我曾經(jīng)坐在一個(gè)民營企業(yè)的季度總結(jié)大會(huì)上，各個(gè)分部的經(jīng)理，也就是各地的"封疆大吏"，在匯報(bào)季度經(jīng)營結(jié)果。談到客戶，有一堆的幻燈片，客戶滿意度指標(biāo)橫切豎切，左比右比；談到員工，雖然沒有客戶詳細(xì)，但也有各種措施，不管是團(tuán)隊(duì)建設(shè)，還是滿意度指標(biāo)，力求切實(shí)的行動(dòng)；談到股東，就一張幻燈片、一個(gè)指標(biāo)：毛利率。而各種成本分解，以及資產(chǎn)回報(bào)和庫存周轉(zhuǎn)率——股東回報(bào)的兩個(gè)重要領(lǐng)域，根本沒有一個(gè)人提起。這個(gè)企業(yè)有很好的產(chǎn)品，品牌認(rèn)知度一流，但就是凈利潤率在同行企業(yè)中偏低。
作為一個(gè)職業(yè)經(jīng)理人，你當(dāng)然知道為什么他們盈利偏低了：你不細(xì)化統(tǒng)計(jì)成本，自然就沒法管好成本和盈利水平。用現(xiàn)代管理的基本理論講，就是不統(tǒng)計(jì)的沒法管理。換句話說，就是"要得到什么，就得統(tǒng)計(jì)什么"。對供應(yīng)鏈運(yùn)營來說，我們沒法影響營收，但對各項(xiàng)成本負(fù)責(zé)，可以通過影響成本來影響盈利。股東利益對于供應(yīng)鏈來說，就是在取得這樣的客戶滿意度的情況下，花掉這么多錢、堆積這么多的庫存是否合適。我在硅谷十多年間，一直在高科技行業(yè)，參加過供應(yīng)鏈職能的月度、季度匯報(bào)有上百個(gè)。每次匯報(bào)，每一個(gè)領(lǐng)域的負(fù)責(zé)人都會(huì)詳細(xì)分解上個(gè)月、上個(gè)季度的各項(xiàng)成本，比如人工費(fèi)、運(yùn)輸費(fèi)、倉儲(chǔ)費(fèi)占營收的比例，以及庫存和庫存周轉(zhuǎn)率。這些分析，目的就是平衡客戶服務(wù)和股東利益，在確�？蛻魸M意度的情況下，讓股東利益最大化。多高的客戶滿意度都能達(dá)到，如果你不惜工本的話。這就是為什么在Gartner的卓越運(yùn)營模型中，企業(yè)的目標(biāo)是兩個(gè)：完美訂單（客戶要什么，什么時(shí)候要，就給什么、什么時(shí)候給）和適當(dāng)成本（在達(dá)到完美訂單的同時(shí)，確保供應(yīng)鏈的成本控制）。
跟企業(yè)最為相關(guān)的有三類人：客戶、員工和股東�？蛻粲锌蛻魸M意度，客戶第一，不滿意的話會(huì)發(fā)出各種聲音，所以企業(yè)有各種各樣的客戶滿意度指標(biāo)，定期不定期地評審，并采取相應(yīng)措施；員工有員工滿意度，人多勢眾，在社交媒體如此發(fā)達(dá)的今天，一不留神，員工滿意度就成了災(zāi)難，所以企業(yè)對員工反應(yīng)也頗為重視；股東的滿意度呢，就是投資回報(bào)率，也就是說，我出錢建設(shè)施、建庫存、雇人，那些設(shè)施、庫存和人得替我賺錢啊。相比而言，股東勢單力薄，他們的聲音最容易被忽視，從企業(yè)對固定資產(chǎn)和庫存管理可見一斑。我走訪過的一些企業(yè)，有些企業(yè)連公司有多少庫存都不清楚。沒有統(tǒng)計(jì)的就沒法管理：大家都意識到庫存太高的問題，但我們連庫存有多少都不知道，怎么管理呢？固定資產(chǎn)也是同理。結(jié)果就是重資產(chǎn)和高庫存，本土企業(yè)的通病，都是由股東來買單。
對企業(yè)來說，看上去生意是銷售做的，其實(shí)錢是供應(yīng)鏈賺的。供應(yīng)鏈一不留神，僅有的一點(diǎn)利潤就要么陷入庫存，要么變成固定資產(chǎn)，成了"脂肪"堆積起來。重資產(chǎn)和高庫存決定了股東的投資回報(bào)率低下。為什么呢？股東出錢，錢主要用在三個(gè)領(lǐng)域：（1）雇人；（2）建設(shè)施（固定資產(chǎn)）；（3）采購和制造產(chǎn)品（庫存）。不難看出，固定資產(chǎn)和庫存是股本的主要去向。其實(shí)你看本土企業(yè)的挑戰(zhàn)，主要也是在這兩個(gè)領(lǐng)域：資產(chǎn)利用率太低、庫存周轉(zhuǎn)率太慢。在產(chǎn)能利用上，整個(gè)行業(yè)陷入過剩的例子比比皆是，比如光伏、煤炭、鋼鐵、造船、海運(yùn)。這都是些資本密集型行業(yè)，設(shè)施建成了，利用率不足，光折舊都不得了。在庫存管理上，這幾年來，需求的多樣化趨勢明顯，批量越來越小、品種越來越多，供應(yīng)鏈響應(yīng)不力，就只有通過堆積庫存來對付。這都是大問題，是導(dǎo)致股東回報(bào)太低的根本原因。多年來國內(nèi)股市低迷，正是股東投資回報(bào)低的表現(xiàn)----我把錢投入到企業(yè)里，不掙錢，那不如放銀行、投入房市。房地產(chǎn)價(jià)格連年飆升，其實(shí)也是股東投資回報(bào)低的表現(xiàn)。
而本土企業(yè)的未來，如果要談未來的話，就不能不顧及股東回報(bào)率。經(jīng)濟(jì)發(fā)展的原動(dòng)力是資本，不是人民群眾----如果沒有資本的話，我們都還在原始社會(huì)茹毛飲血，繼續(xù)用一只石斧換兩只山羊呢。股東是資本的來源。你得尊重資本、尊重股東。這種尊重得深入到企業(yè)的每個(gè)角落。在我看來，企業(yè)的存在就是讓客戶滿意，這樣我們有更多的業(yè)務(wù)；讓優(yōu)秀的員工滿意，這樣他們可以繼續(xù)服務(wù)企業(yè)；同時(shí)維持足夠的盈利水平，也讓股東滿意。客戶、員工和股東是企業(yè)的三條腿，缺哪一條都不行。而作為供應(yīng)鏈運(yùn)營，看上去我們整天跟柴米油鹽和客戶滿意度打交道，其實(shí)最終得回到股東利益上來。
