瀏覽近期的工商史，你會遭遇管理理念的地雷陣：六西格瑪、客戶關(guān)系管理、柔性制造、數(shù)據(jù)庫營銷、平衡記分卡、知識管理等等。這些理念都各有益處，而且在全球經(jīng)濟(jì)萎靡之時，在不同的國家都找到了信徒：這些公司在大力推行，力求獲益。
然而，在這些實(shí)踐的表層下面，一種更強(qiáng)大的趨勢在全球領(lǐng)先公司中風(fēng)行。它不是一種真正的趨勢，而是對回歸根本的認(rèn)同。時髦退場，基礎(chǔ)登臺。
尼丁·諾利亞（NitinNohria）、威廉·喬伊斯（WilliamJoyce）和布魯斯·羅伯遜（BruceRoberson）在其《什么真正有用》一書中附和了這一觀點(diǎn)。他們認(rèn)為，要想取得成功，經(jīng)理人必須在商業(yè)的四個最主要的基本領(lǐng)域下功夫：戰(zhàn)略、執(zhí)行、文化和組織。在這些基本面上強(qiáng)大的公司取得成功。
為了說明其觀點(diǎn)，他們援引客戶關(guān)系管理（CRM）為例。成功的公司在實(shí)施客戶關(guān)系管理。也有失敗的公司在實(shí)施客戶關(guān)系管理。因此，成功不在于客戶關(guān)系管理本身，而是在于那些基本面的基石。公司的任何項目，都在這些基石上執(zhí)行。
他們的觀點(diǎn)與一位成功實(shí)踐者的睿見不謀而合。阿齊姆·普萊姆齊（AzimPremji），印度最大的公眾持股的IT公司W(wǎng)ipro的董事長，說的一段話經(jīng)常為人引用："永遠(yuǎn)不要忘記生意的基本原則。它們對所有生意的意義都是一樣的：創(chuàng)造顧客價值，持續(xù)降低成本，以及注重執(zhí)行。"
這里，我們將這些基本原則整合為五個管理領(lǐng)域：人、戰(zhàn)略、營銷、創(chuàng)新和速度。
人員：從規(guī)模合適到技能合適
什么樣的規(guī)模才合適？在過去幾年里，全世界的公司為了重獲競爭優(yōu)勢都在不停地問這個問題。他們的答案是不停地裁人。裁人可以削減成本，但是卻不一定可以提高競爭力。
正確的問題與規(guī)模是否合適無關(guān)，而與知識與技能是否合適相關(guān)。所有的公司都發(fā)現(xiàn)，在今天以知識為基礎(chǔ)的經(jīng)濟(jì)中，找到具有合適知識的員工日益困難。有些公司發(fā)現(xiàn)，他們在上一輪調(diào)整規(guī)模時，剛好把這些員工裁掉了。
"今天，問題不再只是是否砍掉一個分支或者部門，或是建立新的分支與部門。"在AcrosstheBoard雜志上，勞動力效力中心（CenterforWorkforceEffectiveness）的創(chuàng)業(yè)合伙人弗雷德·克蘭多爾（FredCrandall）解釋說。"問題是如何保持能夠長期持續(xù)的核心技能。"貝恩咨詢公司的研究也表明：裁員人數(shù)超過3%的公司，在接下來的三年里，并不比裁員少于3%或根本不裁員的公司業(yè)績更好。裁員超過15%的公司的業(yè)績顯著低于平均水平。而那些不斷裁員的公司業(yè)績更差。
然而，當(dāng)?shù)拙�收益的壓力增加時，減少人員與減少培訓(xùn)成為最容易得到的解決方案。專家建議，經(jīng)理人應(yīng)該發(fā)現(xiàn)業(yè)績的真正驅(qū)動力，而非自動裁減這些成本。是員工太多？還是公司在關(guān)鍵流程上低效運(yùn)作？還是公司沒有為正確的顧客提供正確的產(chǎn)品？
如果把聚光燈從裁員上移開，公司就能夠回過頭來夯實(shí)知識與技能的地基�！稄膬�(yōu)秀到卓越》的作者吉姆·柯林斯用公共汽車做比喻，說："大多數(shù)公司沒有足夠注意到讓合適的人上車。卓越的公司都實(shí)踐這樣的原則：讓合適的人上車，不合適的人下去，然后為車指引正確的方向。"他認(rèn)為，讓合適的人上車比戰(zhàn)略更重要。
