…并保持比其季節(jié)性常規(guī)數(shù)字高7%以上。”現(xiàn)代汽車成為2009年美國市場上唯一一家銷量呈上升趨勢的主要汽車制造商。
　　率先獲得增長的第二個要素是深入發(fā)現(xiàn)潛在的增長機(jī)會。頂級銷售公司會把市場分解成小的單元，分析它們的增長潛力和競爭格局，并相應(yīng)地調(diào)整資源。
　　除了挖掘和利用他們所服務(wù)的細(xì)分市場，最先進(jìn)的銷售公司甚至以更小的個人客戶單位為目標(biāo)。由于“大數(shù)據(jù)”使用的巨大數(shù)據(jù)集經(jīng)常包含實(shí)時或基于位置的數(shù)據(jù)，所以企業(yè)可以發(fā)現(xiàn)隱藏的增長機(jī)會。
　　多渠道銷售
　　銷售主管經(jīng)常為考慮出*售的產(chǎn)品種類和價格投入大量的精力。這些方面當(dāng)然很重要，但是我們的研究表明，創(chuàng)造使客戶快樂的銷售體驗(yàn)至少可以是同等重要的。如果銷售主管要尋求對該體驗(yàn)的評估，他們不能依靠客戶告訴他們的內(nèi)容，因?yàn)榭蛻粽f什么并不總是代表他們會做什么。在商業(yè)和消費(fèi)市場中，消費(fèi)者可能常常表示價格更重要，而銷售體驗(yàn)不太重要，但是他們的行為卻恰恰相反。
　　很少有企業(yè)能真正掌握多渠道銷售，即使這樣能換來巨大的回報：這方面出色的公司一般能獲得更大的利潤和收入增長。例如，在銀行業(yè)，當(dāng)客戶通過超過四個渠道接受服務(wù)時，相比只通過一個渠道的客戶，每名客戶的產(chǎn)品滲透率和收入可能約為后者的兩倍。麥肯錫最近的研究則更普遍地證明，同時通過實(shí)體商店、網(wǎng)購、商品目錄等多個渠道購物的消費(fèi)者，每年的花費(fèi)是那些只通過一個渠道購物的消費(fèi)者大約四倍。
　　為了服務(wù)于高度多樣化的客戶，電子產(chǎn)品制造商三星對其所有不同但相關(guān)的渠道進(jìn)行了精心的安排，包括電信運(yùn)營商、消費(fèi)電子產(chǎn)品零售商、IT經(jīng)銷商、直接銷售人員以及Samsung.com網(wǎng)站。“我們的方法是讓深度的專業(yè)知識、流程以及多個渠道聯(lián)系起來，并利用我們跨渠道的產(chǎn)品組合、創(chuàng)新和設(shè)計協(xié)同效應(yīng)，”三星的亞洲公司總裁兼首席執(zhí)行官李宗錫說。
　　不管他們特殊的渠道組合采取何種形式，公司必須釋放其數(shù)字渠道的全部潛能以提高銷售額。數(shù)字化導(dǎo)致許多高管擔(dān)心向客戶讓渡過多的權(quán)力。谷歌美洲總裁喬治雅迪斯（Margo Georgiadis）指出，事實(shí)上，“數(shù)字時代代表公司賦權(quán)的一個重大時刻”，讓他們“在客戶選擇和最能接受的時候提供精確和相關(guān)的信息。”
　　事實(shí)上，當(dāng)他們理解了網(wǎng)上和移動平臺的游戲規(guī)則時，領(lǐng)先的組織會看到銷售和轉(zhuǎn)化率的上升。2009年，特易購的韓國子公司Home plus在一個地鐵站安裝了一個廣告牌，復(fù)制了它的一個超市的走廊。上班族可以用手機(jī)掃描屏幕上的商品的二維碼，這樣生活用品就可以運(yùn)到他們家里。其廣告號稱“讓商店走向人群”，同時還提出將“等待時間變成購物時間”。兩年后，有760,000名買家下*載了Home plus的手機(jī)應(yīng)用。該公司的在線用戶群上漲了76%，在線銷售額在2009年到2011年期間增加了130%。
