位于上海虹橋的尚嘉中心可能是這座城市最高端的購物中心之一。雪白外墻如同骨片，襯托出商場外墻上巨大的LuisVuitton標(biāo)志。這座商場云集了多家頂級奢侈品店面，成為周邊酒店客人、寫字樓白領(lǐng)經(jīng)常光顧之地。
令人驚異的是，尚嘉中心二層的一家小食肆外經(jīng)常排著長隊，等候叫號。食客們等待的美食是最普通的上海點心—春卷、餛飩、鍋貼、小籠，還有諸多上海人記憶中難以磨滅的“麥乳精”。這些原本不登大雅之堂，在街邊弄口售賣的點心在進駐奢侈品商廈之后也身價倍增，但精致口感與味道，令人感受到一股鼎泰豐的味道。一份5只裝的鍋貼價格超過20元，一盤菜飯的售價超過35元。但食客仍絡(luò)繹不絕，創(chuàng)造出每日超過6次的翻臺率。
令食客甘愿掏錢的原因非止口感精致，走進店堂，身著彩色鉛筆褲、打扮入時的帥哥就向客人打起招呼。若不是胸口別著的名牌，很難想象他就是大堂經(jīng)理。服務(wù)員在向客人推薦菜品時，經(jīng)常說的一句話就是：“這道菜我吃下來覺得口味不錯，應(yīng)該適合你。”
不必懷疑這家名為“南小館”的上海點心店的正宗程度—南小館背后的母公司是以上海菜聞名的餐飲業(yè)香港上市公司小南國集團，“南小館”的餐點均由小南國的主廚研發(fā)，食材通過小南國的中央廚房處理配送。
2013年毫無疑問是高端餐飲集團們十年來最困難的一年—反腐風(fēng)潮極大地抑制了高端餐飲的需求。除了2002年的“非典”事件之外，中國餐飲業(yè)從未遭受如此嚴(yán)重的打擊。小南國雖然亦無法幸免，2013年勉強獲得67萬元盈利，同店銷售也下降了10%—受此影響，之前數(shù)年每年都逾10家新店開張的小南國，預(yù)計今年新開店數(shù)僅個位數(shù)。
但，人均客單價僅80元的南小館，以6次的高翻臺率和15%的高利潤率，幾乎令小南國信心滿滿，2014年計劃展店10至12家，較之前兩年開店數(shù)的總和更多。
故事源自兩年前的一場嘗試。南小館是小南國集團副牌戰(zhàn)略的開端，向客單價下游尋找新時代的中產(chǎn)顧客，先在香港開出3家南小館后，才將香港運轉(zhuǎn)成熟的商業(yè)模式復(fù)制上海，同樣取得良好的市場效果。
在上海，排隊等候的場景也同樣出現(xiàn)在位于上海天鑰橋路上的西堤牛排�？蛦蝺r150元的西堤牛排仍幾乎每天滿座，并保持高翻臺率，顯示反腐對西堤牛排的影響微乎其微。作為臺灣第一大餐飲集團的旗下品牌，西堤在大陸地區(qū)發(fā)展十多年，此前僅有16家店，但王品的兩大創(chuàng)立者之一、負責(zé)大陸業(yè)務(wù)運營開拓的董事主席陳正輝已經(jīng)決定，在2014年將其擴張至43家。
在高端餐飲品牌的寒冬，中端餐飲卻隨著中產(chǎn)階級的壯大而迎來春天，能夠抓住春天尾巴的，永遠屬于有準(zhǔn)備的人。南小館與西堤牛排背后的力量是高端餐飲企業(yè)，而它們在瞄準(zhǔn)中產(chǎn)階級、主打中端餐飲時，也絕非無的放矢。
副牌戰(zhàn)略的關(guān)鍵一步是確定副牌的戰(zhàn)略品項。12年前，陳正輝在王品集團內(nèi)創(chuàng)下西堤牛排的獨立品牌。至今，王品已擁有14個獨立品牌或副牌，價格上覆蓋從人均400元、200元到50元的客群，口味則包括牛排、鐵板燒、日本料理、火鍋等。如此繁復(fù)的多品牌管理起來卻能如臂使指，陳正輝的秘訣是什么？
