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亞薩合萊獨(dú)特的并購文化來源于20種語言融合

亞薩合萊(ASSAABLOY)是全球最大的智能鎖和安防解決方案供應(yīng)商。在全球所有已安裝的鎖具和安防產(chǎn)品中,亞薩合萊的產(chǎn)品就占去了十分之一。作為一家以并購作為其業(yè)務(wù)增長方式的企業(yè),文化的融合每天都在其中發(fā)生,而這也為國際化人才的培養(yǎng)提供了絕佳的平臺(tái)。

事實(shí)上,跟眾多中國的私營企業(yè)一樣,中國大多數(shù)的門業(yè)和鎖業(yè)企業(yè)的管理上相對落后,在加入亞薩合萊集團(tuán)后,這些受到強(qiáng)烈文化沖擊的企業(yè),需要用更長的時(shí)間逐步實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)變。以固力安防為例,他們在2000年被亞薩合萊并購后,從最初的微調(diào),到較大的革新直至最終實(shí)現(xiàn)組織構(gòu)架的徹底轉(zhuǎn)變和文化的融合,亞薩合萊通過了大量的溝通努力才達(dá)到最終期望的結(jié)果。

亞薩合萊亞太區(qū)的人力資源副總裁IkerZubiaVazquez

▲亞薩合萊亞太區(qū)的人力資源副總裁IkerZubiaVazquez

國際化公司本地化管理是其最大的特色,他們在大量的并購實(shí)踐中總結(jié)出很多經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn),對中國企業(yè)全球化之路有很好的借鑒意義。

IkerZubiaVazquez(以下簡稱Iker)作為亞薩合萊亞太區(qū)的人力資源副總裁,自2013年起,一直帶領(lǐng)著亞太區(qū)人力資源部門積極促進(jìn)集團(tuán)內(nèi)部團(tuán)隊(duì)的發(fā)展,并隨企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營和社會(huì)環(huán)境的改變,為行業(yè)培育優(yōu)秀人才。此外,人才保留和激勵(lì)團(tuán)隊(duì)持續(xù)進(jìn)行,以及為滿足不斷擴(kuò)張的市場招攬新秀,也一直是Iker團(tuán)隊(duì)的重要責(zé)任,他們?yōu)閬喫_合萊集團(tuán)發(fā)掘了更多成功領(lǐng)導(dǎo)者。

在被譽(yù)為“亞洲建材第一展”的第十七屆中國(廣州)國際建筑裝飾博覽會(huì)舉辦期間,《世界經(jīng)理人》記者獨(dú)家采訪了亞薩合萊亞太區(qū)的人力資源副總裁Iker。

《世界經(jīng)理人》:20年來,亞薩合萊已并購超過200家公司。請問,你們?nèi)绾巫龊貌①徍蟮娜肆Y源整合工作?如何留住并用好被并公司的人才?

Iker:我們首先要保留這家公司的人才,因?yàn)槲覀儾①彽墓径际切袠I(yè)內(nèi)做得非常優(yōu)秀的公司,他們并購之前無論在人才數(shù)量和質(zhì)量、產(chǎn)品市場占有率以及管理和運(yùn)營方面都有一套成功法則。所以我們要做的是最大限度的保留這家公司的優(yōu)秀人才和優(yōu)秀基因,所以我們不會(huì)在并購之后大動(dòng)干戈,大量替換管理層,而是盡量留住原有的人才,并創(chuàng)造寬松的環(huán)境讓他們繼續(xù)發(fā)揮才干。因?yàn)槿绻麤]有人來創(chuàng)造價(jià)值,這家公司就失去其市場價(jià)值。

并購最需要面對挑戰(zhàn)的通常是原有民營企業(yè)的創(chuàng)始人,在他們眼中,自己的企業(yè)品牌就是自己的孩子,在找到新“婆家”后,他們希望依托更高的平臺(tái),讓品牌發(fā)揚(yáng)光大。為了做好原家族企業(yè)并購后的CEO權(quán)力移交,我們通常有一個(gè)過渡計(jì)劃。一般收購?fù)瓿珊螅瓉淼募易迤髽I(yè)老板不會(huì)馬上退出公司的運(yùn)營管理,集團(tuán)會(huì)從企業(yè)原有高管中提撥,也可能從外部招聘,或者從其他分公司調(diào)動(dòng)來,總之要挑選一位職業(yè)經(jīng)理人作為總經(jīng)理助理,協(xié)助總經(jīng)理工作,原來的老板會(huì)在大約三年左右的時(shí)間中逐漸將這位職業(yè)經(jīng)理人手把手扶上馬,完成傳幫帶的權(quán)利轉(zhuǎn)移工程。

對于管理層和普通員工,我們除了給予員工文化上的熏陶,推進(jìn)自己的戰(zhàn)略發(fā)展,更注重傾聽員工的聲音。在溝通的過程中,HR發(fā)揮了重要作用。他們除了組織以業(yè)務(wù)模塊為單位的縱向溝通,也會(huì)搭建橫向的聯(lián)絡(luò)體系。比如,公司中的大學(xué)畢業(yè)生、中層經(jīng)理等,HR都會(huì)隨時(shí)關(guān)注他們的變化,定期搜集他們的意見和建議,組織交流活動(dòng)等等。

公司在和員工進(jìn)行溝通后,會(huì)尋找優(yōu)秀的專家為大家進(jìn)行培訓(xùn),讓員工看到最新的管理工具。我們擁有完善的人才發(fā)展體系,每位員工都了解自己未來的職業(yè)規(guī)劃,明確成長方向。很多年輕人在得到了繼續(xù)教育的機(jī)會(huì),公司會(huì)幫助他們拿到高中畢業(yè).證書,甚至更高水平的學(xué)歷.證書。這些資源的傾斜連同越來越具有競爭力的薪酬回報(bào)構(gòu)成了對員工的巨大的誘惑力。

《世界經(jīng)理人》:并購之后的企業(yè)文化融合是最艱難的,亞薩合萊在中國并購的幾家公司中,最艱難的是哪一家?

