一心堂于2014年7月份才登陸A股市場，這樣的成績讓身兼數(shù)職的田俊松了一個口氣，“各項財務(wù)指標(biāo)確實都不錯。這是公司2400多個門店、14000多名員工向廣大的投資者交出來的答卷。”作為公司財務(wù)負(fù)責(zé)人，田俊操盤了公司的IPO，毫無疑問對上市后第一年的表現(xiàn)既充滿期待又特別緊張。
一心堂是云南省最大的醫(yī)藥零售連鎖企業(yè)，影響力輻射整個西南地區(qū)，在全國排名亦舉足輕重。據(jù)田俊介紹，公司利潤的持續(xù)增長，主要得益于三大核心要素：一是以持續(xù)廠商品牌共建為突破口整合供應(yīng)鏈；二是推行O2O戰(zhàn)略，強(qiáng)化線上線下一體化經(jīng)營；三是在新開門店和新進(jìn)入地區(qū)快速復(fù)制成功的業(yè)務(wù)模式、營銷模式，充分發(fā)揮連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢。在一心堂這三條價值創(chuàng)造鏈條中，財務(wù)線深嵌其中，提供了強(qiáng)有力的內(nèi)部管理支撐。
供應(yīng)鏈發(fā)力
即使是在醫(yī)藥零售這樣的傳統(tǒng)行業(yè)，用戶需求和消費習(xí)慣也在發(fā)生顛覆性改變。一心堂希望通過價格優(yōu)勢來打造更好的用戶體驗。
如何在讓利于用戶的前提下還實現(xiàn)持續(xù)盈利，這是一心堂首先要解決的問題。田俊表示，一心堂處于供應(yīng)鏈中的一環(huán)，必須將眼光延伸到上下游、統(tǒng)觀全局，才有可能精準(zhǔn)挖掘更多的利潤空間。“目前一心堂持續(xù)加強(qiáng)廠商品牌共建，大部分藥品實現(xiàn)從生產(chǎn)廠商直接購買，減少中間環(huán)節(jié)，購進(jìn)成本自然就低，即使銷售價格上有所讓利，但整體毛利還是有保障的。”田俊對上游生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)行了詳細(xì)分析：生產(chǎn)企業(yè)的銷售成本核心由幾方面構(gòu)成，主要包括制造成本、渠道成本和營銷成本。一般的經(jīng)銷制產(chǎn)品，零售商可獲得的是零售毛利，而如果直接從生產(chǎn)商進(jìn)貨，則可獲得渠道毛利加零售毛利；如果零售商負(fù)責(zé)生產(chǎn)企業(yè)的產(chǎn)品市場營銷，則可同時獲得渠道毛利、零售毛利和營銷毛利。
由此，一心堂對很多產(chǎn)品的經(jīng)營都采用了直接從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨并負(fù)責(zé)產(chǎn)品的市場營銷推廣，主要采用全國總代|理、區(qū)域總代|理、省級總代|理的方式。為了確保產(chǎn)品市場營銷的長期穩(wěn)定，對一些投入較大市場營銷費用的產(chǎn)品，一心堂對部分總代|理品種進(jìn)行貼牌，授權(quán)生產(chǎn)企業(yè)在公司總代|理的產(chǎn)品上使用一心堂具有獨立知識產(chǎn)權(quán)的商標(biāo)。通過這種方式節(jié)省的市場營銷費用，無疑給一心堂留有了更多產(chǎn)品毛利率上升的空間。“廠商品牌共建品種建設(shè)上，我們逐步從大廠二線品牌向大廠一線品牌過渡，也就是通過整合供應(yīng)鏈?zhǔn)沟闷髽I(yè)利益和消費者利益得到了共贏。”田俊一語道破一心堂在供應(yīng)鏈中的價值體現(xiàn)。
在采購端，一心堂主要從采購渠道和采購規(guī)模兩方面入手控制成本。“直接從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，毛利率較高；從批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨，毛利率較低，如果經(jīng)過了二級批發(fā)、三級批發(fā)，毛利率則更低。近年來由于銷售規(guī)模不斷增大，過去從批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨的品種已大量轉(zhuǎn)為直接從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨，目前公司從生產(chǎn)企業(yè)進(jìn)貨的商品銷售額已達(dá)60%，從批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨的商品銷售額占40%，這使得公司近年來的毛利率不斷提升。”田俊如此表示。即使同樣是從批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨，不同的采購渠道也會帶來不同的毛利率。比如同樣的商品，不同省份的不同批發(fā)商價格也都有較大差異，為此一心堂正在逐步建立和完善全國采購網(wǎng)絡(luò)，先在全國進(jìn)行價格比較然后再采購。因此，建立良好的采購體系對于連鎖企業(yè)而言至關(guān)重要，可以帶來更大的毛利空間。而這將形成一個良性的循環(huán)：先用價格優(yōu)勢打開市場空間，隨著銷售規(guī)模的不斷加大，繼續(xù)和采購端形成良性聯(lián)動。“采購需求越旺盛、規(guī)模越大，議價能力就越強(qiáng)。”
