本刊2004年2月號的《績效管理“基本法”》一文指出：績效管理的總則是，把績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理。本文則進一步闡明，“人”的因素是績效管理與戰(zhàn)略掛鉤的關(guān)鍵——有效的績效管理體系能夠指導(dǎo)員工的行為、激發(fā)他們的進取心，而員工是企業(yè)戰(zhàn)略的具體執(zhí)行者。在塑造以績效為驅(qū)動的組織的五大關(guān)鍵要素當(dāng)中，企業(yè)最容易在兩個環(huán)節(jié)上犯錯誤，即“傳達目標(biāo)”和“獎勵員工”。
很多公司都不太關(guān)心自己的員工正在做些什么，這意味著它們對自身的前進方向茫然無知。它們沒有將組織的目標(biāo)與員工日常所從事的活動有效地聯(lián)結(jié)起來，也沒有將員工的薪酬與他們的工作業(yè)績掛鉤。不過，有越來越多的高層管理人員開始意識到，企業(yè)必須加強員工薪酬及其績效表現(xiàn)與公司戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，只是大多數(shù)公司還沒有找到如何加強這種聯(lián)系的辦法。其實，企業(yè)績效管理（BPM）這類解決辦法正是其中的關(guān)鍵所在。
究其根本，績效管理的目的是為了激勵所有人齊心協(xié)力地執(zhí)行組織的戰(zhàn)略-包括企業(yè)的雇員、合作伙伴、供應(yīng)商、代|理商以及企業(yè)內(nèi)外的其他人。不過，根據(jù)平衡計分卡協(xié)會的卡普蘭（RobertKaplan）與諾頓（DavidNorton）所做的調(diào)研，大部分公司在戰(zhàn)略的執(zhí)行上不力。另外，該研究發(fā)現(xiàn)，平均只有5%的人理解所在公司的戰(zhàn)略；只有25%的管理人員制定了相應(yīng)的激勵措施，促進組織戰(zhàn)略的成功執(zhí)行；有85%的高管團隊每月僅花不到一個小時的時間討論戰(zhàn)略；有60%的組織未能將公司的預(yù)算與戰(zhàn)略掛上鉤。
行業(yè)調(diào)查顯示，實施了績效管理辦法的公司很快便能獲取投資回報，并且超越競爭對手。這是因為它們把個人的活動與組織的戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，并最終提高了組織的整體績效。
有兩大環(huán)節(jié)總被忽略
要將公司改造為以績效為驅(qū)動的企業(yè)，你必須完成以下各項任務(wù)（參見副欄《績效管理五要素》）：
●協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)組織各個業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)及資源。
●傳達。向所有參與公司業(yè)務(wù)運營的人傳達這些目標(biāo)，并管理他們的績效。
●獎勵。獎勵績效出色的員工。
●了解。根據(jù)實時信息，了解組織及每個員工的績效。
●優(yōu)化。借助管理模型與分析方法，優(yōu)化戰(zhàn)略的執(zhí)行。
績效管理不僅需要考慮到整個組織的情況，還需要考慮在員工個人績效、部門績效及公司績效之間存在的密不可分的聯(lián)系。
一個有效的績效管理辦法框架必須具備以上五個關(guān)鍵組成部分。不過，大多數(shù)尋求經(jīng)營業(yè)績改善的公司都將注意力集中在“協(xié)調(diào)目標(biāo)，了解績效，優(yōu)化執(zhí)行”這三個步驟上，因為它們對全公司績效的影響是最明顯的，結(jié)果，往往把“傳達目標(biāo)，獎勵員工”忽視了。而這兩步才是指導(dǎo)員工行為，使其與組織戰(zhàn)略掛鉤的激勵因素。
尋求經(jīng)營業(yè)績改善的公司都必須綜合實施績效管理的這五大關(guān)鍵組成部分（協(xié)調(diào)目標(biāo)、傳達目標(biāo)、獎勵績效、了解績效以及優(yōu)化執(zhí)行），方才能夠真正有所成就。
缺失之一：傳達
大多數(shù)有關(guān)“績效管理”和“績效評估措施”的討論都是圍繞組織績效展開的。在這類討論中，人們最常遺忘的話題之一是：企業(yè)要將組織的目標(biāo)與員工個人的活動及目標(biāo)緊密掛鉤，實際需要哪些績效評估工具、方法以及流程。
