如此一來，陳凱歌信誓旦旦要“對簿公堂”，成了一句難以兌現(xiàn)的空話。顯然，對陳凱歌來說，轟轟烈烈的饅頭公案，是一次徹頭徹尾的失敗的“危機公關(guān)”。投入數(shù)億人民幣研發(fā)出來的一個新產(chǎn)品，又花費巨大的人力物力來做市場推廣，銷售業(yè)績卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于預(yù)期，確實挺讓人郁悶的。偏偏在這個時候，有好事者火上澆油，“誹謗”他的產(chǎn)品質(zhì)量差勁，陳凱歌心直口快，罵一句“無恥”也情有可原。
——且慢！這個時候，誰都可以罵人，唯獨你不能罵。別忘了，你是這個產(chǎn)品的生產(chǎn)商，你最要緊的事情是進行有效的危機公關(guān)。
可是陳凱歌忘記了這一點。更致命的錯誤是，他把胡戈當(dāng)作了一個用意險惡的“對手”，要和他對簿公堂。胡戈根本不是一個對手，他只是一個消費者而已，一個買了陳凱歌的產(chǎn)品，但消費之后極度失望滿腹牢騷的消費者。消費者是一個弱勢群體，從心理學(xué)的角度來說，胡戈的牢騷經(jīng)由媒體傳播之后，很容易獲得大眾的認(rèn)同。因為，大眾會對胡戈有一種“角色認(rèn)同”——大家都是潛在的消費者。至少，我就認(rèn)同胡戈的再創(chuàng)作，看完《血案》后報以會心的大笑，然后決定不去電影院去浪費時間和金錢。相信，對《無極》這個產(chǎn)品來說，有很多的潛在消費者永遠(yuǎn)都不會變成實實在在的消費者。在他們心目中，“陳凱歌”這個著名品牌的美譽度也大打折扣。
犯這種錯誤的著名品牌不只“陳凱歌”一個。每年的公關(guān)危機案例數(shù)不勝數(shù)，能夠成功應(yīng)對的，卻是屈指可數(shù)。比如2005年高露潔處理“致癌事件”、雀巢公司處理“碘超標(biāo)事件”、光明乳業(yè)處理“回產(chǎn)奶事件”，消費者都不滿意。
和陳凱歌一樣，大部分商家的問題出在心態(tài)上。危機發(fā)生前，避之唯恐不及；危機發(fā)生后，采取不承認(rèn)、不召回、不道歉的“三不”政策。如果說，危機的發(fā)生使企業(yè)的聲譽降低一分，危機的處理不當(dāng)，則會使企業(yè)的聲譽降低五分甚至十分。很多企業(yè)不清楚，處理危機的出發(fā)點不應(yīng)該是“挽救”聲譽，而是重新贏得消費者的信賴。沒有顧客的信賴，何來企業(yè)的聲譽？在做營銷的時候，大家都知道“以顧客為中心”，可惜在處理危機的時候，卻把這個原則忘得一干二凈。
切記，危機公關(guān)的對象是顧客——以及大量的潛在顧客。對媒體或批評者采取敵對態(tài)度，實在不是處理危機的正確方法。正如溝通大師凱爾·安德森（KareAnderson）所言，“如果你向?qū)Ψ饺幽鄩K，你會把自己也弄臟（Ifyouthrowmud,yougetdirty）。”
安德森為在危機管理方面表現(xiàn)差強人意的企業(yè)開出一劑藥方：要善于發(fā)現(xiàn)批評者善意的一面，尤其是當(dāng)來者不善的時候。要在壓力下表現(xiàn)鎮(zhèn)定自若和優(yōu)雅大度，才能贏得信賴和尊重。在批評者現(xiàn)在或者過去的言論、行動或動機中找到你真正認(rèn)可的部分，真誠地表示贊賞。假如你不這樣做，你就會受困于狹隘的眼界，在別人的反擊中愈加脆弱。如果你確實錯了，那么越迅速、越誠懇地承認(rèn)錯誤，你就越可能贏得寬容和諒解。首先要向受害最為嚴(yán)重的人道歉，無論這有多么的難堪。
一句話，要轉(zhuǎn)“危”為“機”，先得端正心態(tài)。
