管理不足每天都會(huì)給組織造成巨大損失。一些小問題本來可以盡早解決，但正是由于疏于管理，日積月累終釀成大患。這時(shí)，管理者不得不忙于四處“救火”，可火勢(shì)太大，再努力也于事無補(bǔ)。
作者建議管理者像每天鍛煉身體一樣，不管多忙，每天都要抽出一小時(shí)專門用于管理下屬，越忙越需要抽時(shí)間管理。只要你能定期解決小問題，那么九成績效問題都會(huì)輕松、快速地得到解決，甚至根本不會(huì)發(fā)生。你也就不會(huì)成為“救火隊(duì)長”。
最理想的情況是每天你與每位員工都進(jìn)行一對(duì)一的面談。一對(duì)一面談的效果要優(yōu)于團(tuán)隊(duì)會(huì)議。當(dāng)你同某位員工面談，直視他的眼睛，討論你對(duì)他的期望，要求他匯報(bào)業(yè)績，檢查他的工作成果，或向他提出反饋意見時(shí)，他是無法回避的。實(shí)際情況是，你可能無法做到每天跟每個(gè)人都談話，所以你必須從中選擇一些對(duì)象，只不過千萬別選來選去總是盯住固定的那幾個(gè)人。要合理分配你的管理時(shí)間。有些員工或許比別人更需要你，但所有人都需要你。
管理者不要等到問題三番五次出現(xiàn)時(shí)再去輔導(dǎo)，而是要在員工表現(xiàn)出色或尚可時(shí)就去輔導(dǎo)。比方說，某員工一向有工作延誤的毛病，那么對(duì)他的輔導(dǎo)就不要等到他誤期之后，而是要在截止期最初設(shè)定時(shí)就著手。要幫助他建立一些中間基準(zhǔn)，比如說在整個(gè)任務(wù)過程中，為每個(gè)步驟設(shè)定一個(gè)截止期，然后再幫他制訂相應(yīng)的分步計(jì)劃。要經(jīng)常同他核對(duì)進(jìn)度，提前探討每一步的完成情況。
如果員工知道他必須向另一個(gè)人解釋自己的行動(dòng)，并且會(huì)獲得相應(yīng)的獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，那么一般來說，這名員工就會(huì)盡力表現(xiàn)得“更好一些”。管理者必須建立一個(gè)公平而準(zhǔn)確的問責(zé)制流程。
管理者的首要職責(zé)就是確保你的下屬分毫不差地了解自己應(yīng)該做什么、怎么做。即便是對(duì)于那些創(chuàng)造性工作，也要明確告知員工應(yīng)該在哪些參數(shù)范圍內(nèi)操作，告訴他們可以擔(dān)多少風(fēng)險(xiǎn)，出多少錯(cuò)誤。你必須通過界定參數(shù)劃出一個(gè)空間，確保這個(gè)空間里的冒險(xiǎn)和犯錯(cuò)是真正安全的。
為了準(zhǔn)確評(píng)估員工績效，管理者需要觀察每名員工每天為完成任務(wù)而采取的具體行動(dòng)，然后根據(jù)事先設(shè)定的預(yù)期來衡量。管理者要持續(xù)提出以下三個(gè)問題：?jiǎn)T工是否一一完成了設(shè)定的目標(biāo)？他有沒有依照規(guī)定的指導(dǎo)方針和具體規(guī)范完成任務(wù)？他是否在事先設(shè)定的最后期限內(nèi)完成了任務(wù)？
只要你能定期解決小問題，那么九成績效問題都會(huì)輕松、快速地得到解決，甚至根本不會(huì)發(fā)生。
