海外大供應(yīng)商有何不同？
簡單地說，很多海外供應(yīng)商有一定的壟斷或寡頭性質(zhì)。例如原油、礦石的供應(yīng)，大都集中在幾個特定的國家、由一些特定的公司控制；高精尖設(shè)備，全世界往往只有為數(shù)不多的幾家公司能生產(chǎn)；就連把東西從甲地搬到乙地的快運公司，真正成規(guī)模的、具備全球優(yōu)勢的，也不過聯(lián)邦快運、UPS、DHL等幾家。如果國內(nèi)公司是在給海外客戶代工，客戶指定的供應(yīng)商也有相對的壟斷性，即使更好的供應(yīng)商一大堆，代工公司也沒法輕易換掉指定供應(yīng)商。
這種壟斷、寡頭性也是長期國際競爭的結(jié)果。飛機(jī)制造業(yè)自不待言，美國那么多商用飛機(jī)制造商最后就剩下波音；公司負(fù)擔(dān)不起競爭，國家也負(fù)擔(dān)不起，最后整個歐洲組建成空中客車，與波音抗衡。半導(dǎo)體制造設(shè)備業(yè)也不例外，從十幾年前的全球群雄并立到現(xiàn)在的十家左右，每種主要制程設(shè)備也就一到三家公司生產(chǎn)，人才、資金門檻越來越高，小公司進(jìn)入的機(jī)會渺茫。拿我供職過的一個此類公司來說，兩三千號人的規(guī)模，據(jù)說光博士就有三四百人，不知道美國大學(xué)得多少年才能培養(yǎng)出這么多（那也是為什么公司雇了很多國外博士，開會時南腔北調(diào)，講什么英語的都有）。
也就是說，這些海外供應(yīng)商是知識、資金密集型公司，規(guī)模大，或多或少有具備一定的壟斷性，在藍(lán)�；蛩{(lán)海邊緣遨游（盡管有些還在紅海里掙扎，就如上面提到的記憶芯片行業(yè)）。相反，國內(nèi)公司作為世界工廠，還是勞動密集型或低附加值業(yè)務(wù)為主，不但要面對國內(nèi)同行的自|殺式競爭，還得面對周邊同樣低成本國家和地區(qū)的虎視眈眈，在紅海里求生存�？蛻舴矫娴膲毫Α⑼懈偁�、關(guān)鍵海外供應(yīng)商“不聽話”，國內(nèi)公司可以說是多面受敵。身在紅海的國內(nèi)公司，習(xí)慣了管理同樣身在紅海的國內(nèi)供應(yīng)商，現(xiàn)在要對付在藍(lán)�；蛩{(lán)海邊緣的海外供應(yīng)商，還真需費點周折。
對策1：區(qū)別對待
一句話，對這些海外供應(yīng)商，wearedealingwithadifferentanimal（我們是在對付另一種動物）。很多對境內(nèi)供應(yīng)商適用的做法和策略，不一定適合于這些海外供應(yīng)商。作為采購方，你能在境內(nèi)供應(yīng)商身上得到的，并不一定能在這些寡頭型的海外供應(yīng)商身上得到。當(dāng)然，海外供應(yīng)商能提供的產(chǎn)品和服務(wù)，往往是境內(nèi)供應(yīng)商沒法做到的。更換供應(yīng)商的念頭最好還是不要起，千萬不能作為供應(yīng)商關(guān)系的出發(fā)點。聽上去有點殘酷，尤其是對那些動輒拿換供應(yīng)商來威脅的小采購們。但現(xiàn)實是，一方面你沒有多少選擇（客戶指定的供應(yīng)商不用說，寡頭性質(zhì)的供應(yīng)商也就那幾家），另一方面更換供應(yīng)商耗時耗力，往往是殺敵一萬，自損八千，等不到新供應(yīng)商到位，你八成已經(jīng)得卷鋪蓋上別處高就去了。拿半導(dǎo)體行業(yè)來說，一套新機(jī)型的資格化動輒一到兩年，耗資以千百萬美元計；一旦資格化，很多生產(chǎn)線就用同樣的機(jī)型（即英特爾的“嚴(yán)格拷貝”），所以設(shè)備供應(yīng)商一經(jīng)選定，就是幾年、成十年的事，也不是采購部門說換就換的。再比如你選定了通用電氣的發(fā)電設(shè)備，那關(guān)鍵備件八成也得采用他們的產(chǎn)品，因為很可能你就找不到第二家生產(chǎn)商；即使找到了，你也可能不敢貿(mào)然起用：發(fā)電機(jī)不轉(zhuǎn)了，你能負(fù)得起那個責(zé)任？
既然換不掉，就得想辦法管理。這種供應(yīng)商，套用一句被濫用的話，就是你的戰(zhàn)略供應(yīng)商，具有實實在在的戰(zhàn)略重要性，關(guān)系到公司的興衰存亡。戰(zhàn)略關(guān)系要講戰(zhàn)略、看長遠(yuǎn)、看雙贏。因為雙方勢均力敵，有時候采購方甚至處于弱勢地位，采購方的單邊政策就不一定能行得通。不幸的是，有些采購被一般供應(yīng)商慣壞了，作威作福，習(xí)慣于推行單邊政策，在這類海外供應(yīng)商身上碰壁就不足為奇了。