人力資源大師戴夫·烏里齊（DaveUlrich）指出，領(lǐng)導(dǎo)者可以用一個簡單的評價人才的公式，來找到合適的人上車：能力乘以意志力。能力代表員工的全部知識或技能，不過是面向未來的，而非現(xiàn)在的。意志力代表員工努力工作與發(fā)揮技能來服務(wù)于公司目標(biāo)的意愿。公司當(dāng)然是要找到技能與意志力二者兼有的員工。一家公司慧眼發(fā)現(xiàn)：有五分之一的員工擁有公司特別需要的技能。于是，這家公司為這20%的精英中的每一位簽定個別合同，以最大可能地留住他們。
一些領(lǐng)先公司為了讓員工長相廝守，采取了一些讓守舊派覺得過于溫柔的做法：他們要確保員工過得快樂。在這一點(diǎn)上,美國西南航空公司（SouthwestAirlines）是個好榜樣。這家公司會評估求職者的幽默感，并鼓勵他們在服務(wù)顧客時加以運(yùn)用。在亞洲，食品和飲料巨頭SanMiguel公司決定把快樂工作的理念植入企業(yè)文化。
快樂工作可以部分來自于讓員工自行決定工作構(gòu)成，尤其是工作時間。據(jù)Inc.雜志報道，哈佛的工商管理教授肖莎娜·祖波夫（ShoshanaZuboff）如是說："我們不僅要信任員工會做好其工作，還要信任他們在管理自己的時間上會誠實(shí)正直。"贊同她觀點(diǎn)的公司給予員工設(shè)定工作時間的自由。
然而，在規(guī)模調(diào)整難以避免、員工成本必須縮減的情況下，也有另外的辦法來替代規(guī)模調(diào)整（或者是規(guī)模精簡，兩者其實(shí)指的同一回事）。奈·弗萊德里克·克蘭多爾（N.FredricCrandall）和小馬克·杰·華萊士（MarkJ.Wallace，Jr.）在他們的《編制解決方案》一書中提供了一些實(shí)用方法，包括：輪班、休假、專門合同工、周四工作制、減薪、福利減少，或者讓員工們投入到解決高成本的問題中來。
QuestInternational飯店遇到了業(yè)務(wù)大降的問題。CEO馬克·梅萊尼（MarkMerani）提出讓全體員工減薪30%。員工接受了，同意按照這個薪資工作3個月，3個月后工資歸位。思科公司同意付給員工三分之一的薪水，并提供健康保險和股票期權(quán)，如果員工同意在當(dāng)?shù)氐拇壬平M織工作一年。
戰(zhàn)略：提供真正的解決方案
"我們不賣產(chǎn)品或者服務(wù)，我們賣的是解決方案。"這句話已成了陳詞濫調(diào)，就像"人是我們公司最重要的資產(chǎn)"一樣隨處可聞、毫無意義。每個人都把它掛在嘴上，卻很少有人付諸行動、結(jié)構(gòu)、制度和流程。但是要趕上世界上最具競爭力的公司，以企業(yè)為服務(wù)對象的公司除了這么說，還得實(shí)實(shí)在在地拿出解決方案來。
"解決方案"這個詞常常用得不夠嚴(yán)格。有時侯只是把產(chǎn)品和服務(wù)重新包裝一下。"真正的解決方案"，狄文·沙瑪（DevenSharma）、查克·露西亞（ChuckLucier）和理查德·莫利（RichardMolloy）在Strategy+Business雜志上提出，"是根本不同的方法，為客戶和供應(yīng)商創(chuàng)造額外的價值，要達(dá)到五個標(biāo)準(zhǔn)。"這五個標(biāo)準(zhǔn)是：
●它是由客戶和供應(yīng)商共同創(chuàng)造。
●它將產(chǎn)品和服務(wù)融合在一起，滿足客戶的基本需要。
●供應(yīng)商通常通過簽定以業(yè)績和/或風(fēng)險為基礎(chǔ)的合同來承擔(dān)一定風(fēng)險。
●供應(yīng)商和顧客之間的關(guān)系非常親密，常常超越傳統(tǒng)意義上的買賣關(guān)系。
●它是為每個顧客量身定做的。
因此，解決方案是戰(zhàn)略的基石。如果戰(zhàn)略是關(guān)于誰是你的客戶以及怎么服務(wù)于他們，解決方案提供制定成功戰(zhàn)略的鑰匙。