　　因?yàn)殇N售主管接受如今高度數(shù)字化的環(huán)境中新出現(xiàn)的可能性，所以他們也會重塑可靠的銷售方法，如直接銷售。最優(yōu)化的方法能使客戶較早地參與討論解決業(yè)務(wù)問題以及使產(chǎn)品和服務(wù)靈活適應(yīng)，提供更好的解決方案。所有這些努力都會導(dǎo)致銷量的增加，但是協(xié)作解決問題的體驗(yàn)才是最終的焦點(diǎn)。
　　為銷售提供支持
　　即使是最富有遠(yuǎn)見的銷售主管也不能通過施展魔法來實(shí)現(xiàn)增長。不管是公司自己的銷售人員或渠道合作伙伴在一線銷售的成功，都需要為代表配備正確的工具和后臺支持。當(dāng)銷售經(jīng)理檢查后臺運(yùn)營時，他們通常會試圖削減成本。確實(shí)，20%-30%的成本改善并不少見，但最好的銷售組織永遠(yuǎn)也不會忘記，好的銷售支持也會轉(zhuǎn)化為更快樂的客戶和更有效率的銷售代表。通過給一線銷售團(tuán)隊多50%的時間來銷售，有效的后臺可以提高10%到25%的收入。與此同時，客戶會喜歡更順利的銷售和更快的周轉(zhuǎn)時間。
　　在環(huán)球同業(yè)銀行金融電訊協(xié)會（SWIFT）中，對銷售運(yùn)營進(jìn)行全面改革的第一步是客戶細(xì)分。當(dāng)高管們看到前15%的客戶產(chǎn)生75%的收入時，他們把最佳銷售代表指派到這些高價值的細(xì)分市場中，并把小客戶委托給認(rèn)證合作伙伴。同時，精益管理方法簡化了核心銷售流程。綜合起來，這些改進(jìn)使得成本降低了近三分之一。充分發(fā)揮支持職能的全部潛力也是一個關(guān)鍵，“我們的支持人員每天都與客戶交談，幫助他們解決問題，所以我們把他們也帶入了銷售流程中，”EMEA首席執(zhí)行官Alain Raes說。Raes指出，由于實(shí)現(xiàn)了轉(zhuǎn)型，“我們已大大改善了協(xié)同工作機(jī)制，甚至優(yōu)化了分布式團(tuán)隊的協(xié)作問題”。銷售代表和支持團(tuán)隊每天聚集在白板前開15分鐘的會議，這些每日簡報可以幫助他們計劃其活動，而白板本身可以繪制出業(yè)績并跟蹤進(jìn)度。這個流程將使工作日更有效和更有序。
　　改革銷售運(yùn)營的一大收獲是找到一線銷售人員在銷售上實(shí)際上花了多少時間，結(jié)果總是令人大開眼界。例如，在SWIFT在推出其精益管理方法之前，銷售代表只花了18%的時間直接與客戶打交道。三個月后，這個時間躍升至40%。問題的關(guān)鍵是把銷售活動分解成離散的任務(wù)，并將每個任務(wù)分配給可以最高效和有效地執(zhí)行的小組。這種方法將銷售運(yùn)營變成了一個工廠，可以順利地將銷售線索轉(zhuǎn)化為銷售額。
讓銷售經(jīng)理扮演教練
　　麥肯錫的分析表明，高級銷售代表能勝過落后者是由三個因素造成的。成功的銷售主管明白，激勵員工不僅僅是錢的問題。贏得銷售意味著花時間把新秀培養(yǎng)成呼風(fēng)喚雨的人。在這方面做得最好的公司中，經(jīng)理把60%以上的時間花在培訓(xùn)上；同時，他們還為報告和干預(yù)設(shè)定正確的節(jié)奏。
　　我們采訪的銷售主管強(qiáng)調(diào)，在這種培訓(xùn)活動中最重要的參與者是一線和二線經(jīng)理。他們每天都與代表交流，不斷強(qiáng)化好或壞的行為。如果這些一線經(jīng)理能提供指導(dǎo)和支持來灌輸新的行為和流程，那么轉(zhuǎn)型將能生根發(fā)芽。但是，組織對這些經(jīng)理的投資力度不足，并經(jīng)常會破壞對代表培訓(xùn)的成功構(gòu)成阻礙。