傳達戰(zhàn)略目標(biāo)。要將員工與組織的目標(biāo)聯(lián)系在一起，你必須將組織各個實體的戰(zhàn)略目標(biāo)層層傳達給所有的員工。你應(yīng)該給每個人設(shè)定特定的工作目標(biāo)，使之為公司的戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持。員工必須清楚公司希望自己做些什么，他們的績效將如何評估，他們的工作表現(xiàn)將如何幫助公司實現(xiàn)高層次的目標(biāo)。另外，還要權(quán)衡每個目標(biāo)的重要性，這樣員工就知道應(yīng)該將精力集中在哪些地方。
市場風(fēng)云變幻莫測，每年或每半年設(shè)定一次目標(biāo)，還遠遠跟不上這種變化的步伐。要使組織的目標(biāo)最能適應(yīng)市場變化的情況，就必須每季設(shè)定一次，并對之進行評估。
通過定期設(shè)定目標(biāo)并將之層層傳達給組織里的每一個人，企業(yè)管理層可以將員工的注意力集中在那些直接與組織戰(zhàn)略相關(guān)的活動上，從而提高員工隊伍的生產(chǎn)力。這樣做還有助于確保全體員工了解他們的工作是如何與公司的戰(zhàn)略掛鉤的，有助于在必要的情況下迅速改變戰(zhàn)略方向及員工行為，從而在競爭中脫穎而出。
建立量才而用的資源配置流程。要取得理想的經(jīng)營成果，企業(yè)還必須有意識地把員工分派到組織中面臨發(fā)展機會的業(yè)務(wù)單元。商業(yè)機會通常會在組織的戰(zhàn)略目標(biāo)中反映出來，所以，當(dāng)你安排員工去做最需要他參與的工作時，他就能為公司的戰(zhàn)略貢獻自身最大的價值。如果企業(yè)不能做到人盡其材，對于銷售部門來說，這就意味著營收增長機會的喪失；對于其他部門來說，則意味著資源的浪費或者成本的增加。
銷售團隊的工作主要是為企業(yè)發(fā)現(xiàn)并抓住業(yè)務(wù)機會。所以，以績效為驅(qū)動的銷售團隊的領(lǐng)導(dǎo)者必須為銷售人員劃定銷售轄區(qū)，指定他所負責(zé)的客戶或潛在客戶。要做到這一點，他們必須為每個銷售區(qū)域的市場潛力制定一個對標(biāo)，了解面對如此潛力的市場，銷售人員需付出多大的努力才能拿下，然后再讓銷售經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況做出調(diào)整。
在組織的其他部門，企業(yè)可以通過各種不同的方式，給員工安排與其能力相匹配的工作。生產(chǎn)型企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)需要調(diào)配工人，專業(yè)的服務(wù)型公司會根據(jù)項目的內(nèi)容分派不同的咨詢師去跟進，制藥公司以及高科技公司會讓它們的專業(yè)研發(fā)人員進行一些新的具有光明前景的項目的研究。
標(biāo)準(zhǔn)化的資源調(diào)配流程不但能夠提高員工隊伍的生產(chǎn)力，還可以改善他們的工作滿意度。通過給每個銷售區(qū)域配備最適宜的銷售資源，這一流程能夠最大限度地把握銷售額和營收增長的機會。把最適當(dāng)?shù)馁Y源配備給最適當(dāng)?shù)膯T工能幫助企業(yè)降低成本。
設(shè)定工作指標(biāo)。有了一個好的資源調(diào)配流程后，要使人員的生產(chǎn)力最大化，接下來要做的是設(shè)定工作指標(biāo)。指標(biāo)一定要設(shè)定得恰當(dāng)，才不會讓員工覺得指標(biāo)設(shè)定得不公平、難以達成或者令人信心全無。雖然很多人都覺得指標(biāo)這類東西只適合于銷售人員，其實對于組織里的其他員工，也可以用指標(biāo)來為他們設(shè)定有效的績效目標(biāo)。指標(biāo)是數(shù)字化的工作目標(biāo)，既可以用絕對數(shù)，也可以用整體目標(biāo)的百分比來表示，不管評估的尺度是營收、利潤，還是新增的客戶數(shù)，或者經(jīng)營活動的其他計量單位。
對銷售團隊而言，一個有效的指標(biāo)設(shè)定流程應(yīng)該是利用眾多數(shù)學(xué)方法（類似于用來決定銷售轄區(qū)資源配置的那些方法）中的一種，將公司的銷售目標(biāo)層層傳達給銷售隊伍中的每一個人，并且允許銷售經(jīng)理根據(jù)當(dāng)?shù)氐那闆r做出調(diào)整。為組織其他人員設(shè)定的指標(biāo)可以是該員工處理的呼叫電話數(shù)（以呼叫中心為例），生產(chǎn)的無缺陷部件數(shù)（以生產(chǎn)型企業(yè)為例），或完成的咨詢服務(wù)次數(shù)（以金融服務(wù)公司為例）。
