蘭格倫在沃頓商學院的J.H.貝克零售計劃（J.H.BakerRetailingInitiative）舉辦的系列講座中發(fā)言道，那些經歷使得他為辛辛那提地區(qū)勾畫出一個新的愿景，即俄亥俄州的梅西百貨零售連鎖。憑借近240億美元的營業(yè)額和167,000名員工，梅西百貨目前已是全美中高端商場中的領先者。
蘭格倫發(fā)現(xiàn)，現(xiàn)在的梅西百貨很難為顧客提供個性化服務，因為每位購物者和中層經理不得不與遍及全國十個州的200家商店打交道。意識到這點之后，他在去年二月份推出了“我的梅西百貨”（MyMacy’s）計劃，所依據的理念是讓顧客和高管與20個試點地區(qū)的少數商店進行合作。其目的是迎合當地口味，增加同類商店的營業(yè)額并削減成本。
據蘭格倫稱，在短短幾個月內，“在這個生意艱難的時期，最初試點的商場將營業(yè)額提高了250個基點，”或者說，比在國內其他地區(qū)的商店提高了2.5%。2010年2月，他計劃將“我的梅西百貨”計劃擴展至其余49個大都市區(qū)。梅西百貨在過去的五年內飛速發(fā)展，遍地開花，從2005年7月的424家梅西品牌連鎖店增加至目前的810家。
蘭格倫胸懷大志–力求通過集中管理職能、擴大高科技成果、以及利用計算機技術來跟蹤顧客，從而節(jié)省數以億計的美元，同時還要求商場提供個性化服務——這場歷時長久的經濟衰退使得多數美國零售商紛紛落馬，在這樣的背景下，蘭格倫的鴻圖大略似乎特別令人咋舌。但是蘭格倫決定，去年受經濟衰退重創(chuàng)的圣誕銷售季之后，是做出一次性重大變革的絕好時機。
“早在一年半前，那時經濟衰退尚未真正顯現(xiàn)，我就說過，我們正在朝著一個充滿挑戰(zhàn)的時期邁進，我們將采納任何我們認為是好的[主意]……我們將在2009年實施這些想法–實施所有的一切，”蘭格倫說道。他堅信，如果是漸進地做出一系列重大變革–在公司結構和商場技術方面–只會“緩慢折磨”他的員工。
梅西百貨在經濟衰退中奮力前行，2009年第二季度的營業(yè)額為52億美元，利潤為700萬美元，部分是因為公司重組的費用所致。由于“我的梅西百貨”計劃的本地化戰(zhàn)略取得的早期成功，公司正在贏得華爾街的青睞。今年秋初，花旗集團的分析師將她對梅西百貨的評級更新為“買入”，并將她的梅西股票的目標價格調高了兩倍，她寫道，“‘我的梅西百貨’計劃將推動公司未來的同類商場的銷售額不斷增長。”這份報告對前景表示樂觀，當時適逢美國零售商在九月份發(fā)布報告，稱銷售額在13個月里頭一次實現(xiàn)同比增長。
停止重復
在某種程度上，‘我的梅西百貨’戰(zhàn)略是57歲的蘭格倫“回到未來”的一次嘗試。1974年，他在亞利桑那大學取得了學士學位，之后，他在家鄉(xiāng)南加州為布洛克連鎖店工作。公司經營著40家高檔布魯明戴爾百貨店（Bloomingdale's），兩次并購推動了公司的快速發(fā)展，這兩次并購分別是1994年與美國聯(lián)合百貨公司以及2005年與五月百貨的并購。隨著合并的不斷發(fā)展，并購后的公司（最后簡稱為“梅西百貨有限公司”）收購了許多較小的連鎖店，這些原本被稱為本地機構的連鎖店包括芝加哥的馬歇爾·菲爾德（MarshallField’s）商場、匹茲堡的考夫曼商場（Kauffman's）、以及費城的沃納梅克商場（Wanamaker）。蘭格倫坦承，在這些城市中，一些顧客對被梅西百貨收購表示憤怒。“最大的一起抗議是在芝加哥的馬歇爾·菲爾德商場。人們舉著我的頭像和標語，在大樓周圍走來走去，”蘭格倫開玩笑地說。他補充道，但是這些老牌零售公司的經營狀況一直非常糟糕，特別是在與市場接軌方面，而這是那些顧客不想面對的現(xiàn)實。
‘我的梅西百貨’計劃是與2009年年初撤消7個較大的地區(qū)級商業(yè)區(qū)共同推出的，那幾個大商業(yè)區(qū)是從最初并購活動中接下來的爛攤子。蘭格倫指出，商業(yè)區(qū)產生了部分不必要的重復。“我們有7個部門，這表示我們在全國7個城市有7個采購組、7個規(guī)劃組、7個市場營銷小組，現(xiàn)在我們將這7個部門直接削減為1個，”蘭格倫說道。在2月份宣布的重組中，公司撤消了將近4,000個崗位，將成本削減了4億美元左右，但是他也將部分被撤消的崗位轉移到‘我的梅西百貨’計劃之中。