決勝O2O
目前中國藥品零售連鎖行業(yè)的門店發(fā)展主要有兩種方式，一種是“多區(qū)域分散網(wǎng)點”，另一種是“少區(qū)域高密度網(wǎng)點”。一心堂選擇了后者作為發(fā)展策略，立足云南，一點一滴在當(dāng)?shù)嘏嘤放普J(rèn)知度。截至2014年9月30日，一心堂擁有直營連鎖門店2480家，其中云南1915家、四川141家、廣西254家、重慶38家、山西42家、貴州90家。但在田俊看來，龐大的線下直營實體門店網(wǎng)絡(luò)只是一個基礎(chǔ)。在互聯(lián)網(wǎng)時代，實體店已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能形成一家企業(yè)的長久生命力。以O(shè)2O為核心的多渠道銷售模式、線上線下一體化的營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是一心堂現(xiàn)階段最重要的戰(zhàn)略布局。
持續(xù)地信息化建設(shè)為一心堂順利切入“電商”提供了根本的技術(shù)基礎(chǔ)。一心堂早在2007年就啟動了SAP一期項目，2008年正式上線運行SAP系統(tǒng)，財務(wù)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)實現(xiàn)了高度一體化管理。在這個以財務(wù)為核心的ERP流程體系中，采購、物流、質(zhì)量等業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)也初步整合進(jìn)來。之后，一心堂在信息化建設(shè)上的投資一直沒有停止。2009年啟動SAP二期項目，以提升商業(yè)智能技術(shù)和人力資源的信息化管理能力為主，實現(xiàn)了人、財、物、數(shù)據(jù)及商業(yè)智能的一體化管理；2010年啟動SAP三期項目，著重打造了物流作業(yè)精度、速度及倉庫的吞吐能力；2013年實施SAPHANA項目，借助SAP的強(qiáng)大內(nèi)存數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，對整個商務(wù)智能系統(tǒng)進(jìn)行改造，提升報表讀取效率，對歷史數(shù)據(jù)進(jìn)行梳理和歸檔，同時為未來電商以及會員分析構(gòu)筑數(shù)據(jù)分析基礎(chǔ)，初步具備了大數(shù)據(jù)的管理和運用能力。從當(dāng)下出發(fā)倒推一心堂的信息化建設(shè)，每一個推進(jìn)節(jié)點都契合了當(dāng)時的外部環(huán)境及內(nèi)部管理需要。在今天的市場和用戶環(huán)境下，一心堂有預(yù)見性的020戰(zhàn)略和扎實的電商平臺基礎(chǔ)已經(jīng)進(jìn)入了價值創(chuàng)造期。
在這個價值儲備和創(chuàng)造的過程里，財務(wù)線始終是條主線。根據(jù)田俊的介紹，一心堂的每一個項目建設(shè)，都會有財務(wù)人員全程參與，以便及時、準(zhǔn)確地了解項目建設(shè)進(jìn)度，并依據(jù)需求優(yōu)化相關(guān)的財務(wù)管理方案。關(guān)于電商建設(shè)項目，公司同樣也安排了一部分財務(wù)人員全程參與項目建設(shè)、參與藍(lán)圖設(shè)計及流程規(guī)劃，并適時提出財務(wù)管理方案。“我們認(rèn)為，財務(wù)人員只有深入了解公司業(yè)務(wù)的具體情況，才能在工作中充分發(fā)揮財務(wù)管理能力與作用。及時、有效地與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行溝通，不間斷地參與國家、行業(yè)的相關(guān)業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，積極應(yīng)對新的業(yè)務(wù)模式，是公司財務(wù)管理的基本方針，也是公司財務(wù)管理適應(yīng)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型的基本策略。”作為財務(wù)負(fù)責(zé)人，田俊給出的財務(wù)路線圖十分清晰。
嚴(yán)控資金風(fēng)險