可能最著名的例子是IBM。郭士納成為IBM的董事長和CEO后，他領(lǐng)導(dǎo)了從提供產(chǎn)品和服務(wù)到提供解決方案的變革。他要做的是讓IBM的每個員工從客戶的角度來看待科技。他說："IBM是一個提供解決方案的公司。我們以客戶的問題為起點(diǎn)，再回頭找出技術(shù)和專業(yè)技能的正確組合。"說時容易做時難，因?yàn)檫@就要求IBM員工與他們通常認(rèn)為是競爭對手的公司合作，如甲骨文、SunMicrosystems和微軟公司。提供解決方案這一成功道路使IBM的全球事業(yè)部成為該公司最大的業(yè)務(wù)部門。
沙瑪?shù)热说慕ㄗh是：第一步是選擇正確的客戶，通常是愿意分享需求且需要提高效率的大企業(yè)。第二步是找到可以提供給該客戶什么東西，具體地說，找到什么技能或者什么產(chǎn)品可以通過定制化來滿足顧客需求。供應(yīng)商還必須提供給顧客可以追蹤在滿足客戶需求上的進(jìn)展的指標(biāo)。供應(yīng)商需要同客戶定期會談，持續(xù)不斷地發(fā)現(xiàn)怎樣能幫助客戶得到滿意的回報。
有時一個解決方案能把客戶的部分運(yùn)作接手過來。比如荷蘭皇家殼牌接手了顧客為換機(jī)油和機(jī)器保養(yǎng)排期的工作。以前他們只是賣潤滑油，現(xiàn)在他們賣給一些顧客的潤滑油少了，但是在服務(wù)費(fèi)上賺了回來。
這也是一些向美國大型連鎖零售商供貨的出口商正在做的。他們不僅銷售產(chǎn)品，他們在連鎖店里設(shè)立店中店來為產(chǎn)品提供服務(wù)和技術(shù)支持。也許剛開始成本較高，但是更高的顧客知名度和滿意度會帶來更大的市場份額。
商業(yè)的黃金法則從來沒有像今天這樣真實(shí)：讓你的顧客更有競爭力，你就更有競爭力。
應(yīng)用問題：
●你怎樣把你的公司從賣產(chǎn)品和服務(wù)變?yōu)楸ＷC對顧客的效果？
●你怎樣鼓勵所有員工從顧客的角度來看公司？
●你怎樣幫助顧客更有競爭力？
●你有沒有愿意信任你、和你分享他們的市場戰(zhàn)略和成功關(guān)鍵的顧客？
●你公司的人員能否很好地跨部門協(xié)作？（如果不能，那么他們在盡力和顧客協(xié)作時會發(fā)生內(nèi)部問題。）
●你的顧客的哪些運(yùn)作，你是可以接手過來整合到你的解決方案中的？
●你是否建立了這樣的流程，使你能夠把顧客的創(chuàng)化變?yōu)槟銥轭櫩吞峁┑慕鉀Q方案中的創(chuàng)新？
創(chuàng)新：把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化為持續(xù)盈利
《永續(xù)創(chuàng)新》（24/7Innovation）一書的作者斯蒂芬·夏彼洛（StephenM.Shapiro）列出了創(chuàng)新的五個要素：流程（例如工作是怎樣完成的，在哪里完成的），人員（例如責(zé)任，技能，行為，職位，角色，激勵），戰(zhàn)略與顧客（例如區(qū)別要素，財務(wù)驅(qū)動，接觸點(diǎn)），技術(shù)（例如應(yīng)用，信息，硬件，網(wǎng)絡(luò)，與基本技術(shù)設(shè)施），指標(biāo)與績效（例如財務(wù)指標(biāo)，顧客指標(biāo)，運(yùn)作指標(biāo)）。
創(chuàng)新在許多業(yè)務(wù)領(lǐng)域發(fā)生，烏里齊在他的一本著作中寫到：
●創(chuàng)新產(chǎn)品包括革命性的新產(chǎn)品或產(chǎn)品延伸。
●業(yè)務(wù)戰(zhàn)略創(chuàng)新包括改變公司賺錢的方式，做生意的地點(diǎn)，使用的渠道，以及服務(wù)顧客的方式。
●管理創(chuàng)新包括把新的流程引入財務(wù)、信息技術(shù)、營銷、人力資源、制造或其他人員系統(tǒng)。
