首先，從創(chuàng)造的價(jià)值來看，王力的思路能夠使得平臺(tái)內(nèi)會(huì)員之間的系統(tǒng)效率最優(yōu)。會(huì)員企業(yè)在加快自身訊息傳遞的同時(shí)，提高對(duì)于生產(chǎn)、技術(shù)、市場的監(jiān)控能力。在這個(gè)平臺(tái)下，商通公司獲得客戶資源和信息資源，分享其利益。這時(shí)企業(yè)的收益來源于：1）信息交換、信息互享的收益；2）通過龐大的客戶資源網(wǎng)絡(luò)銷售其他產(chǎn)品的收益；3）服務(wù)客戶的收益。
張群的考慮是商通公司向不同的客戶提供差異化的產(chǎn)品，根據(jù)客戶的特點(diǎn)來設(shè)計(jì)，為客戶提供技術(shù)的服務(wù)。公司通過銷售產(chǎn)品、提供服務(wù)來獲得收益。
其次，從競爭的角度來看，采用王力的戰(zhàn)略，商通公司需要加強(qiáng)自身的資源整合能力、提供差異化的服務(wù)。公司通過與眾不同的服務(wù)、技術(shù)的專長、獨(dú)特的俱樂部推廣模式，通過別具一格戰(zhàn)略，建立一種有別于競爭對(duì)手（其他EDI公司）特色的競爭能力。
在創(chuàng)建特色的過程中，商通公司有兩個(gè)關(guān)鍵的問題需要明確：1）公司是否有能力、資源創(chuàng)建如此的特色；2）公司的溢價(jià)收益是否能超過追求別具一格戰(zhàn)略的成本。在這個(gè)俱樂部中，會(huì)員企業(yè)所處的行業(yè)不同、內(nèi)部的信息管理基礎(chǔ)不同、規(guī)模不同，會(huì)員企業(yè)的差異化會(huì)給商通公司帶來非常高的成本，所以在實(shí)施這種戰(zhàn)略時(shí)，必須考慮投入與產(chǎn)出之間的差距。
而張群的想法是快速把產(chǎn)品銷售到客戶手中，占領(lǐng)市場，獲得先機(jī)優(yōu)勢，成為市場中的領(lǐng)先者。
第三，從營銷和發(fā)展的角度來看，在王力的構(gòu)想中，商通公司構(gòu)架一個(gè)基于信息化基礎(chǔ)上的銷售網(wǎng)絡(luò)或者平臺(tái)。企業(yè)可以通過俱樂部這個(gè)平臺(tái)，銷售不同的產(chǎn)品和服務(wù)，與其它企業(yè)互享大量的信息。商通公司向外界宣揚(yáng)俱樂部的優(yōu)勢、信息平臺(tái)的安全性、高效性，發(fā)展俱樂部會(huì)員。同時(shí)公司提供多種的增值服務(wù)為會(huì)員企業(yè)服務(wù)，幫助會(huì)員企業(yè)實(shí)現(xiàn)協(xié)同商務(wù)。
張群在內(nèi)部將目標(biāo)集聚于銷售產(chǎn)品，為客戶提供技術(shù)，通過服務(wù)支持用戶。服務(wù)的過程就是銷售的過程，就是創(chuàng)造效益的過程。后續(xù)銷售主要通過提供技術(shù)維護(hù)、技術(shù)升級(jí)來獲得。企業(yè)的運(yùn)作要從客戶的角度考慮問題，而非眼睛緊緊盯住自身的產(chǎn)品。
除了認(rèn)清他們的思路的不同利弊，我們還應(yīng)該清楚，對(duì)于創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來說，企業(yè)的市場定位和戰(zhàn)略規(guī)劃必須清晰，產(chǎn)品成功市場化的關(guān)鍵在于了解用戶的需求，市場推廣策略的制定取決于目標(biāo)客戶。
定位和戰(zhàn)略規(guī)劃必須清晰
王力和張群的分歧，是對(duì)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的不同思考。商通需要明確自己的市場定位：公司是建設(shè)成一個(gè)以EDI為基礎(chǔ)的商務(wù)信息、服務(wù)平臺(tái)的運(yùn)營商呢，還是發(fā)展成為一個(gè)類似IBM的服務(wù)商。商通就象很多技術(shù)型的公司一樣，在創(chuàng)立之初對(duì)于自身的定位不是非常清晰，對(duì)于未來的發(fā)展沒有一個(gè)明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)常常徘徊期間。其實(shí)公司的主營業(yè)務(wù)是什么？公司目標(biāo)客戶是誰？公司如何切入市場進(jìn)行運(yùn)作？公司的優(yōu)勢是什么、劣勢是什么等等的問題，是所有創(chuàng)業(yè)期的公司都必須反復(fù)思考的。