“做多品牌，很重要的關(guān)鍵點是，我們14個品牌，模式通通一樣，都用套餐模式來經(jīng)營銷售。它只是提供的菜品不一樣，價格不一樣。所以你可以把原來成功的營運模式復(fù)制到不同的品牌上。要做多品牌，就要思考各品牌間到底有多大的關(guān)聯(lián)度，這些品牌如果在內(nèi)容、運營模式上關(guān)聯(lián)性比較高，成功機會就比較大。”
舉例而言，由于全部是套餐銷售模式，從店長到店員都能十分快速地熟悉點單、推銷、服務(wù)技巧，而當(dāng)王品店長或店員被借調(diào)到西提時，王品集團內(nèi)部只需短暫培訓(xùn)便能快速適用。
品牌秘法
2013年，中國餐飲消費僅增長9%，相較2012年的14%下跌超過三分之一。幾乎沒有哪家餐飲上市企業(yè)能夠在這波“非典”后最嚴(yán)重的餐飲黑潮中幸免于難。
向中端擴張成為高端餐飲業(yè)自救的重要手段。南小館2013年在大陸新開4家門店，均在當(dāng)年回本在望，其營收占集團總比重從2012年的1.5%上升至4.2%；另一家香港上市公司唐宮旗下人均40元的副牌胡椒廚房則更將這一比重從4.4%提升到7.5%。
小南國集團創(chuàng)始人、董事長王慧敏在2010年左右即開始對政商消費產(chǎn)生警惕。對香港、日本餐飲市場推崇備至的王，在當(dāng)時經(jīng)營紅火的情況下就給高管層潑冷水：“你看日本、香港，哪家是像中國大陸這樣，靠政府消費的？都是靠性價比，靠特色菜。”
小南國集團副總裁、董事會秘書冷怡佳告訴記者：“當(dāng)時我們當(dāng)然不可能預(yù)知今天的情況。但至少，我們意識到，未來政府消費會慢慢降低，最后的發(fā)展還是要落在個人消費上。”小南國管理層認(rèn)為，城鎮(zhèn)化政策的推行、個人外出就餐比例增加，會令個人消費逐漸趕超政商宴請，其轉(zhuǎn)型已勢在必行。
“現(xiàn)在都在抵制公款消費，進入平民消費的時代。伴隨中產(chǎn)階級崛起，西堤就可以順勢而起。”陳正輝告訴記者。
但曾經(jīng)在高端餐飲領(lǐng)域成功的經(jīng)驗不見得能夠通吃中端市場。對于做慣高端餐飲的企業(yè)而言，研判大眾餐飲市場，并做出有針對性的布局亦是挑戰(zhàn)—以湘鄂情為例，這家A股餐飲大佬在2012年收購了以快餐為主的“味之都”品牌，但并未取得成功，2013年旗下北京及上海兩地的“味之都”均錄得7位數(shù)的虧損。
時代在變，企業(yè)經(jīng)營策略亦要與時俱進。
“王品的14個品牌，實際上是可以分橫向和縱向來看，是一個十字戰(zhàn)略。”王品集團市場營銷中心副總經(jīng)理趙廣豐告訴記者，品牌集群中最高端的王品、lamu鐵板燒、花隱日式料理在客單價、主力客群上完全重合，形成高端餐飲品類；而次一級別的西堤、陶板屋、藝奇等品牌也有相近的價格，在橫向上以價格做分類。價格的確定令主力客群也得以確定，王品可以通過外招研發(fā)廚師來隨時根據(jù)主力客群的新口味趨勢創(chuàng)造新品牌，由于各品牌在操作模式上的高度統(tǒng)一性，除了菜品之外，同一價格的品牌在服務(wù)水平、后場操作甚至財務(wù)模式上都相同。
而在縱向方面，花隱與藝奇均是日本料理，王品和西堤也都是牛排—這讓王品也能承襲現(xiàn)有品牌在菜品與用餐氛圍上的經(jīng)驗，降低教育訓(xùn)練的成本支出。
通過縱橫兩方面的十字發(fā)展，王品的品牌構(gòu)成一個十字網(wǎng)格，任何新品牌如果能在網(wǎng)格上找到縱橫的參考者，就有更大的成功機會，但經(jīng)營模式始終沒變，即套餐的銷售模式。
而小南國的擴張法則，是將其專長發(fā)揮到極致。無論是人均消費超過500元的超高端品牌慧公館，還是主牌小南國，或是副牌南小館、小小南國，都有兩點相同之處：其一是以專業(yè)的上海菜功底取勝；第二是全部依靠小南國數(shù)字化的供應(yīng)鏈與中央廚房統(tǒng)一加工。