到目前為止，‘我的梅西百貨’通過本地化決策，使原有20個地區(qū)的業(yè)績大漲，占商場庫存的10%到15%左右。例如，據《哥倫比亞快訊報》報道，在俄亥俄州哥倫比亞地區(qū)，高爾夫運動服很受當地人的歡迎，他們不僅穿去高爾夫球場，還在禮拜天穿去教堂，于是買家開始囤積這些服裝。此外，商場增加了更多的俄亥俄州的商品以及牛仔服，因為這個城市有很多年輕人。“在所有這些城市里，每隔一個星期，[‘我的梅西百貨’的職員]就會在這些商場里蹲點，因為他們只需要照管10家商場就夠了，而且他們的主要工作是了解顧客的需求，然后為他們提供相應的商品，”蘭格倫說道。
除了采取更多的本地化方法之外，這些商場還從‘梅西百貨’是個全國知名品牌中獲益。最為重要的是，這種遍及全國的覆蓋率使得‘梅西百貨’能夠與頂尖設計師以及日益增多的名人簽訂獨家合作協(xié)議，例如瑪莎·斯圖爾特（MarthaStewart）。“我們對他們說，‘我們今天還不跟你做生意，但是我們在考慮把你的設計放在800家商店里，’他們差點從椅子里滑下來，說，‘我怎么辦得到，我怎么可能接下那么大的訂單？’”蘭格倫還補充道，當湯米·希費格（TommyHilfiger）品牌從美國其他賣場撤柜并與梅西百貨簽訂獨家協(xié)議之后，該品牌在美國的銷售額直線上升。
蘭格倫稱，梅西百貨與這些設計師和流行文化名人進行獨家合作，目的是確保他們的商品能滿足零售商的典型顧客群體，他們是家庭年收入在75,000美元和200,000美元之間的顧客。蘭格倫以設計師瑞秋·羅伊（RachelRoy）為例，羅伊在著名的“歐普拉脫口秀”（OprahWinfreyShow）亮相之后，她設計的高檔上衣（部分售價800美元）贏得了觀眾的稱贊。“商場高管建議說，‘瑞秋，我們喜歡你設計的作品，但是我們買不起，沒人買得起，全美國大概只有8個人能買的起你設計的上衣，’”蘭格倫說道。梅西百貨通過另一家服裝生產巨頭JonesNewYork與羅伊進行合作，使用價格不太昂貴的面料來制造她設計的上衣，現(xiàn)在的零售價大約是70美元。“這些上衣賣火了，”他說道。
唐納德·特朗普（DonaldTrump）襯衫
蘭格倫表示，利用具有名人效應的商品，成功或失敗往往不是因為他們的明星效應，而是由于質量和經銷等實際問題。演員兼歌手珍妮弗·洛佩茲（JenniferLopez）帶著濃郁的時尚氣息來與梅西百貨合作–“她有著超凡的品位，”他說道——但是她走的路線給商場銷售帶來了嚴重問題。另一方面，唐納德·特朗普的男款襯衫卻是最熱銷的商品，因為這是由資深的制衣廠VanHeusen生產的，蘭格倫補充道。
除了規(guī)模日益擴大，它還必須積極爭取某些市場上的獨家經銷權，而在那些市場上一些收益較少的連鎖店有時具有一定優(yōu)勢。最近，著名的設計師里茲·克萊本（LizClaiborne）表示將結束與梅西百貨的合作就是一個實例，該品牌將轉移到競爭對手杰西·潘尼（JCPenney）那里。蘭格倫沒有提到這件事，因為這事發(fā)生在他演講之后的一天，但是他指出，由于2008年的經濟危機，所有零售商都在朝著全新的環(huán)境調整，這個環(huán)境更有成本意識。
的確，梅西百貨的高管注意到，在2008年9月20日雷曼兄弟公司倒閉，經濟危機開始之前的幾個月里，消費者的開支正在逐漸減少，之后，消費者的購物量也迅速縮減。“人們[決定]捂緊荷包……購物、下館子及所有相關的”活動都受此影響，他說道。
但是蘭格倫和梅西百貨希望能通過利用更先進的消費習慣跟蹤技術，來減少省錢有道的顧客所產生的影響，目的是說服他們在每次逛梅西百貨的時候花更多的錢。8月份，公司與德恒公司美國分公司（dunnhumbyUSA）簽訂了一個所謂的“重要的多年合作協(xié)議”，這是一家技術型的消費者意見咨詢公司，曾經幫助英國零售商樂購（Tesco）扭虧為盈。
蘭格倫指出，根據經驗，服裝銷售要比食品等日用品更難以預料。但是他補充道，通過德恒的工作，梅西百貨可以更好地觀察多數顧客的個人購買行為。例如，公司的技術不僅可以跟蹤什么時候提醒倩碧（Clinique）化妝品的買家來重新進貨-大約每10周，而且還可以顯示出倩碧的買家還在購買時尚首飾。這樣，梅西百貨就可以對他們進行相應的市場營銷。蘭格倫指出，梅西百貨曾經根據不同的氣候特點而發(fā)放四份不同的秋季促銷商品目錄，但是在德恒的幫助下，派出了695個針對性極強的不同版本。
“如果你給體型偏小的顧客發(fā)送大號商品的目錄時，她會說，‘你沒明白我的意思–你壓根兒就不了解我，’”蘭格倫說道。“所以，‘我的梅西百貨’指的是，當你收到我們郵寄的商品，或者當你在梅西百貨拿到商品時，你會說，‘這就是我的梅西百貨。這不是千篇一律的梅西百貨。’”