有效的員工工作指標(biāo)可以幫助企業(yè)通過給員工設(shè)定數(shù)字化的工作目標(biāo)，提升員工的生產(chǎn)力-前提是員工的薪酬與該生產(chǎn)目標(biāo)掛鉤。由于指標(biāo)是可以隨時調(diào)整的，公司就能根據(jù)市場變化的情況或外部事件快速做出反應(yīng)。
評估員工績效。企業(yè)要想提高員工的生產(chǎn)力、成為以績效為驅(qū)動的組織，就必須為員工設(shè)下具體的工作目標(biāo)。不過，在員工實現(xiàn)他們的目標(biāo)，并進一步提高生產(chǎn)力之前，他們還需要具備很多能力，以便最出色地完成自己的工作。所以，公司的經(jīng)理人員應(yīng)該明確規(guī)定組織中各個職位的上崗要求，即從事這一工作的員工必須具備的能力，同時制定客觀的標(biāo)準(zhǔn)去評估員工的能力水平。然后，確立一個連貫的、標(biāo)準(zhǔn)化的員工績效評估流程，利用來自員工的同事、上級、下級甚至客戶以及合作伙伴的反饋，評估每個員工的績效。
正如目標(biāo)的設(shè)定應(yīng)該每季進行一次，員工績效評估同樣應(yīng)該每季進行一次。這可以確保存在績效問題的員工能夠迅速收到有效的反饋，從而改變他們的行為。定期、客觀地評估員工的工作績效，不但可以提高員工的團隊合作精神，在整個組織灌輸一種一致的企業(yè)文化，還能降低勞動力成本。
通過培訓(xùn)來提高員工技能。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)員工的技能存在不足時，你要決定給他們提供什么樣的培訓(xùn)，以彌合這種差距，員工必須知道如何跟蹤了解培訓(xùn)的成效。如果企業(yè)知道如何評估員工技能-更重要的是，如何提高員工技能，這將成為公司的戰(zhàn)略優(yōu)勢。企業(yè)在培訓(xùn)方面的一般需求通�？梢酝ㄟ^企業(yè)學(xué)習(xí)解決方案（ELS）來滿足，包括銷售人員培訓(xùn)、客戶培訓(xùn)以及企業(yè)大學(xué)等。如果有可能的話，這類工具還可以通過在一種實際的工作環(huán)境下給員工提供培訓(xùn)，幫助他們“按需”學(xué)習(xí)。學(xué)習(xí)管理系統(tǒng)（LMS）以及在線學(xué)習(xí)系統(tǒng)似乎開始做到了這一點。
通過以一種標(biāo)準(zhǔn)化的方式評估員工能力、安排培訓(xùn)活動，公司可以確保員工具備成功所必需的技能與專業(yè)能力，進而提高他們的生產(chǎn)力。另外，員工培訓(xùn)系統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化有助于公司根據(jù)戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)變調(diào)整員工的技能，并削減成本。
缺失之二：獎勵
面對由于政府審查力度的加大而產(chǎn)生的壓力，公司開始主動評估組織的整體績效。然而同時，很多企業(yè)都沒有實施用以傳遞組織戰(zhàn)略目標(biāo)的流程，也沒有實施定期評估員工個人績效的流程（根據(jù)員工完成工作目標(biāo)的程度，以及所展示的個人技能及企業(yè)文化價值來評估其績效）。另外，員工也看不到當(dāng)他們根據(jù)公司的戰(zhàn)略調(diào)整自己的行為時，能得到哪些直接的獎勵。
評估組織績效和個人績效。要將員工個人的薪酬與工作業(yè)績掛鉤，公司必須了解組織和員工隊伍（包括公司每一個人以及公司內(nèi)外的團隊）的績效表現(xiàn)。通過持續(xù)不斷地評估員工個人及整個組織的績效，你能在公司灌輸一種責(zé)任感。在一套公認(rèn)的績效標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)上進行員工績效的評估，可以建立以績效為驅(qū)動的企業(yè)文化，讓公司領(lǐng)導(dǎo)人對運營狀況有更清晰的了解，并幫助經(jīng)理人員搶在問題影響到公司戰(zhàn)略執(zhí)行之前把它們解決掉。通過定期與每一個員工溝通績效評估結(jié)果，標(biāo)準(zhǔn)化的績效評估流程還可以提高員工隊伍的生產(chǎn)力。