南小館品牌負責(zé)人董雯潔對記者說：“小南國有多年上海菜的背景，無論紅案還是白案都有相當(dāng)?shù)馁Y歷。所以我們最需要關(guān)心的，是把‘上海點心’這個概念，裝在怎樣的氛圍里面。”小南國的菜單上就有180余道菜式，而其背后的研發(fā)數(shù)據(jù)庫中更有上千道菜品儲備，小南國經(jīng)驗豐富的主廚還會專門為南小館研發(fā)菜式，保證有足量新菜推出。
同時，小南國引以為豪的供應(yīng)鏈與中央廚房系統(tǒng)能夠覆蓋南小館所需。小南國總廚辦的數(shù)據(jù)顯示，南小館所需要的食材80%與小南國現(xiàn)有的食材采購庫重合，這令南小館在運營成本方面大大降低。而另一個好處則是，南小館的所有菜肴也可以通過小南國的中央廚房進行預(yù)制配送，確保品質(zhì)的穩(wěn)定性。董雯潔告訴記者：“目前中央廚房的產(chǎn)能還有足夠的空間，完全可以覆蓋南小館。在配送上，南小館和小南國也是一條線，所以在任何有小南國的城市開南小館，都是相當(dāng)經(jīng)濟的。”
細節(jié)為王
小南國的品質(zhì)與價格亦影響南小館的定位。“要讓顧客愿意花七十多塊，來吃上海點心，你必須提供不一樣的東西。我們的定位是，用一個好的環(huán)境，來呈現(xiàn)正宗的上海味道。”董雯潔說。經(jīng)過數(shù)番調(diào)整，南小館將客單價定在人均70至80元左右。
對于點心而言，這顯然算是天價，但食物的品質(zhì)也有保障。35元的菜飯物有所值—菜飯上蓋著滋味濃郁的八寶辣醬，大只的蝦仁和新鮮的筍丁令人垂涎。一道牛展湯看上去平平無奇，但使用的是每頭牛僅有兩小條的金錢展，以達成更好的口感。這些食物上的細節(jié)與相對優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，令南小館有底氣租下上海尚嘉中心、日月光中心，及深圳星河廣場等商圈的鋪面。
盡管南小館能夠從母品牌借到許多資源，但兩者之間的差異仍十分明顯：一家是人均消費超過200元、主力客群在35歲以上的正餐餐廳；一家則是25至30歲客人為主，落腳小聚時吃點心的餐館。
因此，南小館的裝潢設(shè)計亦與小南國大有差別。一方面，設(shè)計師通過黑板、老式自行車等懷舊元素，勾起顧客對“弄堂童年”的回憶；另一方面，店內(nèi)陳設(shè)著各種調(diào)味品、新鮮蔬果，甚至還有員工的圍裙。這可并非僅僅是裝飾品。
“你會看到我們的廚師經(jīng)常做著菜，就出來拿一瓶醬油進去。”董雯潔說，“我們店堂是沒有倉儲的，除了冷藏的食材，其他都陳列在外面。因為南小館的地段都在寸土寸金的商場，能把倉儲的位置騰出來，可以設(shè)置更多的餐位，讓顧客坐得舒服。”
這種細節(jié)中見差異化的做法令南小館并非小南國的“低質(zhì)低價版”，而是擁有自己的風(fēng)格，以打動自身客群。
南小館的不少菜肴雖然與小南國類似，但在研發(fā)過程中更注意年輕人的習(xí)慣、口味。一個細節(jié)能夠體現(xiàn)兩者的不同—小南國賣的是大籠的蟹粉小籠，而南小館則將小籠改為5個裝的小份；在蟹粉小籠之外，還供應(yīng)價格更低的鮮肉小籠和無錫小籠。其中，無錫小籠在餡料中加入了更多的醬油，“年輕人在口味上會比較重，喜歡醬油味的人很多。這讓無錫小籠更受歡迎。”在南小館，醬油也被運用在炒飯的制作上。
另一個例子是鍋貼，南小館亦將“絲網(wǎng)”工藝用到鍋貼的制作上，使鍋貼有更多酥脆的面底，這亦符合年輕人喜歡脆性口感的習(xí)慣。
