這位研究生不是很理解，就舉了個例子，說他正在讀英國石油（BP）與物流公司DHL深度協(xié)作的案例，表明歐洲公司之間的協(xié)作程度已經挺高，而本土企業(yè)之間的互信度更低，談不上這種深度的合作。言下之意呢，就是從歐洲公司學到的，并不能應用到本土公司。我不否認本土企業(yè)之間還需要更高程度的協(xié)作，但也不認可歐美公司已經解決了企業(yè)之間的互信問題，實現(xiàn)了供應鏈上的協(xié)作。想想看，如果供應鏈的協(xié)作問題已經解決了的話，那為什么BP與DHL的案例為什么還要大書特書呢？這其實正好反映了歐美企業(yè)間協(xié)作的稀缺。這就如狗咬人司空見慣，所以就不會成為新聞；而人咬了狗很少見，一旦發(fā)生就上了頭條。
我在海外生活、工作、學習十多年，深刻體會到互信和協(xié)作一直是歐美企業(yè)的老大難。供應鏈管理總的來說是個東方概念，嚴格地說，是個日本概念，其核心是協(xié)作，力求通過協(xié)作，以供應鏈的大優(yōu)化替代單一公司、單一職能的小優(yōu)化。不管是歐美還是本土企業(yè)，在協(xié)作方面還有很長的路要走。不同之處呢，本土企業(yè)尚處于原始積累階段，要走的路更長罷了；歐美企業(yè)已經摸索了很久，有很多經驗教訓。學習歐美企業(yè)的經驗，本土企業(yè)可以更快地跟進。這就是所謂的后發(fā)優(yōu)勢。從這點講，研究歐美公司的歷史和當前問題，對本土企業(yè)來說，往往更具前瞻性，能夠更好地指導他們的下一步發(fā)展。
進一步講，供應鏈管理領域的問題看上去各種各樣，但大都能歸結成兩類：關系（Relationship)和連接（Linkage)。
關系研究的是如何增進公司與公司、職能與職能、人與人之間的互信，從而促進協(xié)作、提高供應鏈的效率。連接研究的是如何增進公司與公司、職能與職能、人與人之間的連接，讓供應鏈的產品流、信息流和資金流更加高效。不管是客戶關系管理（CRM）、供應商關系管理（SRM），還是跨職能協(xié)作，其著力點都是關系。關系著力解決的是"愿不愿"的問題，或者說，是個管理問題，即供應鏈伙伴之間、職能之間、員工之間愿不愿意協(xié)作。從這個意義上講，合同與績效管理也是關系管理，即通過績效考核與合同管理，來推動供應鏈上公司與公司、職能與職能、人與人之間的合作。
連接解決的是"能不能"的問題，即在有協(xié)作意愿的前提下，合作伙伴之間如何才能更有效地協(xié)作。流程再造、ERP、JIT、VMI等都屬于連接的范疇。比如通過流程再造讓流程變得更有效、通過ERP讓信息成為粘結劑，使得職能與職能、人與人之間的協(xié)作更容易。JIT和VMI其實是對接采購方與供應方的庫存系統(tǒng)，讓產品流、信息流和資金流更通暢。比如在VMI下，供應商可以按照采購方的預測，把生產計劃安排得更平滑，產品流就更平穩(wěn)。實施VMI前，物料由訂單驅動，圍繞眾多訂單的是眾多的信息流和資金流；有了VMI，訂單數(shù)量顯著減少，相應的信息流和資金流也大為簡化。
關系和連接的問題在不同行業(yè)、地域的側重點或許會有不同，但要解決的根本問題都一樣，即通過改進關系、改善連接來提高供應鏈的效率，從把成本做下來、把速度做上去，這都是供應鏈的根本問題。
比如在制造業(yè)，供應鏈管理發(fā)展地最早，也較完善，但面臨的問題還是成本做不下來、速度做不上去，表現(xiàn)為設計的標準化程度低、規(guī)模效益不高、交貨周期太長、庫存太高等。房地產業(yè)看上去與制造業(yè)差別很大，但仔細探究其供應鏈問題，其實與制造業(yè)沒有兩樣：設計復雜、標準化程度低，成本就下不來、速度就上不去；速度做不快，在建項目太多，庫存就降不下來，資金就積壓嚴重；項目沒法及時竣工，錯過了黃金銷售期，本來一萬元一平米的，結果只能賣8千，跟制造業(yè)延誤新產品導入沒有多大區(qū)別。種種問題，痛定思痛，一些房地產公司就開始向制造業(yè)取經，比如跟海爾學習標準化設計、跟豐田學習精益生產、跟GE學習精益六西格瑪。你說房地產跟家電、汽車行業(yè)完全一樣嗎？當然不。但是這些房地產公司更多地看到了相同之處，求同存異。