拿價格來說，一般的供應(yīng)商可能會愿意賺5%的利潤，但寡頭性質(zhì)的海外供應(yīng)商則不一定。比如半導(dǎo)體行業(yè)，臺積電、英特爾等的純利潤大都在20%左右或更高，我供職過的設(shè)備公司甚至可以達(dá)到30%。這些都在公開的財務(wù)報表上能看得到。如果整個供應(yīng)商行業(yè)都是這種水平，那采購方就很難殺得太低。另外，這些公司維持這樣高的利潤率也有其原因，想想一個公司光那幾百個博士，一年就得付多少工資？他們要不斷進(jìn)行新產(chǎn)品開發(fā)、維持全球的售后支持網(wǎng)絡(luò)，也是耗資巨大，還不是為更好地服務(wù)客戶？如果一般供應(yīng)商的定位是價格優(yōu)勢，那么，戰(zhàn)略供應(yīng)商提供的則更多是技術(shù)優(yōu)勢、服務(wù)優(yōu)勢。當(dāng)然，這并不意味著不談價格，而是不能用常用的方式談。
這后面反映的其實是供應(yīng)商分類策略，即前面所述的把供應(yīng)商分為戰(zhàn)略供應(yīng)商、優(yōu)選供應(yīng)商、資格未定、消極淘汰和積極淘汰供應(yīng)商等不同類別，區(qū)別對待。例如與戰(zhàn)略供應(yīng)商制定技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)藍(lán)圖，確保雙方的發(fā)展戰(zhàn)略一致；對消極淘汰的供應(yīng)商則不給任何新生意，但也不移走既有的生意；對積極淘汰的供應(yīng)商則快刀斬亂麻，主動移走現(xiàn)有生意等�，F(xiàn)實是，很多公司要么是疲于奔命，無暇制定供應(yīng)商分類策略；要么是一朝天子一朝臣，供應(yīng)商分類隨采購人員的變化和喜好而變；要么就根本沒有區(qū)別對待的概念，供應(yīng)商由工程部、產(chǎn)品開發(fā)部選定，采購部門只不過是圍繞訂單轉(zhuǎn)，砍價催貨。沒有分類，供應(yīng)商策略上則往往是病急亂用藥，例如用花太多精力來淘汰戰(zhàn)略供應(yīng)商，而不是從戰(zhàn)略層面來改善關(guān)系、協(xié)調(diào)雙方的目標(biāo)。海外戰(zhàn)略供應(yīng)商之所以難管，與采購方的管理策略失當(dāng)不無關(guān)系。
對策2：客戶總是客戶
面對這類海外戰(zhàn)略供應(yīng)商，采購方自然是做不了爺，但也用不著自認(rèn)孫子，盡管有時候不得不裝孫子�？瓷先ミ@些寡頭們占盡優(yōu)勢，要技術(shù)有技術(shù)，要資金有資金，全球經(jīng)營，店大欺客。其實未必。市場那只無形的手還是在起作用，把一切安排地井井有條。作為采購方，你的選擇就那幾家供應(yīng)商；但作為供應(yīng)商，他們的選擇面也往往很窄（因為獨特技術(shù)的應(yīng)用面一般也窄）。例如磁懸浮，只有中國在商業(yè)化；飛機(jī)制造業(yè)的大客戶也就那么幾個國家；發(fā)展大型發(fā)電設(shè)施的國家也屈指可數(shù)；半導(dǎo)體行業(yè)也是幾個主要供應(yīng)商面對十余個大客戶。采購方需要幾年的時間才能淘汰一個供應(yīng)商，但供應(yīng)商要想打入一個新客戶，也得幾年甚至成十年。一時拿你沒辦法，但今年不給你新生意，明年不給你新生意，幾年下來，這供應(yīng)商也就隨著產(chǎn)品的升級換代而自然淘汰了，聽上去頗象《鷸蚌相爭》中的“今日不雨，明日不雨，必有死蚌；今日不食，明日不食，必有死鷸”。再說，寡頭并不意味著沒有競爭對手。正如在競爭對手工作的一位朋友說，對手有一家也是有競爭。想想看，這位朋友到中芯國際安裝設(shè)備，旁邊就是我供職過的公司的設(shè)備，能感受不到競爭嗎？對采購方來說，就看如何利用這有限的競爭因素了。
