華為技術(shù)有限公司以技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新聞名，公司每年拿出銷售額的10％以上作為科研投入，從事產(chǎn)品研發(fā)的科研人員達10,000多人,占全公司總?cè)藬?shù)的46.5%。其在SDH光網(wǎng)絡(luò)、接入網(wǎng)、智能網(wǎng)、信令網(wǎng)、電信級Internet接入服務(wù)器等領(lǐng)域處于世界領(lǐng)先地位。但是IBM等一些西方公司在參觀了華為公司后卻笑話華為公司浪費很大，在他們看來，華為研究、開發(fā)了很多好的產(chǎn)品，但卻沒有賣出去，而這實際上就是浪費。
 
當(dāng)今出口企業(yè)普遍重視產(chǎn)品開發(fā)、重視市場開拓，但是整個出口管理工作并非只有這兩個系統(tǒng)。訂單系統(tǒng)、理貨系統(tǒng)、儲運系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等等，這些系統(tǒng)若不被重視就成了軟肋，前面干得再好，后面發(fā)不出貨，結(jié)果是等于沒干。再如，公司發(fā)錯貨，發(fā)到國外的貨又發(fā)回來，由此而來的運費，貨款利息也要計入成本。因此，要建立一個均衡的出口管理體系，這樣，才能使出口管理工作運作更有效率。華為公司總裁任正非先生說：“別人都說我們搞研發(fā)創(chuàng)新很厲害，但創(chuàng)新的價值如何體現(xiàn)？創(chuàng)新必須轉(zhuǎn)化變成商品，才能產(chǎn)生價值。我們重視技術(shù)、重視營銷，這沒有錯，但每一個鏈條都是很重要的。如果不重視體系的建設(shè)，就會造成資源的浪費。”
 
需要均衡
出口管理體系涉及的環(huán)節(jié)很多，如：盤（交易、磋商、接受、合同），貨（預(yù)算、備貨、報檢），證（催證、審證、改證以及利用信用證融資），運（托運、報關(guān)、保險），款（制單結(jié)匯）等環(huán)節(jié)。這些環(huán)節(jié)，有些是平行展開，有些是互相銜接的，但都必須按照合同的規(guī)定和法律、慣例的要求，均衡的做好每一環(huán)的程序工作。
 
單個環(huán)節(jié)或因素在整個體系中往往不被重視，這是很危險的。因為幾個、幾十個這樣的因素加起來就可能使一票生意失敗，破壞公司營銷計劃，使員工喪失信心。美的集團物流公司經(jīng)理助理丁建男先生利用“質(zhì)量擴展”這個概念，來闡述了他對這個問題的觀點。他說：“質(zhì)量是由顧客來定義的，而正是質(zhì)量，改變了商業(yè)競爭的本質(zhì)，決定了企業(yè)要如何制造產(chǎn)品和提供服務(wù)。”他認為，訂單系統(tǒng)、理貨系統(tǒng)、物流系統(tǒng)、財務(wù)系統(tǒng)等等，每一個出口管理質(zhì)量連續(xù)體中的環(huán)節(jié)或要素都對客戶總體質(zhì)量概念的形成有著至關(guān)重要的作用。從局限理論來看，盡管管理者給予了重視，但這些相對獨立的系統(tǒng)仍會存在著至少一種的管理盲點或局限，如果我們對于整體總和最優(yōu)再缺乏足夠的關(guān)注，那么，各個環(huán)節(jié)之間不太光滑的銜接，很容易就放大演變成為瓶頸，甚至可能出現(xiàn)致命的管理斷層，這種單一環(huán)節(jié)的超強屬性就會為整體的體驗質(zhì)量定性——“為山九仞、功虧一簣”。
不能量力而行常常是導(dǎo)致出現(xiàn)問題的主要原因。在這種情況下，出口企業(yè)的硬軟件、原輔材料的來源及價格、技術(shù)的先進與適應(yīng)性，經(jīng)營條件與出口管理水準(zhǔn)，國內(nèi)外市場的變化，各國商人的商業(yè)習(xí)俗和談判方式、外銷數(shù)量和規(guī)格及出口價格，各項成本費用，政策及人才素質(zhì)等因素都是需要認真考慮的。若沒有把握的話，其后的結(jié)果會讓人非常的懊喪。山東臨沂市河?xùn)|區(qū)沂蒙食品總廠曾接到出口南部非洲100%晴綸雙人毛毯和毛衣產(chǎn)品的長期訂單。由于晴綸毛衣、毛毯在中國屬于淘汰產(chǎn)品，原料成了問題，工廠就選用了含有30%的羊毛和晴綸原料混合按照中國的尺寸進行生產(chǎn)，之后發(fā)貨又延誤了幾天，結(jié)果貨物被客戶全部退回還被要求賠償損失。
 