在模糊的定位下，當(dāng)市場機(jī)遇來臨時(shí)，企業(yè)會(huì)非常彷徨。商通公司就陷入了這種局面，從市場上傳來利好消息，眼看兩年的心血和投入就會(huì)產(chǎn)生回報(bào)。卻不知道通過什么途徑獲取收益。通常會(huì)有兩種錯(cuò)誤的局面產(chǎn)生：1）企業(yè)希望自己能把握所有的機(jī)會(huì)，盲目樂觀，不考慮自身的資源是否充足，不考慮自身的資源是否具備拓展和運(yùn)作不同領(lǐng)域的條件。最終放棄了主業(yè)，進(jìn)入自己不擅長的領(lǐng)域；2）由于沒有審時(shí)度事，面對(duì)機(jī)會(huì)無所適從。輕易地將送到面前的機(jī)遇拱手想讓，失去了發(fā)展的契機(jī)。
有些人認(rèn)為一套好的運(yùn)營模式（會(huì)員制營銷），保證了企業(yè)能夠進(jìn)行持續(xù)性發(fā)展。其實(shí)不然，一個(gè)企業(yè)能否在長期發(fā)展和短期利益之間獲得平衡，能否獲得可持續(xù)發(fā)展的能力，其中很大程度上取決于企業(yè)創(chuàng)建的時(shí)候有一個(gè)明確、清晰的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)，并且把他貫徹在整個(gè)的企業(yè)經(jīng)營中。戴爾電腦公司直效模式的成功，讓惠普、康柏羨慕不已，紛紛效仿。然而最終都失敗了。究其原因，戴爾電腦自創(chuàng)立起，就明確了自己的定位和發(fā)展戰(zhàn)略，因此它的組織設(shè)計(jì)、生產(chǎn)管理、供應(yīng)鏈管理、都是圍繞公司的發(fā)展目標(biāo)、發(fā)展戰(zhàn)略來制定的，別的企業(yè)非常難模仿，這就是戴爾電腦可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。
在創(chuàng)業(yè)的企業(yè)中發(fā)生意見分歧是非常尋常的事，但是如果分歧關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，那么必須要謹(jǐn)慎。在如今的市場中，公司的發(fā)展方向是非常關(guān)鍵的。在面臨這種分歧時(shí)，通過什么才能統(tǒng)一認(rèn)識(shí)，建立標(biāo)桿呢？ 有以下幾個(gè)原則：1）產(chǎn)業(yè)發(fā)展的趨勢去分析；2）從企業(yè)自身的核心能力、核心競爭力，核心競爭力是一種比較優(yōu)勢；3）以市場中客戶為出發(fā)點(diǎn)考慮問題。從這幾個(gè)原則出發(fā)，就目前所遇到的具體環(huán)境做出企業(yè)認(rèn)為對(duì)的選擇，而不是個(gè)人認(rèn)為對(duì)的選擇。放棄個(gè)性爭執(zhí)，明確一致的目標(biāo)，對(duì)商通公司下一步發(fā)展非常重要。
市場推廣取決于目標(biāo)客戶
確定好了公司定位、公司戰(zhàn)略后，企業(yè)經(jīng)營管理策略的問題才能有效解決，也可以防止出現(xiàn)彷徨期間的局面。其實(shí)在產(chǎn)品研發(fā)之前就必須明確公司的目標(biāo)客戶是誰？公司產(chǎn)品的市場在那里？（而國內(nèi)的企業(yè)往往先有產(chǎn)品，再去尋找目標(biāo)客戶，然后在銷售的過程中了解客戶的需求，找到明確的市場定位，制定策略，這中間會(huì)浪費(fèi)很多企業(yè)的資源。）哪些不是公司的客戶？要做到有所為，有所不為！美國西南航空公司的目標(biāo)客戶非常明確：1）自費(fèi)旅游的人；2）中小型公司出差的人。除此以外的客戶，公司通常推薦他們享受其他公司的服務(wù)。明確目標(biāo)客戶之后，企業(yè)就能朝著正確的方向制定有效的產(chǎn)品、渠道、價(jià)格、營銷推廣等方面的策略，而所有的這些策略都必須圍繞市場的定位和目標(biāo)客戶來制定。
總之，創(chuàng)業(yè)初期的企業(yè)不但自身變化發(fā)展快，不確定性的因素多，而且面臨的環(huán)境更是日新月異，所以只有因地制宜、因時(shí)而異，不斷提高自我和進(jìn)行創(chuàng)新，才能不斷地取得經(jīng)營成功。
袁斐，經(jīng)濟(jì)管理專業(yè)，一直從事營銷和管理工作。本刊駐北京特約撰稿人。