當(dāng)你成功組合了這些要素和領(lǐng)域，你就創(chuàng)造了不容易復(fù)制的創(chuàng)新文化。據(jù)FastCompany雜志報道，在快速成長的視頻游戲領(lǐng)域的世界領(lǐng)先者EA（ElectronicArts）公司是個成功的管理樣板，值得身處任何產(chǎn)業(yè)的公司學(xué)習(xí)。一個重要因素是EA的文化，它容許其12個工作室在按時完工的同時可以自由創(chuàng)新。在自由與責(zé)任之間的雙重緊張創(chuàng)造了創(chuàng)新的驅(qū)動力。
有著強(qiáng)烈的創(chuàng)新導(dǎo)向的公司知道不必任何事都自己做。就是說，對創(chuàng)新的尋求引領(lǐng)他們和別的公司兼并、建立伙伴關(guān)系，或者直接購買別的公司。數(shù)據(jù)存儲硬件行業(yè)最近的整合就是一例。該行業(yè)大量的兼并與聯(lián)盟都是為了取得創(chuàng)新的產(chǎn)品與服務(wù)。
然而，建立一個創(chuàng)新的文化與組織并非目的本身。真正的考驗(yàn)是其催生的創(chuàng)新能否轉(zhuǎn)化為持續(xù)的盈利。這就需要企業(yè)的創(chuàng)業(yè)精神了，要么是企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神（為創(chuàng)業(yè)者在公司內(nèi)部嶄露頭角提供機(jī)會和創(chuàng)造條件），要么是公司創(chuàng)業(yè)（拆分出業(yè)務(wù)部門來管理新業(yè)務(wù)），要么是創(chuàng)業(yè)性轉(zhuǎn)變（運(yùn)作公司的文化與組織體系）。
朱利安·比爾金肖（JulianBirkinshaw）在Strategy+Business雜志中引用了BP（BritishPetroleum）公司作為運(yùn)作公司的系統(tǒng)與文化來變得更具創(chuàng)業(yè)精神的例子。"BP在1980年代末幾近崩塌，現(xiàn)在已經(jīng)重構(gòu)為高度創(chuàng)新的遠(yuǎn)視的公司。"BP公司轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵是把對結(jié)果負(fù)責(zé)的管理理念滲入公司。"合約"-在BP公司就是這么叫的-在掌管公司的業(yè)務(wù)部門的高級經(jīng)理人之間簽定，然后這些個人可以自行決定用他們認(rèn)為合適的方式來交付合約中要求的結(jié)果。另一個關(guān)鍵是雖然他們被賦予了權(quán)力，他們?nèi)匀辉谡J(rèn)可的一套規(guī)則下工作：方向是既定的，邊界是既定的，來自高層的支持是可預(yù)見的。
Wipro的普萊姆齊積極倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)部創(chuàng)業(yè)精神。他說關(guān)鍵要素是賦權(quán)與容忍失敗。他在接受《商業(yè)周刊》的采訪時說："我們努力成為容忍失敗的公司。人們必須知道他們不會因?yàn)槊傲孙L(fēng)險和從犯錯誤中學(xué)習(xí)而被吊死。"
應(yīng)用問題：
●你需要采取哪些步驟使真正的創(chuàng)新需要的架構(gòu)與文化到位？
●你怎樣度量與獎勵員工創(chuàng)新的思想以及方案？
●你需要兼并、購買或者與哪些公司合作來獲得創(chuàng)新的思想與方案？
●你怎樣才能夠把你的公司文化變得更具創(chuàng)業(yè)精神？
●你怎樣能夠創(chuàng)新你的管理流程？
●你如何平衡賦權(quán)與控制，既讓員工自治又設(shè)定賦權(quán)的界限？
●你怎樣使你的公司更加容忍失敗，使員工能從失敗中學(xué)習(xí)？
營銷：從策略者到戰(zhàn)略家