事后，工廠進行反思，在幾個環(huán)節(jié)上發(fā)現(xiàn)了問題：1、出口計劃部缺乏對非洲商業(yè)習(xí)俗的了解，下達生產(chǎn)訂單時忽略了國際度量衡和中國度量衡換算；2、物流配送部缺乏國際貨運知識，對非洲航運路線班次和時間估計不足；3、資源采購部：缺乏合同信譽觀念，隨意更改原料成分，應(yīng)付訂單。工廠高級出口首席顧問尹國圣先生在事后總結(jié)時說：“出口攬單沒有量力而行。我們的企業(yè)本是以食品的生產(chǎn)和銷售為主的，對其它行業(yè)的產(chǎn)品卻很生疏。”他又說：“就整個出口管理體系而言，因其內(nèi)在因素是互相制約而又互相促進的，因此僅僅花精力在市場拓展和產(chǎn)品質(zhì)量上是不夠科學(xué)的。”
 
突出亮點
需要注意的，出口企業(yè)在注重出口管理體系實現(xiàn)均衡的過程中，也不要忘記給這種均衡找一個“支點”。均衡是基礎(chǔ)，競爭優(yōu)勢是生存、發(fā)展的關(guān)鍵。均衡是一個問題，競爭優(yōu)勢是另一個問題。不能拿這個去否定那個。應(yīng)該把均衡和優(yōu)勢看成一個本身就相互依賴，相互促進的，在管理系統(tǒng)內(nèi)部有機運行的關(guān)系。單純的均衡是沒有生命力的。出口管理是一個體系，各方面都必須均衡，哪樣都不能少，但更不能少的區(qū)別于別人的核心——競爭優(yōu)勢，如華為公司的技術(shù)創(chuàng)新。正因為有了別人沒有的，才能立于不敗之地。
 
華為公司自主研究開發(fā)的產(chǎn)品，涵蓋了交換、接入、傳輸、移動通信、智能網(wǎng)、支撐網(wǎng)、ATM、接入服務(wù)器、路由器、以太網(wǎng)交換機、會議電視等主要通信領(lǐng)域，形成了自主的核心技術(shù)體系，提供固定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)的全方位解決方案，在光網(wǎng)絡(luò)、移動通信和寬帶領(lǐng)域處于業(yè)界領(lǐng)先水平。華為產(chǎn)品的關(guān)鍵部件均采用自行設(shè)計的集成電路芯片。
 
當(dāng)然，我們在談?wù)撨@些核心優(yōu)勢的時候并非要否認普遍特征優(yōu)勢。以20/80法則來解釋，20/80法則涵蓋的方面雖說非常之多，但其中的要旨是怎樣做好關(guān)鍵的20%，獲得80%的收獲，是一個關(guān)于效能和效率的原則，另外的80%當(dāng)然必須達到它合理化的標(biāo)準(zhǔn)。很多人知道華為的技術(shù)創(chuàng)新能力，認為華為的崛起與發(fā)展靠的就是技術(shù)開發(fā)與創(chuàng)新。但實際上，華為公司自1996年涉足國際市場以來，對相關(guān)的各個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也極為重視，以求相得益彰。以華為公司所提倡的“依據(jù)客戶需求，快速提供解決方案”為例，在泰國市場，華為公司從移動智能網(wǎng)切入，為泰國的運營商AIS定制的客戶化解決方案，快速響應(yīng)客戶需求，在三個月時間內(nèi)完成了開發(fā)并安裝，運營商三個月就收回了首期的投資。經(jīng)過擴容已經(jīng)從第一期的三十萬用戶發(fā)展到250萬用戶。由此華為產(chǎn)品取得了泰國運營商的充分認可。目前，華為產(chǎn)品在泰國已實現(xiàn)從移動智能網(wǎng)、光網(wǎng)絡(luò)、GSM到交換機和數(shù)據(jù)通信產(chǎn)品的全面進入，運營商包括AIS（最大的移動運營商）、TOT、CAT，等等。由此我們可以明白，華為不只是技術(shù)開發(fā)能力強，實際上，其他環(huán)節(jié)的工作，他們做得也是相當(dāng)不錯的。技術(shù)開發(fā)只是其作為區(qū)別于其他企業(yè)的一個“亮點”。
 
丁建男先生對全球零售業(yè)巨頭WAL-MART極為推崇。他認為WAL-MART的競爭優(yōu)勢來源于其無可替代的強大的物流體系。WAL-MART的整體供應(yīng)鏈的設(shè)計先進性和功能實效性是令人贊嘆的，而其中物流環(huán)節(jié)強大的信息流（包括衛(wèi)星通訊網(wǎng)、電腦網(wǎng)絡(luò)等）、經(jīng)濟、時效、準(zhǔn)確、全天候的載體系統(tǒng)，更是其物流體系出類拔萃的主因。WAL-MART憑借其高效的物流體系，與5000多家供應(yīng)商建立了戰(zhàn)略聯(lián)盟伙伴關(guān)系，該系統(tǒng)使供應(yīng)商能以戰(zhàn)略性長期合作的模式同WAL-MART一道工作，降低了他們的生產(chǎn)和物流成本。供應(yīng)商回頭又將節(jié)省成本獲得的利益?zhèn)鬟f給WAL-MART，真正做到了雙方利益共享。
丁建男先生說：“出口企業(yè)競爭優(yōu)勢來源于競爭優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢可以是領(lǐng)先的技術(shù)能力也可以是卓越的資源配置能力、卓爾不群的運營模式等等，最重要的是做到‘人無我有、人有我強’”。
 
