回歸ABB，對劉信剛來說，是一種水到渠成的結(jié)果。曾經(jīng)在ABB的9年職業(yè)生涯，讓他對ABB產(chǎn)生了一種歸屬和眷戀之情，“我出身、成長和發(fā)展都在ABB”。因此，在離開ABB的那些年里，他從來沒有停止過對這家老雇主的關(guān)注。當(dāng)他的核電業(yè)務(wù)工作基本告一段落時，當(dāng)他看到ABB在新能源、智能電網(wǎng)上動作超前時，他毫不猶豫地接過了老雇主拋來的橄欖枝，“我希望繼續(xù)學(xué)習(xí)新鮮事物，恰好ABB提供了一個高度契合我職業(yè)發(fā)展預(yù)期的機會”。
幫助員工發(fā)展，讓員工增值。憑借這些對待員工的信條，ABB希望吸引和留住員工。劉信剛的回歸，證明了這種人才策略的有效性。
ABB一向認(rèn)為，人才是他們實現(xiàn)基業(yè)常青的關(guān)鍵因素。近幾年來，隨著他們的高速發(fā)展，他們對人才更加渴望和珍視，尤其是在中國市場。中國市場已經(jīng)連續(xù)幾年成為ABB全球發(fā)展最快的市場，因此，從2010年開始，ABB在中國市場的發(fā)展戰(zhàn)略已經(jīng)從“在中國，為中國”轉(zhuǎn)變?yōu)?ldquo;在中國，為中國和世界”，他們把研發(fā)創(chuàng)新和采購的重點都放在這里。顯然，這樣的布局，沒有足夠量人才的支撐是很難實現(xiàn)的。
然而，客觀地說，在人才市場的爭奪戰(zhàn)中，ABB的商業(yè)模式并不占絕對優(yōu)勢。與BtoC模式的蘋果、Google等公司相比，BtoB模式的ABB在一般人中并不醒目。實際上，這樣的危機感ABB人也有意識。在接受采訪時，劉信剛就說，“中國整體經(jīng)濟實力不斷提升，中外企業(yè)的人才需求不斷增長。而且中國企業(yè)向海外發(fā)展也需要更多的人才，本土企業(yè)的人才吸引力也在不斷增強。因此，作為老牌外企，ABB如何繼續(xù)保持對人才的競爭力和吸引力，是非常嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。”
不過，這樣的挑戰(zhàn)在ABB已經(jīng)變成了動力。在接受我們的采訪之前，ABB的高層還在開會，為未來的人力資源發(fā)展制定計劃和目標(biāo)。按照ABB北亞區(qū)及中國企業(yè)傳播負(fù)責(zé)人劉文匯的說法，ABB每年都要制定相關(guān)計劃和目標(biāo)，以推動公司在人才發(fā)展方面更上一個臺階，保證ABB在人才競爭方面的主動。
創(chuàng)造一個足夠大的平臺讓員工發(fā)展
ABB的老牌，從新銳潮流的角度來看，是一個短板。但是，他們的經(jīng)年沉淀和厚重積累卻遠非那些新銳公司所能企及。新一代人力資源大軍，對個人長遠發(fā)展的訴求要遠遠高過待遇等短期回報，因此，具有經(jīng)年積累的ABB，無論是從工作地域上、公司業(yè)務(wù)量上，還是公司涵蓋的行業(yè)等方面，都能為他們提供足夠發(fā)展的空間。
ABB把公司面向全球、全行業(yè)的大舞臺開放給全體中國員工的行動，始于2009年。ABB北亞區(qū)及中國人力資源負(fù)責(zé)人周廉解釋道，“那時，我們認(rèn)識到中國的人力市場非�；钴S，中國年輕人的訴求和原來不一樣了。如果我們不能在公司內(nèi)部滿足他們的訴求，他們完全可以去其他企業(yè)。與其這樣，為什么我們不能打破內(nèi)部隔閡，讓人才在我們內(nèi)部大舞臺上發(fā)展起來呢？人才流動既然是趨勢，就不能阻擋。因此，我們只有提供更好的工作職位、更具挑戰(zhàn)和吸引力的崗位，才能來留住員工。”