別的行業(yè)也一樣。我先后為餐飲、電商、服裝業(yè)做過供應鏈管理的專題培訓，盡管我在這些行業(yè)沒有一天的從業(yè)經歷，根本原因就是大家認識到這些行業(yè)跟制造業(yè)的諸多相似之處，很多好的實踐可以從制造業(yè)移植到這些行業(yè)。有個10000多人的連鎖餐飲公司，從董事長到基層員工，幾次來參加我的培訓，指明要學習制造業(yè)的供應鏈實踐。而該公司主管供應鏈的副總呢，本身就是從零售業(yè)轉入餐飲業(yè)，把零售業(yè)、制造業(yè)的供應鏈實踐導入餐飲業(yè)。仔細觀察，連鎖餐飲和連鎖零售在模式上非常像：連鎖零售有總庫、區(qū)域庫和門店；連鎖餐飲有中央廚房（零售意義上的總庫和區(qū)域庫）和店面（零售意義上的門店）----由于店面一般地處黃金地段，面積有限，越來越多的加工業(yè)務是在中央廚房完成，留給店面的主要是定制和有限的后加工。跟連鎖零售一樣，連鎖餐飲的這種供應鏈模式目的也是降低供應鏈的總成本、提高供應鏈的響應速度。資產利用率、庫存周轉率、服務水平也是餐飲業(yè)供應鏈的焦點。
再說電商。說白了，電商是個供應鏈系統(tǒng)。跟零售業(yè)一樣，電商得控制SKU泛濫；跟制造業(yè)一樣，電商得選擇和管理供應商；跟任何多階段庫存系統(tǒng)一樣，電商得決定哪些產品要備貨、備在哪一級的倉庫、備多少，而要解決這個問題，又得回到需求預測和計劃，跟眾多別的行業(yè)沒有本質區(qū)別。熟悉電商環(huán)境的朋友都知道，電商是典型的兩頭難：前端的需求紛雜，可預見性差；后端的供應不穩(wěn)，可靠性差。不過話又說回來，制造業(yè)、零售業(yè)、服裝業(yè)不也面臨同樣的難題嗎？十幾年前，我在亞歷桑那州立大學讀商學院，跟英特爾有個研究項目，是優(yōu)化英特爾的芯片生產線，要解決的問題還是一樣：在不可預測的需求和不可靠的供應下，如何讓兩者最佳匹配，使供應鏈的成本更低、響應速度更快？最近一段時間，有好幾個電商聯(lián)系我，問如何解決電商的供應鏈問題。在他們看來，這些問題似乎是電商特有，所以期望我給他們獨特的解決方案。我的答復想必讓他們很失望：這些問題沒有一個是全新的，你必須回到基本面，繼續(xù)跟那些供應鏈的根本問題打交道。
那為什么有些人還是如此拘泥行業(yè)、公司的不同，執(zhí)迷于尋找為他們行業(yè)、公司定制的供應鏈解決方案呢？
我想他們沒有真正理解供應鏈的本質問題，所以看到的盡是表象，紛繁復雜的表象。不管是研究者還是實踐者，這都表明他們還沒有真正入門，沒有從形而下（行業(yè)、公司具體的實踐）上升到形而上（供應鏈的本質問題），自然就沒法真正解決問題。對于研究者，讀一些供應鏈領域很老但很根本的文章，有些甚至連供應鏈管理的字眼都沒有，其實就是打好形而下的基礎；對于實踐者，學習制造業(yè)的供應鏈管理，特別是汽車行業(yè)的實踐，其實也是從根子上掌握供應鏈。求新、求快、求具體，過早專注特定行業(yè)的供應鏈管理，注定是欲速則不達，一直在表面上飄。即便你很"幸運"，找到專寫某個特定行業(yè)的供應鏈管理的書和文章，看名字是為你定制的，其實結果無非有二：要么是以某個具體行業(yè)為幌子，談的還是供應鏈的基本問題，這還算好；要么是由飄在表面的"三無"人員寫就，除了些貌似深奧其實虛大空的名詞術語，誤導往往大過指導，那就罪過了。
說到這里，順便解釋一下"三無"人員。所謂的"三無"是沒有系統(tǒng)學過、沒有系統(tǒng)做過、也沒有系統(tǒng)提高總結過，在學校里就是"三無教授"，在工業(yè)界就是"三無管理層"。他們?yōu)樘囟ㄐ袠I(yè)貼身定制的供應鏈"小棉襖"，其實也反映了他們對本質問題的理解有限，嘩眾取寵，舍本逐末，害人害己。有些"三無"人員貌似以提高供應鏈管理為己任，其實是供應鏈管理在低水平徘徊的幫兇。