發(fā)展與完善
就出口管理體系而言，只強調(diào)體系的均衡，其實是一種理想狀態(tài)下的想法。出口管理體系實際上是由一個均衡向另一個均衡過度的過程。出口管理體系發(fā)展到某種均衡的時候，如果只想保持這種均衡的話，那么，公司的出口管理工作也就走到了盡頭。任何一個系統(tǒng)是不可能做到絕對的均衡，系統(tǒng)中的組成要素不斷變化、外部環(huán)境條件不斷在變，世界的不確定性、不可控性與日俱增，管理模式、思維方式也要隨之進行相應(yīng)的調(diào)試。
 
尹國圣先生說：“出口管理體系的均衡，是多個系統(tǒng)、多個行業(yè)、多個環(huán)節(jié)、多種功能有機結(jié)合并發(fā)生飛躍而形成的一種具有新質(zhì)的總體效應(yīng)。它本身要通過自由串聯(lián)，具有一套能夠適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境條件變化的自發(fā)調(diào)節(jié)機制，使得各個部門之間隨著內(nèi)外環(huán)境的變化常圍繞均衡來調(diào)節(jié)環(huán)節(jié)，做到整個出口管理比較協(xié)調(diào)的均衡發(fā)展。”
 
沂蒙食品總廠以往的出口貿(mào)易，品種單調(diào)，以初級加工的產(chǎn)品為主，后來根據(jù)市場需求，充分挖掘和利用了當(dāng)?shù)氐馁Y源優(yōu)勢并引進國際先進技術(shù)和設(shè)備，形成了以脫水果菜冷凍保鮮系列、腌漬果菜系列、調(diào)味品系列、果品系列的半成品和成品加工生產(chǎn)及手工業(yè)品編織來樣加工的生產(chǎn)和出口。2001年果菜產(chǎn)品出口量達3000噸左右，加工出口各種手工藝柳編150多個集裝箱，產(chǎn)品遠銷歐美、亞太、南美洲20多個國家和地區(qū)。
 
尹國圣先生認為在這個轉(zhuǎn)變過程中，他們的出口管理工作實現(xiàn)了一個優(yōu)先、兩個轉(zhuǎn)變。一個優(yōu)先：對重點、品牌、創(chuàng)匯能力強、在國際市場有一定銷路的硬性產(chǎn)品優(yōu)先建立出口加工體系，同時根據(jù)國際市場需求開發(fā)彈性產(chǎn)品；兩個轉(zhuǎn)變：促使分散性的生產(chǎn)加工轉(zhuǎn)變?yōu)榭v橫向結(jié)合的集團化、專業(yè)化生產(chǎn)加工，從小商、小販的出口經(jīng)營方式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥诎冻鞘袨橹行�，以信息、技術(shù)、產(chǎn)銷一體化的出口經(jīng)營方式，提高了產(chǎn)品質(zhì)量、數(shù)量、品種在國際市場的競爭力。
 
對于服務(wù)企業(yè)來講，人的要素具有雙重主體，即服務(wù)提供者和顧客。丁建男先生說：“服務(wù)從顧客開始，也要環(huán)繞顧客達成一個完美的螺旋上升的閉環(huán)，以客戶為源頭，實時去研判服務(wù)創(chuàng)意，動態(tài)滿足顧客的需要，打造我們的自我更新及自我完善機制，或者可以將其表述為學(xué)習(xí)型組織，永遠以探索和求知的心態(tài)面對世界，不斷進行系統(tǒng)各個層面及環(huán)節(jié)的創(chuàng)新。”
 
在整個的運作流程中，美的集團物流公司始終以強大的信息流作為全程貫穿的介質(zhì)，他們自行開發(fā)并擁有的基于internet的物流信息管理系統(tǒng)，是國內(nèi)處理業(yè)務(wù)種類最齊全、最高效的系統(tǒng)，能為客戶實時提供庫存、在途和運輸信息。今后5年內(nèi)，公司也將持續(xù)投資3,000萬元，確保該系統(tǒng)在國內(nèi)的領(lǐng)先地位。
 
丁建男先生說：“市場的多變性也要求我們盡量壓扁壓平體系組織架構(gòu)，減少中間的路徑和環(huán)節(jié)。”他認為多層次傳導(dǎo)就象以彈簧相連的多個溜冰鞋，數(shù)量越多，你越用力推，系統(tǒng)的反彈力反推回來的力量也越大，于是你更辛苦地推，只有花更大的努力才能改善，結(jié)果反而適得其反。