管理中的一大時髦潮流就是把"戰(zhàn)略性"一詞放在一項功能之前。所以我們目睹了"戰(zhàn)略性人力資源"與"戰(zhàn)略性財務(wù)"運(yùn)動�，F(xiàn)在這個詞終于回到了它最初與之聯(lián)姻的功能之前，雖然后來因?yàn)榉N種原因分居日久。"戰(zhàn)略性營銷"終于回來了！
對于這個趨勢的正常反應(yīng)是：難道營銷不是從本質(zhì)上講就是戰(zhàn)略性的嗎？答案應(yīng)該是"是"，但是在最近幾十年以來，因?yàn)槠放频娜遮呏匾�，答案變成�?quot;否"。營銷人員是策略性的，而非戰(zhàn)略性的。換句話來說，他們成為了營銷溝通與營銷活動的專家，而非發(fā)展?fàn)I銷機(jī)會的專家。后果是：太多的行銷活動，太少的（或者根本沒有）對結(jié)果的負(fù)責(zé)。
新的戰(zhàn)略性營銷運(yùn)動給了市場對公司運(yùn)作的更大的影響力。它為不同的品牌和產(chǎn)品提供更悅耳更響亮的共鳴。同時，它要求營銷活動有更負(fù)責(zé)的投資回報率。傳統(tǒng)的營銷思維"我需要花這筆預(yù)算"被"我的每項營銷活動如何增強(qiáng)盈利能力"取代。
Strategy+Business雜志報道新一代戰(zhàn)略性營銷家需要具備來自融合了咨詢專家、代理公司高管和資深戰(zhàn)略家的多方面的才能。具體的技能包括：
●通過分析大量的市場、對手及運(yùn)作數(shù)據(jù)及早發(fā)現(xiàn)商業(yè)趨勢能力；
●通過發(fā)展媒介計劃與商業(yè)計劃來實(shí)現(xiàn)公司財務(wù)目標(biāo)的經(jīng)驗(yàn)；
●通過對消費(fèi)者行為驅(qū)動的市場調(diào)查得出結(jié)論的能力；
●通過對目標(biāo)顧客群的了解，指引廣告商和其他伙伴計劃并且執(zhí)行品牌定位的能力。
如果他們?nèi)〉昧诉@些技能，營銷家能夠更上一層樓，成為"首席營銷官"，即CMO，這一職位在以下公司均已設(shè)立：IBM、CapitalOne金融公司、通用電器、戴姆勒·克萊斯勒和可口可樂。在這些公司，品牌經(jīng)理在成為CMO之前，先被分到事業(yè)部總經(jīng)理的手下，分析市場、定義機(jī)會、計劃與安排跨部門與領(lǐng)域的營銷活動。
CMO必須精通講求投資回報率的營銷。這個行當(dāng)運(yùn)用現(xiàn)代度量技術(shù)來理解、量化與優(yōu)化營銷支出，產(chǎn)生的結(jié)果是對市場投入的更高回報，因?yàn)檫@些投入能夠更精確地花在能產(chǎn)生更多利潤的產(chǎn)品、活動與領(lǐng)域中。
當(dāng)然，戰(zhàn)略性營銷并非僅由內(nèi)部原因推動產(chǎn)生。顧客也起了很大影響。具體說，顧客覺得不堪眾多品牌信息的重負(fù)意味著他們的選擇變得更復(fù)雜。這個情形對戰(zhàn)略性營銷家提供了機(jī)遇與挑戰(zhàn)：告訴顧客做什么與要什么。只有品牌是不夠的。FastCompany雜志說："就像生活更加復(fù)雜，消費(fèi)者需要有人替她選擇。"替消費(fèi)者選擇的例子包括Virgin（又有航空公司又出售音樂產(chǎn)品）、沃爾瑪（把自有品牌延伸到所有商品種類）和Amazon（要你上網(wǎng)購買東西）這樣的"超品牌"（metabrand）。
超品牌的成長不需要品牌專家的參與。它們需要CMO的戰(zhàn)略性思考，而不是品牌經(jīng)理的策略性思考。但是最終這并非一個營銷人員的問題，而是你的核心戰(zhàn)略，以及不同的部門，尤其是營銷部門如何執(zhí)行戰(zhàn)略的問題。
應(yīng)用問題：
●你的營銷部門是戰(zhàn)略性的還是策略性的？怎樣能使它更具戰(zhàn)略性？
●你能建立怎樣的系統(tǒng)來追蹤市場活動的投資回報率？
●你能為前途光明的營銷家創(chuàng)造怎樣的新角色來鍛煉其一般管理能力與戰(zhàn)略思考能力？
●你的公司有機(jī)會創(chuàng)造一個"超品牌"，使你能替代消費(fèi)者做出跨越產(chǎn)品種類的選擇嗎？