基于這樣的思路，從那時起，每當(dāng)公司某一職位出現(xiàn)空缺時，ABB就首先在內(nèi)部招聘，招聘信息一方面通過公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)發(fā)布，同時，也會以電子郵件的形式傳送給所有員工。通過這種渠道，ABB做市場的人應(yīng)聘去了人力資源部，而一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)的總經(jīng)理，也應(yīng)聘到ABB其他國家做業(yè)務(wù)。實際上，ABB越南公司的總裁，就是一個來自ABB中國的本地人才，而ABB印度公司的首席信息官，也是ABB中國人才通過這種內(nèi)部方式應(yīng)聘去的。
大部分企業(yè)管理者都知道，打破部門隔閡讓人才流動起來，這句話說起來容易，但實現(xiàn)起來卻很難。不過，ABB卻有這樣的行動基礎(chǔ)。ABB的文化一直倡導(dǎo)員工的職業(yè)發(fā)展應(yīng)被放在第一位。同時，ABB還有梯隊建設(shè)機制，以保證一旦人才流動走以后，梯隊中的其他人可以逐級替代。另外，ABB還有制度去為這種流動保駕護航。ABB明文規(guī)定，管理人員不能阻礙員工跨部門流動，否則，員工可以通過獨立于業(yè)務(wù)部門的渠道去進行投訴，比如人力資源部門。
然而，ABB的高層管理者們都不是機器人，他們也有愛將流走時的痛惜之情。比如劉信剛在重返A(chǔ)BB的半年間，就遇到了其麾下的一個關(guān)鍵業(yè)務(wù)總經(jīng)理流動，而劉文匯的一個得力干將也跳槽到周廉旗下。但是這兩個人都認(rèn)為，當(dāng)流動者認(rèn)定了所去之處對其職業(yè)發(fā)展有利時，他們應(yīng)當(dāng)割愛，尊重并支持對方的選擇。
實際上，尊重并幫助員工發(fā)展，已經(jīng)成為ABB管理者的主流意識。因此，在這種氛圍中，沒有一個管理者會去阻礙員工流動，即便是在暗地里。因為如果這樣做，就會形成一種與主流不相符的落后意識，這樣的意識和行為，會被自己的周圍所不恥，也會成為自我發(fā)展的障礙。
管理者不僅不會阻礙員工的流動，甚至還要保護員工的自尊和自信。一位員工曾經(jīng)在人力資源崗位競聘中失利，周廉向這位員工溝通結(jié)果之前，向他老板表示，這個員工整體素質(zhì)很好，只是跟這個職位不很吻合。請他的老板務(wù)必去跟員工溝通，肯定他的優(yōu)秀。
基于諸如此類的細(xì)節(jié)舉措，ABB保證了員工能夠在大舞臺上去追求自己的職業(yè)發(fā)展。而且，因為這個大舞臺是架構(gòu)在公司發(fā)展愿景之上的，因此，讓合適的人在這里做自己感興趣的事，成就的就不僅是個人，還有公司。
也正因為2009年展開了這樣的大舞臺，ABB才能在2010年制定“在中國，為中國和世界”的在華發(fā)展戰(zhàn)略，否則，即使市場資源足夠多，沒有足夠合適的人去利用也無濟于事。
ABB中國的人才戰(zhàn)略正在進入良性循環(huán)�，F(xiàn)在只要ABB全球有人才需求，他們第一時間會來中國尋找。因此，越來越多的本土人才能夠像ABB越南公司總裁和印度公司首席信息官那樣尋找到國際化的發(fā)展空間。而這樣的發(fā)展空間，對ABB的其他員工、對那些還沒有加入ABB的人才，無疑都充滿了吸引力。
管理人才不僅是人力資源部門的事
制定和實現(xiàn)人才戰(zhàn)略的主角，在ABB不是人力資源部門，而是業(yè)務(wù)和其他職能部門。在實現(xiàn)人才戰(zhàn)略方面，人力資源部門被稱為其他部門的合作伙伴。這一點，在我們采訪之初就有所體現(xiàn)。我們這次采訪的核心是圍繞著人才戰(zhàn)略，但是接受我們采訪的卻是業(yè)務(wù)部門、職能部門和人力資源部門的三方團隊。而且，這個三方團隊，在接待我們之前，還在就人力資源問題進行開會。
