其一，有些產(chǎn)品雖說不賺錢，但能夠覆蓋變動成本和至少部分的固定成本，讓公司維持運(yùn)轉(zhuǎn)，養(yǎng)著骨干員工。不然，把人都開掉了，廠房關(guān)掉了，有了盈利的生意也沒法做。
其二，有些產(chǎn)品剛投入市場，不賺錢，但要么是戰(zhàn)略舉措，必要的試錯；要么是新產(chǎn)品導(dǎo)入，尚未達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。這類產(chǎn)品是公司的未來，不能把孩子與臟水一起倒掉。
其三，為了維持市場份額“填格子”。這是個大誤區(qū)。有些企業(yè)為了所謂的市場份額，就四面出擊，覆蓋太多的領(lǐng)域，產(chǎn)品線太長、產(chǎn)品型號太多，導(dǎo)致資源太分散而“傷其十指不如斷其一指”，結(jié)果是個個都做，個個都做不好，是求大、求全的企業(yè)常犯的錯誤。
有一次我訪問一個公司，這個公司的產(chǎn)品管理嚴(yán)重失控。提起那些不賺錢的型號，他們的董事長說，這個你就不懂了：我得填格子啊。比如高中低檔三種用戶，大小兩種屏幕，職業(yè)人士與學(xué)生，這就是12個格子。如果我不填，競爭對手就會填，言下之意是他的市場份額就受到侵蝕。我反問道，既然有些格子明知不賺錢，競爭對手來填，讓他們來虧本，不是正好嗎？無語。我能理解，在產(chǎn)品推出前，很難判斷哪個格子能賺錢；但推出后有了經(jīng)驗，驗證之后，就該盡快行動，該關(guān)的格子就關(guān)掉。
相對于每個格子都填，好市多和美國西南航空是專填“大格子”的典范。
在硅谷，我很喜歡去好市多（Costco）購物。這是家會員制的連鎖大賣場，碩大無朋的倉庫，高大的貨架，寬敞的購物環(huán)境，上乘的質(zhì)量，給人感覺很舒服。因為在國內(nèi)尚沒有，所以很多朋友不熟悉。不過沒關(guān)系，沃爾瑪?shù)腟am店就是為與好市多競爭而成立的，在國內(nèi)已經(jīng)有分店。
相比于一般的大型超市，好市多主要銷售常用的日用品，品種不多，選擇有限，但質(zhì)量好，包裝量大。比如你去好市多買牙膏，只會看到一兩個品牌，而不是一般超市的五六個，甚至成十個；包裝也是大包裝，一包成十支，買一包夠用大半年的。在品種方面，大型連鎖超市沃爾瑪平均每個門店有14.2萬種產(chǎn)品[1][1]，而好市多平均只有4千種[2][2]。
好市多的目標(biāo)客戶是中高收入階層。這是美國經(jīng)濟(jì)的主力，消費(fèi)能力強(qiáng)，總體消費(fèi)量大。這些人收入較高，按道理需求是更加多元化。好市多的品種少、選擇少，究竟是怎么吸引這些挑剔的中高收入階層呢？秘密就在價格和質(zhì)量上：因為品種少，批量就大，規(guī)模效益就明顯，好市多就能得到更好的采購價，而且把這價格轉(zhuǎn)移給消費(fèi)者。同樣因為品種少，好市多的產(chǎn)品都是精心挑選的，質(zhì)量有保證，消費(fèi)者買得放心。選擇少，也是好事：好市多的忠實(shí)會員很多是職業(yè)人士，多利用中午吃飯和下班路上的時間來購物，選擇少，省得對比，拿了就走，方便。
很明顯，好市多只挖中間那塊營收最大、利潤最豐厚的格子。這種戰(zhàn)略看上去跟大白話一樣，用英語講就是有點(diǎn)toogoodtobetrue（太好而不是真的，即哪有這種好事）。好市多劍走偏鋒，把批量帶來的好處回饋給消費(fèi)者，很好地迎合了中產(chǎn)階級消費(fèi)者喜歡優(yōu)質(zhì)、實(shí)惠的特點(diǎn)，因而消費(fèi)者的忠誠度很高。而好市多也成為美國第三大、世界第九大零售商，市值超過663億美金（2015年10月16日）。無獨(dú)有偶，美國的西南航空公司也采取同樣的戰(zhàn)略。與美聯(lián)航等競爭對手不同，西南航空只有經(jīng)濟(jì)艙，切去的是航空客運(yùn)中最大的一塊蛋糕：經(jīng)濟(jì)型乘客。這些出行者喜歡實(shí)惠、干凈、整齊的座位，對其他要求不高。西南航空也只提供主要城市之間的航班。除了墨西哥和加勒比海一帶，他們沒有國際航班。
西南航空有意識地只填大格子，他們清楚地知道，這樣做會失去那些一等艙、商務(wù)艙的客戶，也失去小城市和國際乘客，但同樣失去的還有復(fù)雜度，以及伴隨復(fù)雜度而來的高成本。因為主要在大中城市間飛行，所以航班的滿員率就高；因為不按編號入座，所以登機(jī)速度就快，飛機(jī)待客時間短，飛機(jī)的利用率就高；同樣因為只有一種飛機(jī)（波音737），采購量就大，購買價格就低，而且運(yùn)營維護(hù)容易，備件批量大，規(guī)模效益明顯。這些確保西南航空的成本最低。
跟好市多一樣，西南航空把低成本的優(yōu)勢以低價格轉(zhuǎn)移給乘客，乘客滿意度在低成本航空公司中一直名列前茅（J.D.Power的調(diào)查），同樣的還有西南航空的盈利：連續(xù)42年盈利，并在2014年盈利創(chuàng)紀(jì)錄[3][3]。而具有諷刺意味的是，美國航空業(yè)作為一個整體，這么多年來虧多贏少，早在幾年前，就把懷特兄弟發(fā)明飛機(jī)以來的所有利潤都虧掉了。
與好市多和西南航空專填大格子、通過控制復(fù)雜度來取得成本優(yōu)勢相反，也有些公司專填小格子，通過高復(fù)雜度盈利。比如在日本，有個公司專門銷售那些用量很小的備品備件，但價格很高。對于那些大批量備件，客戶不會找這個公司；但對于從別的公司難以買到的小批量備件，客戶來找這家公司時，也做好了付個高價的心理準(zhǔn)備�？蛻粼敢飧跺X的復(fù)雜度是好復(fù)雜度。這個公司就在復(fù)雜度上盈利。
但對本土企業(yè)，尤其是深陷“增長陷阱”的巨無霸來說，每個格子都填、胡子眉毛一把抓是個大問題。這些企業(yè)的產(chǎn)品線就如美國人的車庫：只知道往里塞，不知道往外清理——美國人喜歡沖動購物，有用沒用的一股腦兒地買，買來了就擱車庫里，時間長了，車庫都擱滿了，連車都沒處停了，就只有停在外面的份。這后面反映了有產(chǎn)品設(shè)計、但沒有產(chǎn)品管理的現(xiàn)狀。
對于本土企業(yè)來說，在快速發(fā)展的過程中，機(jī)會多多，決定做什么容易，很多新產(chǎn)品就這么導(dǎo)入了；決定不做什么難：效益不好的產(chǎn)品并沒有被及時砍掉，或者根本就沒有管理，任其自生自滅，蠶食企業(yè)的利潤，讓企業(yè)成為復(fù)雜度的犧牲品。說白了，還是以加法為主。等到我們學(xué)會做減法時，企業(yè)才會變得真正聰明。