將個人績效與個人收入掛鉤。很多管理團隊在給下屬指派好工作目標(biāo)后，會評估其目標(biāo)實現(xiàn)情況，鑒定其工作能力，并開始借助所得的數(shù)據(jù)更加有效地管理公司。如果你希望看到真正出色的績效結(jié)果，就必須將員工的工作表現(xiàn)與其收入掛鉤。
大多數(shù)公司總是試圖自己來設(shè)計某種既費時費力、又容易出錯的僵化的管理體系，將員工的績效與薪酬掛上鉤。結(jié)果可想而知：員工績效達不到最佳，公司所制定的戰(zhàn)略以及激勵性的薪酬計劃無法促成期望的員工行為的形成。
當(dāng)員工交付出公司期望的工作成果時，如果公司能夠直接給予他獎勵，這將有助于打造出一個以績效為驅(qū)動的組織。將薪酬與績效掛鉤可以為企業(yè)帶來諸多益處。公司可以通過實施最新的“按績效定薪酬”的計劃，管理員工的行為，從而迅速應(yīng)市場變化而動。它們還能借此改善員工對工作的滿意度，并且通過明確公司對員工的期望值，明確獎勵機制，留住出色的員工。
以績效為驅(qū)動的基本條件
大多數(shù)公司都沒有具備成為真正的以績效為驅(qū)動的組織的條件。有的企業(yè)可能缺少一種勇于冒險的企業(yè)文化，有些企業(yè)則害怕承擔(dān)責(zé)任。促使企業(yè)的績效管理措施取得成功的因素有很多，不過，對于剛開始采取相應(yīng)的流程、以期成為以績效為驅(qū)動的組織的公司而言，它們必須具備以下三大基本的成功因素：一是高層必須致力于進行企業(yè)文化的變革；二是員工薪酬必須與其工作目標(biāo)的實現(xiàn)掛鉤；三是公司必須具備相應(yīng)的軟件，把績效管理包含的理念落到實處。
確保高層的投入。打造一個以績效為驅(qū)動的組織，歸根結(jié)底是企業(yè)文化層面的事。員工必須敢于面對風(fēng)險，愿意為實現(xiàn)目標(biāo)而努力去爭取實實在在的進展，并且要對自己實現(xiàn)目標(biāo)的能力有著清醒的認(rèn)識。文化變革是一項大工程，要求企業(yè)最高層百分百地投入其中，并且要盡心盡力地宣講，提供有效的領(lǐng)導(dǎo)。因此，企業(yè)高級管理層必須完全接受績效管理的理念，致力于推動它的執(zhí)行，支持組織每個層級所采取的績效管理措施。另外，還必須定期與員工、利益相關(guān)者、流程管理者、客戶、供應(yīng)商以及合作伙伴溝通，從而可以進一步強調(diào)這些理念。
薪酬與工作成績掛鉤。雖然良好的溝通對于成功必不可少，但要確�？冃Ч芾響�(zhàn)略的成功實施，這還不夠。企業(yè)在實施績效管理辦法時，常常遺漏的一個環(huán)節(jié)是：薪酬激勵機制不能成功地促成一些重要實踐被全組織的員工所接受。當(dāng)員工看到自己的行為對薪酬存在直接影響時，他們就會努力改進不佳的行為。只有當(dāng)這種與金錢掛鉤的關(guān)系形成時，績效管理系統(tǒng)才能真正發(fā)揮潛力。
利用相應(yīng)的軟件來實施績效管理的理念。如果組織依賴于人工操作的流程，或者以五花八門的格式保存數(shù)據(jù)，或者在不同的部門和業(yè)務(wù)單元應(yīng)用不同的系統(tǒng)，那么它可能無法成功實施績效管理項目。要成為一個真正以績效為驅(qū)動的組織，公司需要具備一個有效的軟件系統(tǒng)，使眾多與績效管理相關(guān)的綜合流程實現(xiàn)自動化。
績效管理戰(zhàn)略為企業(yè)提供了一個標(biāo)準(zhǔn)化的框架，可以用來組織、分派、評估和監(jiān)控所有的目標(biāo)。這一框架迫使公司系統(tǒng)地規(guī)劃、執(zhí)行以及評估業(yè)務(wù)成果，這樣做可以保證成功的企業(yè)繼續(xù)保持它們的競爭優(yōu)勢，同時，將自身的潛力發(fā)揮到極致。
原文經(jīng)許可摘自MarkA.Stiffler發(fā)表在BusinessPerformanceManagement雜志（2004年3月號）上的CascadingCorporateGoals:TheMissingLinkinCreatingPerformance-DrivenOrganizations一文。PentonMedia,Inc.2004年登記版權(quán)。劉艷群譯。
MarkA.Stiffler是SynygyInc.的創(chuàng)始人、總裁兼CEO，該公司為企業(yè)提供成為以績效為驅(qū)動的組織所需的軟件與服務(wù)。
本中文版由世界經(jīng)理人（www.ceconline.com）組織翻譯并編輯。