價錢難談，尤其是設(shè)備采購后的備件與服務(wù)。但是如果在簽訂設(shè)備合同時一并敲定備件條款，例如年度降價幅度、按時交貨率、質(zhì)量指標(biāo)、售后服務(wù)等，則可省掉很多后續(xù)麻煩。拿半導(dǎo)體制造業(yè)來說，臺積電在采購設(shè)備時，甚至要求設(shè)備供應(yīng)商保證運營成本封頂，如果設(shè)備運營成本例如備件費用過高，設(shè)備供應(yīng)商得承擔(dān)超標(biāo)部分。改革開放之初，整個中國還在摸索如何與海外公司打交道，有些日本公司的設(shè)備報價很低但運營成本很高，有些德國公司的設(shè)備報價高但運營成本低，這就要求采購方從全壽命成本的角度考慮。究竟選擇那個供應(yīng)商，選擇權(quán)還是在客戶手上。遺憾地是，很多大型項目，設(shè)備采購與運營管理是“鐵路警|察，各管一段”，由不同機(jī)構(gòu)或部門負(fù)責(zé)。于是，負(fù)責(zé)設(shè)備采購的部門拿到很好的采購價，留給運營部卻是一個爛攤子，備件、運營成本居高不下，與設(shè)備商交涉也是為時過晚。
再拿店大欺客來說，跨國公司很大，但跟你打交道的分部卻未必；你的訂單對供應(yīng)商整個公司無足輕重，但對本地的分公司卻未必，至少對相關(guān)的銷售人員來說是很重要。作為采購方，一定要看到這些自己能影響的因素，充分利用這些來影響供應(yīng)商的決策，而不是被表面現(xiàn)象嚇倒。消極被動、無為而治不是出路。處理此類供應(yīng)商關(guān)系就如國際政治，小國如新加坡、以色列雖然國小人少，但在國際舞臺上仍能呼風(fēng)喚雨，與他們的戰(zhàn)略得當(dāng)、積極爭取、主動出擊分不開。相反，有些大國則處境艱難，舉步維艱，也與其不當(dāng)戰(zhàn)略和舉措不無關(guān)系。所以，采購方不能光看自己規(guī)模上的劣勢，要想到以小勝大的案例多的是。
簡言之，作為采購方，不要濫用作為客戶的權(quán)利，但也不要無視作為客戶的優(yōu)勢�？蛻粲肋h(yuǎn)是客戶，戰(zhàn)略得當(dāng)，時機(jī)得當(dāng)，客戶總能有所為，只要你愿意審時度勢。
對策3：人才先行
這聽上去有點老套，但采購與供應(yīng)鏈管理發(fā)展到今天，一個決策動輒影響千百萬元，用一個首席采購官的話說，這事兒你可不能隨便雇幾個高中畢業(yè)生來做。海外供應(yīng)商的管理尤其如此。外語流利必不可少，商務(wù)能力、工科背景同樣重要，供應(yīng)鏈管理方面的培訓(xùn)、經(jīng)歷最好。但有這種資質(zhì)的人，不管是國內(nèi)還是國外，都是鳳毛麟角。在國內(nèi)，這些人八成都被三資企業(yè)吸納，國營、私營企業(yè)如果想分一杯羹，舍不得孩子套不住狼，要下大投資才行。
再就是整個采購部門的資質(zhì)。采購在很多公司歷來是圍繞訂單運作，談價錢、下單、跟單、催單、收貨、付款（即后文要詳細(xì)講的“小采購”）。寡頭型的海外供應(yīng)商管理要求采購處理更多的戰(zhàn)略層的事務(wù)，圍繞供應(yīng)商關(guān)系運作（即“大采購”）。半輩子圍繞訂單轉(zhuǎn)的人，一下子很難從小采購變向大采購，需要依靠職業(yè)再培訓(xùn)。縱觀美國一些成功轉(zhuǎn)型的公司，系統(tǒng)的職業(yè)再培訓(xùn)功不可沒。例如美國農(nóng)用機(jī)械生產(chǎn)商迪爾公司（財富全球500強(qiáng)），為完成這一轉(zhuǎn)變，開發(fā)了幾十門培訓(xùn)課程，從全成本計算到合同起草到供應(yīng)商談判，可謂是應(yīng)有盡有。該公司也在幾年前獲得美國《采購》雜志頒發(fā)的采購金牌（該榮譽(yù)每年只頒發(fā)給一個公司，獲得者絕大多數(shù)為IBM、惠普等大公司）。我在硅谷所供職的公司，2001年前后開始采購部門轉(zhuǎn)型時，要求骨干人員都通過美國注冊采購經(jīng)理認(rèn)證（C.P.M.），同時從別的公司招來年輕有為的采購人員，帶來別的行業(yè)的先進(jìn)采購經(jīng)驗。10年下來，公司建成行業(yè)一流的供應(yīng)管理部門，年營業(yè)額7億美金左右躍升到40多億美金，公司的按時交貨率、庫存周轉(zhuǎn)率等都成為行業(yè)的佼佼者，供應(yīng)管理部門功不可滅。
如今，國內(nèi)的供應(yīng)鏈管理行業(yè)已初具規(guī)模，公司只有培養(yǎng)人才、保留人才，方可從量變到質(zhì)變，實現(xiàn)從小采購向大采購的轉(zhuǎn)變，搭建高效、通暢的全球供應(yīng)鏈，從而完成從紅海向藍(lán)海的過渡。這海外供應(yīng)鏈、供應(yīng)商的管理，其實折射了公司的總體管理水平的提高。任重道遠(yuǎn)，一蹴而就不可能；厚積薄發(fā)，面壁十年方破壁。
