在國內(nèi)，最“善變”的企業(yè)當屬海爾。最近一段時間，關(guān)于海爾的新聞不少，特別是關(guān)于萬人裁員的新聞更是令人痛惜不已。很顯然，這家一度代表中國家電最高水平的公司正在面臨危急的時刻。張瑞敏本人甚至提出，“自|殺重生，他殺淘汰”的決絕觀點。張瑞敏所謂的“自|殺”，刀刃所向，或是“傳統(tǒng)的管理思想”？或是公司內(nèi)的中層干部和生產(chǎn)線上的產(chǎn)業(yè)工人。張瑞敏認為，泰勒的科學(xué)管理理論等已經(jīng)過時，取而代之的應(yīng)該是互聯(lián)網(wǎng)思維，“企業(yè)應(yīng)該是一個創(chuàng)業(yè)的平臺”，“海爾的組織現(xiàn)在變成很多的自主創(chuàng)新小團隊，團隊里只有三類人：平臺主、小微主和小微成員。”
浮躁的人們，以及那些崇尚互聯(lián)網(wǎng)思維的大佬們也許會為張瑞敏因應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的“變”和“轉(zhuǎn)型”而歡呼。但是，我們應(yīng)該更冷靜地思考一個問題，對一個真正優(yōu)秀的企業(yè)來說，如果能夠做到持續(xù)創(chuàng)新、升級技術(shù)和管理的話，何須痛苦轉(zhuǎn)型，何來萬人裁員。有道是，企業(yè)轉(zhuǎn)型就好比運動員更換運動項目般艱難，并且注定成功者寥寥。海爾歷經(jīng)三十載在技術(shù)和產(chǎn)品上至今作為不多，卻要在互聯(lián)網(wǎng)時代脫穎而出，筆者認為很難。
海爾確實“善變”，但這些“變”怎么看都顯得輕浮甚至隨意。海爾至今為止到底“變”著花樣玩過一些什么概念？簡單羅列就有，日清日結(jié)理論、斜坡理論、激活休克魚理論、自主經(jīng)營體理論、人單合一雙贏理論等等，令人目不暇接。然而，海爾的技術(shù)、海爾的業(yè)績等卻沒有因此獲得重大突破。如此高密度提出各種理論，除了增加一些媒體炒作的噱頭之外，看不到有什么具體的好處，卻會衍生出多方面的壞處。
首先，每一種管理理論出|臺都代表張瑞敏管理思維甚至管理理念的轉(zhuǎn)變，這樣的“變”說明張瑞敏本人在企業(yè)經(jīng)營管理上缺少定力。企業(yè)最高層沒有定力是很可拍的事情，它會左右企業(yè)經(jīng)營的目標方向，影響績效提升的策略措施，甚至動搖組織成員的信心信念。在一個沒有定力的團隊里面，通常無法培育出優(yōu)秀的后備人才，因為有定力而又想干實事的人會遠離這樣的組織，企業(yè)的衰落將不可避免。聯(lián)想、華為之所以人才輩出，正是因為柳傳志、任正非內(nèi)心擁有的非凡定力。
其次，不斷提出新理論，還會造就企業(yè)上下務(wù)虛的風氣和文化。有過實踐經(jīng)驗的人都知道，隨著一個新理論的出|臺，在企業(yè)內(nèi)總需要一個宣貫的過程與之配套。在這個過程中，估計少不了“學(xué)習和解讀新理論；結(jié)合實際談新理論；然后研究新理論的具體運用或試點新理論；最后大張旗鼓推廣新理論”的循環(huán)。這樣的循環(huán)多了之后，讓企業(yè)中層練就一種能說會寫的虛本領(lǐng)，卻會傷害管理者持之以恒做事情的意志和能力。
第三，各種理論的輪番出|臺，還會傷害企業(yè)高層的管理信用。每提出一個新理論，都意味著對舊理論的顛覆，是在用實際行動告訴員工，前面的理論行不通了，需要與時俱進。就像國內(nèi)許多企業(yè)一樣，5S做不好，改做QC管理；QC管理做不好，改做6-Sigma；6Sigma做不好，改做精益管理......筆者把這種朝三暮四的做法稱之為“習慣性失敗”。它不僅讓中層管理者和員工認知紊亂，無所適從，更致命的是嚴重傷害企業(yè)高層的管理信用。玩得多了之后，員工就學(xué)會要么自由主義泰然處之，要么不勝其擾一走了之。
最后，筆者還憂慮海爾的扁平化思維和做法，這注定是海爾不自覺的自殘行為，不僅會讓海爾和聯(lián)想、華為的差距越拉越大，還會嚴重誤導(dǎo)那些膜拜海爾但自己缺少定力的企業(yè)經(jīng)營管理者們。扁平化思維或做法頗具迷惑性，它看似既可以減少管理層提高執(zhí)行力，還可以降低管理成本，但筆者要再三提醒企業(yè)經(jīng)營管理者注意，這樣的降低成本是殺雞取卵，是企業(yè)經(jīng)營管理中的大忌，切勿效仿。