董雯潔告訴記者，在為南小館研發(fā)新菜時，除了要經(jīng)歷小南國固有的高管品評，研發(fā)團隊還會召集集團內(nèi)部的年輕員工試菜。這一附加工序讓他們得以掌握年輕人的口味，“辦公樓里的女孩子，基本人人都嘗過最新的飲品。”
這些細節(jié)令南小館擁有超過6次的日均翻臺率，而南小館的成功亦刺激小南國進行更多多元化發(fā)展的嘗試。前文提及的“小小南國”就是重要的一步棋子。人均消費100元的小小南國選位上海繁華的淮海路巴黎春天百貨，同時有兩條地鐵貫穿，其地段甚至較部分小南國餐廳更好。冷怡佳說，按照小南國的計劃，小小南國將成為下一個南小館，先用一年左右時間確定盈利模式，隨后大舉擴張。
“小小南國的研發(fā)和供應(yīng)鏈同樣基于小南國，至少80%的食材可以由小南國現(xiàn)有的采購提供。”小南國集團公共事務(wù)負責(zé)人朱小超告訴記者。
套餐制勝
與小南國相較，王品的多元化戰(zhàn)略更早開始。早在2002年，陳正輝親自掛帥，創(chuàng)立了客單價約是王品一半的西堤牛排。原因很簡單，臺灣市場太小，王品盡管成功，但已經(jīng)面臨飽和。“當(dāng)時王品開了十年，已經(jīng)面臨開滿的情況。市場調(diào)研之后，我們發(fā)現(xiàn)300元新臺幣這一檔的牛排當(dāng)時沒有人做，于是就創(chuàng)立了西堤。它和王品的區(qū)別只是價格上的，在商業(yè)模式上沒有任何差異。”陳正輝說。
多品牌經(jīng)營令王品不易因為突發(fā)事件而嚴(yán)重影響營收，這是由于王品只需把每個品牌開到“八分飽”：“一個地方，能開20家店的話，我們就開16家，你不要把它開滿。永遠保持可以向上的空間。”
令人驚異的是，王品的14個品牌從菜品來看幾乎沒有聯(lián)系。但如果撇開不同菜系，不難發(fā)現(xiàn)這14個品牌有一個共同的、不起眼的特征：全都是套餐制。顧客進入餐廳后，從各個品類的候選菜中各選一種，而菜單總價是確定的。
套餐制是王品臺塑牛排自開張起就秉持的商業(yè)模式，彼時這一做法的主要原因是陳正輝、戴勝益兩人都不懂做菜，無法應(yīng)付太多的菜品與食材，而套餐則能簡化流程。沒人能想到，20多年后，套餐化成為王品多元戰(zhàn)略的關(guān)鍵武器。
套餐制給王品帶來的第一項好處就是運營模式的高度雷同。這意味著，王品無需為每個新品牌重新打造一套新模式。
“王品、lamu法式鐵板燒、花隱日式料理看上去是完全不同的業(yè)態(tài)，但背后其實大同小異。只有產(chǎn)品的專業(yè)性不同，后場的培訓(xùn)模式通通一樣，財務(wù)體系也完全相同。所以我可以把同一個模式不斷延伸，復(fù)制五十個品牌也不會很累。簡單，就是我們管理的核心。”陳正輝告訴記者，雖然日式料理與西式牛排之間的差異看上去有天壤之別，但服務(wù)人員需要掌握的技能差別并不大。
“比如說上菜，牛排要求彬彬有禮，日料要求恭恭敬敬，這是顧客看到的不同，但對員工來說，它都是上菜動作。”趙廣豐介紹，在王品的員工培訓(xùn)體系中，王品與花隱的培訓(xùn)課程有80%的內(nèi)容重合，稱為通識課程；另一方面，王品和西堤的培訓(xùn)課程也有80%的吻合度。這令各品牌之間的人員流動變得十分容易，可以隨時抽調(diào)人手開新店。
通過簡化菜單、固定價格，主力客群也變得十分容易確定。在位于上海徐匯區(qū)的美羅城6樓，一家花隱日式料理和一家lamu鐵板燒甚至就比鄰而居，兩者在客單價上完全一致，提供的就餐氛圍也相當(dāng)類似。“這可以節(jié)省選址的麻煩，一個適合的商場完全可以把我們的幾家店一起開進去，還可以整體談到更低的價格。”趙廣豐說。