　　Würth是裝配和緊固材料的全球市場領(lǐng)導(dǎo)者，是一家銷售代表培訓(xùn)優(yōu)先的公司。該公司的銷售隊伍幾乎占到66,000名員工的一半。執(zhí)行副總裁Mario Weiss相信經(jīng)理可以成為很好的銷售教練。“我們的區(qū)域經(jīng)理是訓(xùn)練中最重要的人，”他說。“他們是我們的‘成功冠軍’。”大多數(shù)訓(xùn)練發(fā)生在“隨行訪問”過程中，這時一名區(qū)域經(jīng)理會花整整一天陪銷售代表進(jìn)行客戶訪問，并提供即時反饋和信息。
　　培訓(xùn)機(jī)制因公司而異，但所有頂級銷售組織都會思考每個層級的經(jīng)理在構(gòu)建有效的銷售文化時應(yīng)該承擔(dān)的角色。例如，在一家消費(fèi)者服務(wù)公司中，銷售經(jīng)理執(zhí)行大部分的一對一的指導(dǎo)，而區(qū)域銷售經(jīng)理在更廣泛的層面充當(dāng)冠軍和行為榜樣。在許多銷售組織中，逐級晉升的經(jīng)理認(rèn)為自己是“超級代表”，但是當(dāng)企業(yè)文化鼓勵他們成為“超級教練”時，他們能作出更大的貢獻(xiàn)。事實(shí)上，最好的代表可能不會成為最好的教練，所以及早發(fā)現(xiàn)這方面的伯樂將肯定讓公司受益。
　　從頂層推動增長
　　偉大的銷售主管們知道，他們組織中的每個人都需要來自上級的指示。上級利用他們的職位和影響力來挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，激勵團(tuán)隊，充當(dāng)變革楷模和導(dǎo)師。
　　可口可樂歐洲公司的總裁Hubert Patricot體現(xiàn)了這方面的很多銷售領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)。他不但參與銷售計劃和戰(zhàn)略決策，還經(jīng)常到一線參觀。“我在這方面花了很多時間，有時甚至帶上董事會成員跟我一起去，”他解釋道。在進(jìn)行銷售的地方，他能“確保每位客戶每次都使用‘可口可樂式’的銷售方式”。
　　只有不到三分之一的變革計劃可以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，銷售轉(zhuǎn)型也不例外。沒有最高層的堅定支持，任何工作都不會得到落實(shí)。只有堅定的領(lǐng)導(dǎo)能迫使整個組織的高管坐下來，分享數(shù)據(jù)并公開談?wù)摮鰡栴}的環(huán)節(jié)。這種層面的交流需要平息內(nèi)部的政治分歧，一邊顧全大局，一邊專注于尋找最理想的解決方案。沒有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)，任何增長計劃都會失敗。
　　大多數(shù)公司都開展了重大計劃來提高生產(chǎn)率和改善運(yùn)營，但很少從同樣的高度來重視銷售。然而，正是在銷售而不是供應(yīng)鏈管理、財務(wù)或采購等方面，最好的和最差的公司之間會有更大的差距。
　　正如我們確定的五個策略所表明的，如果銷售主管希望他們的公司名列前茅，他們需要在銷售上狠狠下一番功夫。
　　[版權(quán)]原文經(jīng)許可，摘自Thomas Baumgartner與Maria Valdivieso de Uster發(fā)表在The European Business Review 2012年7月/8月號的“銷售增長：世界銷售主管5個行之有效的策略”一文。The European Business Review于2013年登記版權(quán)。Geoffrey Bi譯。