實際上，這個三方團隊還是ABB員工價值主張（EmployeeValueProposition）項目的主要成員。員工價值主張本是人力資源方面的概念，通過衡量員工付出與回報的心理度量指標(biāo)，來強化對人才的吸引和保留。但在ABB中國，這個項目卻由業(yè)務(wù)部門負(fù)責(zé)人劉信剛來領(lǐng)導(dǎo)。劉文匯這樣解釋，“因為我們所做的一切工作，最終的檢驗標(biāo)準(zhǔn)還是要看業(yè)務(wù)的發(fā)展情況。”
作為業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人而去從事人力資源管理，劉信剛認(rèn)為很自然，“做業(yè)務(wù)管理工作最重要的部分，就是做人的工作，做團隊建設(shè)的工作。”而周廉則干脆指著她身邊的兩位同事說，“我們是他們的enabler（幫助他們實現(xiàn)管人的專業(yè)能力）。”
因為承擔(dān)了人力資源管理的專業(yè)支持工作，周廉所負(fù)責(zé)的人力資源部門被分成兩部分，一是人力資源中心，包括人力資源的功能性部門，另一個就是業(yè)務(wù)伙伴團隊。后者不在所謂的人力資源部的辦公室里工作，而是分散于業(yè)務(wù)部門的辦公地點。每個人力資源伙伴，即是業(yè)務(wù)管理者們在團隊建設(shè)管理方面的專業(yè)高參，也具有相對獨立性，當(dāng)員工在發(fā)展中遇到瓶頸時，馬上可以找到身邊的人力資源伙伴去進行申訴。
從量變到質(zhì)變的主動戰(zhàn)略
2009年，ABB啟動了人才開放平臺，2010年，ABB中國將員工價值主張作為重要項目展開。這些節(jié)點的舉措，有賴于之前打下的基礎(chǔ)。
ABB一直對人才價值非常認(rèn)可，在ABB的三大基本原則中，尊重人才是被排在第一位的。實際上，劉信剛之所以對ABB念念不忘，其中一個重要原因就是他在這里一直被很好地尊重和信任。當(dāng)他還是一個初出校門不久的年輕人時，ABB就放手讓他去負(fù)責(zé)一個大項目的實施，后來又讓他從零開始啟動中國核電業(yè)務(wù)。在ABB的最初9年里，劉信剛感覺不到那種在其他外企被邊緣化的尷尬。“這是ABB的文化所致”，劉信剛后來總結(jié)道，“ABB不僅是一個業(yè)務(wù)多元化的企業(yè)，也是一個地域、文化多元化的企業(yè)，比如，總部由11人組成的最高管理團隊，就由來自8個國籍的人組成。同樣，在中國的14人最高管理團隊中，也有好幾個國籍的成員。在這樣的組織中，包容性占據(jù)主流。而包容則衍生出尊重和信任。”
尊重和信任員工，只是ABB的一個文化基因。而把人才問題放到最高的位置，專門成立員工價值主張項目組來落實這個問題，在劉文匯看來，就是一個從量變演化來的質(zhì)變。
對于這樣的量變質(zhì)變演繹，劉信剛的感覺更為直接。他1991年加入ABB，當(dāng)他離開10年再次回來后，他選擇了“翻天覆地”來形容所見的變化。他剛加入時，ABB還落戶在香港，1994年遷到北京，那時管理還不成體系。人力資源部門是在1994年ABB中國公司成立時才有的，最初只有六七名人力資源員工。然而，2011年當(dāng)他再次跨進ABB時，卻發(fā)現(xiàn)人力資源部已擴充到200人，各項管理都奠基于流程化管理之上了。“我走時，人力資源管理還僅限于一本人力資源手冊，而我回來時，則看到了一大堆人才管理的電子化表格。”劉信剛認(rèn)為，這些科學(xué)化、系統(tǒng)化的管理，是實現(xiàn)人才增值戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和制度保障。
不過，周廉指出，用制度去為人才增值戰(zhàn)略保障，不是ABB的最終目的。在完善制度的同時，他們還力求形成一種讓人才增值的文化意識。只有形成了這樣的文化意識，才會讓每個ABB人自覺執(zhí)行這樣的戰(zhàn)略。顯然，在具有包容性基因的ABB文化中植入這個意識，并不需要太多的變革之舉。