王品龐大的會員數(shù)據(jù)庫亦有利于套餐化的多品牌管理。在陳正輝看來，王品臺塑牛排的會員天然就成為同價位其他品牌的潛在消費者，在大數(shù)據(jù)營銷方面完全可以打通。根據(jù)集團的規(guī)定，每當(dāng)有新品牌開出第一家店時，王品的短信群發(fā)系統(tǒng)會向會員發(fā)送信息，但僅此一條。“我們不希望太打擾顧客，但是相信當(dāng)他第一次收到這條消息的時候，會很感興趣，因為這家新店就是他會接受、喜歡的。”
套餐模式亦帶來挑戰(zhàn)—以套餐經(jīng)營，意味著顧客能夠選擇的菜品數(shù)量相當(dāng)稀少—以牛排的面包、色拉、前菜、湯、主菜、飲品、甜品計算，多數(shù)品類只提供3至5種選擇，顧客的選擇范圍不超過30種。與之相比，規(guī)模相似的中餐廳通常需要提供近200個品項。
陳正輝的解決方法是：不做中餐。在14個品牌中，沒有一個是中餐品牌，這令王品不必與品類繁多、點菜制的中餐廳相比較。“事實上，顧客總是會挑選他喜歡的幾個菜。”
但在品項較少的情況下，對研發(fā)的要求也就更高。陳正輝要求廚師只做絕大多數(shù)人會滿意的菜：“如果一個菜，有6個人說非常棒，4個人不喜歡，那我們一定要拿掉。必須是90%的人說不錯，才能上菜單。”同時，菜肴的獨創(chuàng)性也十分重要，“外面有的菜你就不要做了，這樣消費者就不容易比較，不容易比較我們就有定價?權(quán)。”
擴張之戰(zhàn)
新品牌的建立需要大量優(yōu)秀的人才。在王品，陳正輝創(chuàng)造的“醒獅計劃”為其提供了新品牌的潛在領(lǐng)導(dǎo)者。
任何高管只要能拿出創(chuàng)立新品牌的計劃書，并通過管理層的審查，就能得到母公司在人力、資金上的完全協(xié)助，開設(shè)新店。對開設(shè)新品牌的高管而言，新品牌完全由其管控，亦能獲取更高分紅，這令王品在經(jīng)理級別以上的高管層流動率幾乎為零，“很多人才到了一定高度之后，就會想要自己創(chuàng)業(yè)。那我們給他創(chuàng)造條件，他就不用出去嘛。”陳正輝說，“每次有品牌要創(chuàng)立，我們都會提前在內(nèi)部宣布，對創(chuàng)立品牌的經(jīng)理來講，他會很興奮，當(dāng)然壓力也很大。第一家店如果成功，那集團會源源不斷地幫助他再開店。”
這套模式令王品擁有潛在的迅速擴張潛力。除了研發(fā)新菜系需要外聘廚師外，運營、財務(wù)甚至人事、公關(guān)等工作均由熟悉流程的集團內(nèi)部員工把控。而如果要開新店也很容易：抽調(diào)店長開新店，副店長提升上來當(dāng)?shù)觊L，“只要有資金，一下子把店數(shù)翻一倍也不是問題。”
而以細節(jié)為重的小南國則通過外聘店長的方式，使南小館擁有休閑、輕松的風(fēng)格。目前，大陸4家、香港3家南小館的店長全都不是由小南國內(nèi)部抽調(diào)，而是對外招聘，7位店長均有休閑類餐廳的工作經(jīng)驗。店長在店內(nèi)的權(quán)限相當(dāng)高，可以對包括店內(nèi)裝潢、促銷活動甚至菜品研發(fā)提出意見。
陳正輝將自己對西堤的擴張計劃歸因于大陸地區(qū)中產(chǎn)階級個人消費的增長。雖然王品牛排目前仍是其在大陸地區(qū)最賺錢的品牌，貢獻過半營收，但陳正輝準(zhǔn)備將西堤牛排連番擴張，中端品牌將成為王品在大陸的新引擎。
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