執(zhí)行：你的公司反應(yīng)快速嗎？
"以少制多"這句話概括了所有公司今天面對的挑戰(zhàn)。用更少的銷售員產(chǎn)生更多的銷售額。用更少的生產(chǎn)線或工廠生產(chǎn)更多的產(chǎn)品。用更少的資源達(dá)到更好的培訓(xùn)效果。在這個單子上還可以加上：用更少的時間做所有的事。如果你做好了前面提到的所有基本原則，也許沒有用，除非你做得比競爭對手更快。
管理一個組織需要在一些關(guān)鍵之處講求速度：
●決策的速度
●開發(fā)新產(chǎn)品與上市的速度
●反應(yīng)客戶需求的速度
●填補(bǔ)業(yè)績差距的速度
●對競爭行為的反應(yīng)的速度
除去這些宏觀的角度，速度還存在于基本的商業(yè)層面。業(yè)績一個重要方面是資產(chǎn)的流動，尤其是庫存。福特汽車公司用"庫存速度"來表示，計算方式是銷售額除以庫存。這個指標(biāo)高的話，利潤低一點(diǎn)也可以活得很滋潤。反之則是致命的：這個指標(biāo)低于競爭對手會給予公司增大毛利率的壓力。另一從速度獲益的商業(yè)行為是縮短售貨與收款之間的時間。戴爾電腦是這方面的大師，它能在生產(chǎn)產(chǎn)品之前收款。
速度的本質(zhì)是關(guān)于執(zhí)行得如何。在Honeywell公司董事長拉里·博西迪（LarryBossidy）與咨詢師拉姆·查蘭（RamCharan）合著的《執(zhí)行》一書中稱之為"執(zhí)行的紀(jì)律"。"實(shí)施執(zhí)行的紀(jì)律要求文化的變化，如果不是變革的話。你必須做產(chǎn)生結(jié)果的事。你必須觀人之行，而不是聽人之言。你必須區(qū)分投入工作者與三心二意者。你不但要在薪水上拉開差距，還要用獎金與股票期權(quán)。你要及早傳遞這樣的信息：領(lǐng)導(dǎo)層關(guān)心誰在干活。"
博西迪和查蘭說，當(dāng)你看到公司沒有執(zhí)行時，意味著它們對干活利索的人也沒有考核，沒有獎勵，沒有提升。
博西迪本人就是執(zhí)行的例子。當(dāng)他退休兩年后重返Honeywell時，他立即強(qiáng)調(diào)公司的重心。他鼓勵員工留下，并且強(qiáng)調(diào)那些為幫助公司重返軌道要做的事。員工反應(yīng)積極，并立即行動。
取得速度不是說只是知道你可以做什么新的事。同樣重要的，你要知道你需要停止做哪些事�？ɡ�·費(fèi)奧里娜（CarlyFiorina）當(dāng)上惠普CEO之后，便開始尋找埋藏在組織中的好點(diǎn)子，同時找出那些應(yīng)該馬上停止的做法，例如品牌的泛濫。她認(rèn)為只應(yīng)該留下惠普這個品牌，否則消費(fèi)者會給弄暈了。
你也許認(rèn)為，在這張基本面的單子里，有一個基石被觸目驚心地漏掉了：領(lǐng)導(dǎo)力。其實(shí)沒有。領(lǐng)導(dǎo)力就在這里，在執(zhí)行之中。關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的書和文章數(shù)不勝數(shù)，其實(shí)從應(yīng)用的眼光看歸根結(jié)底就是執(zhí)行：領(lǐng)導(dǎo)力就是領(lǐng)導(dǎo)執(zhí)行，換句話說，讓事情發(fā)生。這難道不是領(lǐng)導(dǎo)的定義嗎？
應(yīng)用問題：
●怎樣減少花在基本層面的時間？
●你怎樣加快資本流轉(zhuǎn)？
●怎樣縮短售貨與收款間的時間？
●你是否有具體的量化的指標(biāo)衡量各個部門是否完成了任務(wù)？
●你是否獎勵并且提升公司中知道如何執(zhí)行的員工？
●在你公司，能執(zhí)行的正面后果是什么？不能執(zhí)行的負(fù)面后果是什么？
●你發(fā)現(xiàn)哪些該停止的無效做法？
作者JetMagsaysay為本刊顧問，陳中譯。