一心堂作為一個連鎖品牌，依靠成熟、可復(fù)制的業(yè)務(wù)和營銷模式，實現(xiàn)了快速擴(kuò)張。田俊稱，目前正處于一心堂的高速發(fā)展階段。在這樣的時期，如何保障資金安全讓田俊絲毫不敢掉以輕心。“資金是公司運營的血液，如果資金出現(xiàn)問題，那么整個公司的運營也將出現(xiàn)問題。一心堂資金管理主要掌握兩個基本核心，一是安全、二是效益。”田俊坦率言道�；谶@兩個核心思路，在建立公司的資金管理體系時，首先考慮的就是資金的安全，所有的人員、制度、軟硬件配套都以資金安全為主。作為一家以零售為主的公司，門店分布在全國各地的城市、農(nóng)村，資金如何安全、快速回籠成為最大的挑戰(zhàn)。一心堂門店終端銷售收款主要有現(xiàn)金、銀聯(lián)、醫(yī)保三大類。田俊說，銀聯(lián)與醫(yī)保的主要風(fēng)險在于員工操作風(fēng)險，管理上相對更容易監(jiān)控。而現(xiàn)金收款，因為門店分布廣范，所以相對更難一些。為了全面防范風(fēng)險，一心堂根據(jù)不同情況，制定了嚴(yán)密的管理制度：
現(xiàn)金銷售的風(fēng)險點在于門店是否按時足額上繳營業(yè)款，門店上傳的數(shù)據(jù)是否真實準(zhǔn)確。為此，一心堂專門建立對門店現(xiàn)金銷售回款的管控制度。從顧客結(jié)賬時收銀員提供銷售小票、早晚班營業(yè)員交接營業(yè)款項、店長對交接款項的核對再到門店當(dāng)天營業(yè)款項如何并入公司系統(tǒng)，都做了細(xì)致且操作性極強(qiáng)的規(guī)定。“門店財務(wù)管理人員每天根據(jù)資金管理部門提供的網(wǎng)銀數(shù)據(jù)|資料核對SAP系統(tǒng)的門店銷售數(shù)據(jù)與門店現(xiàn)金存款數(shù)據(jù)是否相符，每周財務(wù)管理人員按門店上交的存款回執(zhí)單再次進(jìn)行核對。”在田俊看來，在這些業(yè)務(wù)流程中，財務(wù)一定要發(fā)揮積極作用。
銀聯(lián)|卡銷售的風(fēng)險點在于門店上傳的銀聯(lián)銷售數(shù)據(jù)是否真實準(zhǔn)確。一心堂的做法是，所有銀聯(lián)刷卡顧客簽字聯(lián)小票憑證收銀員務(wù)必妥善保管，不得遺失，每周將銀聯(lián)小票報送公司財務(wù)部的會計管理員進(jìn)行賬實核對；資金管理部門每天向會計人員提供銀聯(lián)劃款數(shù)據(jù)，保障會計部門及時核對門店銀聯(lián)|卡銷售數(shù)據(jù)；會計部門根據(jù)核對無誤的銀聯(lián)|卡回款數(shù)據(jù)，進(jìn)行門店應(yīng)收銀聯(lián)款項的賬務(wù)處理。
醫(yī)�？ㄤN售的風(fēng)險點在于門店上傳的數(shù)據(jù)是否真實準(zhǔn)確，與醫(yī)保中心對賬、回款是否及時。“我們的門店每月5日前在醫(yī)保刷卡終端機(jī)中打印上月的醫(yī)保對賬表，上交醫(yī)保管理部門與醫(yī)保中心進(jìn)行賬務(wù)核對，并將核對無誤的醫(yī)保對賬表提供會計對賬；會計部門每周用門店提供的醫(yī)保對賬表進(jìn)行賬表核對。”田俊對于這樣嚴(yán)密的管控體系相當(dāng)自信，而在這個體系中，仍然需要財務(wù)部門承擔(dān)起重要責(zé)任，公司醫(yī)保管理部門按期與醫(yī)保中心對賬結(jié)算醫(yī)�；乜钪螅罱K要由會計部門根據(jù)核對醫(yī)�；乜顢�(shù)據(jù)，確認(rèn)無誤后，進(jìn)行門店應(yīng)收醫(yī)保款的賬務(wù)清|理。
田俊強(qiáng)調(diào)，除了資金安全，資金效益也是需要考量的管理重點，“效益包含對廣義成本的考慮與資金周轉(zhuǎn)效益的考慮，這里所說的成本包含持有成本、短缺成本，而提高效益，即通過加速資金的周轉(zhuǎn)帶來利潤。”
田俊感嘆，在企業(yè)發(fā)展的過程中，最大的困難在于自身大部分業(yè)務(wù)在行業(yè)中尚屬于首次，沒什么可完全參照學(xué)習(xí)的目標(biāo)。“不過，在所有業(yè)務(wù)的開展中，公司的財務(wù)管理都一直以謹(jǐn)慎、謙虛的姿態(tài)應(yīng)對。我們積極學(xué)習(xí)各種新業(yè)務(wù)，深入解讀國家政策，不斷優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部控制，確保財務(wù)控制體系能全面覆蓋公司的業(yè)務(wù)發(fā)展，并對業(yè)務(wù)擴(kuò)展與變化留出充足的保障機(jī)制。”作為新晉資本市場的CFO，同時兼任著董秘的田俊，保持了很平和的心態(tài)。正如他所言，在變革的時代，傳統(tǒng)的基于工業(yè)化時代的財務(wù)傳統(tǒng)技能要繼續(xù)加強(qiáng)，這個主要表現(xiàn)為推行績效管理和內(nèi)部控制管理。而上市之后，資本經(jīng)營、資本營運工作也要加強(qiáng)，對于金融工具的使用要嫻熟，對資本市場的新動態(tài)、新變革要積極學(xué)習(xí)了解，利用資本市場做大做強(qiáng)企業(yè)。在此階段，CFO價值核心是推動公司的價值管理，推動產(chǎn)融結(jié)合。在互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)時代，對大數(shù)據(jù)的集成、把握、分析、使用要加強(qiáng)，要用互聯(lián)網(wǎng)思維來整合對財務(wù)的管理。“我們是跨越六個省區(qū)，有十幾家子公司的集團(tuán)化上市公司，這一點尤為重要。”