Iker:溝通是融合的關(guān)鍵。就被并購企業(yè)來說,并購后的決策機(jī)制發(fā)生了很大改變,很多企業(yè)主都會(huì)有種種不適應(yīng),比如,以前自己可以快速做決定,現(xiàn)在需要通過企業(yè)的固有流程。我們會(huì)告訴這些企業(yè)老板,這只是個(gè)熟悉的過程,一旦適應(yīng)就可以加速企業(yè)運(yùn)作效率,同時(shí)降低決策風(fēng)險(xiǎn)。對于管理層而言,他們要逐漸學(xué)會(huì)如何制定計(jì)劃并有效考核,完善工作流程,改變行為習(xí)慣,掌握各種現(xiàn)代管理工具,讓生產(chǎn)和管理更加透明化。

正如中國人所說的“一把鑰匙開一把鎖”,其實(shí)每一家公司的并購都是完全不一樣的,甚至每家公司的每一個(gè)工廠的文化整合都是不一樣的。行業(yè)不同,區(qū)域不同,文化背景不同。最艱難的并購不好說,但最復(fù)雜的可能是盼盼,作為中國安全門的領(lǐng)導(dǎo)品牌,盼盼他們在長沙、營口等中國各地有五個(gè)生產(chǎn)基地,每家工廠的地域文化和員工需求都不一樣。因此,在并購盼盼的過程中,集團(tuán)投入了很多的時(shí)間、資本、人力。成功并購之后,盼盼每年的平均增長率均達(dá)到了兩位數(shù)。

《世界經(jīng)理人》:亞薩合萊如何打造人才梯隊(duì)?公司內(nèi)部的員工培養(yǎng)計(jì)劃如何制定?

Iker:亞薩合萊的愿景之一是成為吸引員工的雇主,我想,從員工感受上來說,人性化的管理才是因?yàn)椴①彾l(fā)生的本質(zhì)變化。這的確需要一部分成本,但是提升硬件并非奢侈,我們要把錢花在點(diǎn)子上,讓員工真正感受到并購帶來長久回報(bào)。在人才培養(yǎng)方面我們分為三個(gè)部分。

首先我們有一個(gè)20多種語言的24小時(shí)全球在線培訓(xùn)平臺(tái),每一個(gè)員工都可以根據(jù)自己的成長需求,在平臺(tái)上用自己熟悉的語言進(jìn)行學(xué)習(xí)和提升。同時(shí),也可以在這個(gè)平臺(tái)上跟不同國家的同事交流,學(xué)習(xí)其他國家的語言。

其次,針對中層以上管理者,亞薩合萊一年當(dāng)中會(huì)有3周輪訓(xùn)和去其他國家交流的機(jī)會(huì)。

第三,針對高管,我們跟瑞士洛桑國際管理學(xué)院(IMD)有一個(gè)小型MBA定制項(xiàng)目,在為期4天的課程中,即有行業(yè)方面的分析課程,也有高級管理課程,針對性很強(qiáng),培訓(xùn)效果顯著。

因?yàn)楣静①忢?xiàng)目較多,所以中高層管理者會(huì)有更多提升空間。每當(dāng)公司出現(xiàn)中高層管理職位空缺,我們首先在內(nèi)部平臺(tái)發(fā)布,并鼓勵(lì)員工去不同國家或地區(qū),挑戰(zhàn)不同的管理崗位,同時(shí)我們會(huì)有相應(yīng)的培訓(xùn)機(jī)制讓他順利完成崗位匹配和角色轉(zhuǎn)換。

《世界經(jīng)理人》:在中國招聘中高層管理者難度何在?如何培養(yǎng)全球化人才?

Iker:雖然我們努力給內(nèi)部高管更多提升機(jī)會(huì),但往往人才成長的速度還是無法滿足整體亞太區(qū)的人力資源需求。前兩年我們在中國招聘中高層管理者時(shí)還是有一定有難度。主要因?yàn)槿瞬诺钠ヅ涠群推谕抵g的差異,此外也跟獵頭公司對我們企業(yè)文化和需求的理解程度有關(guān)。不過隨著中國經(jīng)濟(jì)增長的常態(tài)化,這個(gè)難題會(huì)逐步解決。

今年我們有一個(gè)全球化人才輪訓(xùn)計(jì)劃試點(diǎn),從七月起,我們會(huì)在亞太地區(qū)挑選14個(gè)優(yōu)秀畢業(yè)生,經(jīng)過集中培訓(xùn)后,放到與其文化背景完全不同的國家去做同一崗位的工作3至4個(gè)月,然后再回國工作,讓他們在真實(shí)的文化差異下工作,培養(yǎng)其國際化視野。如果這個(gè)計(jì)劃取得成功,可能會(huì)推廣到整個(gè)集團(tuán)。