核心部門外包，得不償失
豐立公司犯了一個原則性的錯誤，將自己的核心部門進行外包。無論豐立公司生產(chǎn)何產(chǎn)品，無論其制作部門是從事產(chǎn)品設(shè)計還是產(chǎn)品包裝設(shè)計，該制作部門都可視為其核心部門之一。生產(chǎn)同一產(chǎn)品的企業(yè)很多，不同企業(yè)生產(chǎn)的同一種產(chǎn)品其功能都一樣，不同的是其外觀造型的設(shè)計，或產(chǎn)品包裝的設(shè)計上。殊不知，產(chǎn)品的外觀設(shè)計還可申請專利保護。尤其這次改革涉及的是28名專業(yè)技術(shù)人員，"他們的技能和知識對于公司運作非常重要，市場上也炙手可熱"�，F(xiàn)代企業(yè)的競爭說到底就是人才的競爭。豐立公司將28名專業(yè)技術(shù)人員外包無異于將公司的靈魂交給了別人，公司將失去生命力。
從案例中可看出，王齊外包的出發(fā)點是好的，主要就是為了能節(jié)約成本。但是，通過外包他真的做到了這一點嗎？事實上并沒有，他不僅支付了高額的離職金，金領(lǐng)還重新把大多數(shù)人聘回了豐立公司。那么，王齊的失誤還有哪些呢？具體說來，主要有：首先是缺乏戰(zhàn)略性的思維。他在毫無行動框架和計劃的情況下，貿(mào)然進行外包，對外包的利弊沒有進行透徹的分析。其次是對哪些業(yè)務(wù)可以外包，哪些不可以外包，沒有具體了解清楚。最后，就是沒有對外包的整個過程和發(fā)展的態(tài)勢進行有效的反饋、控制。
引進內(nèi)部人事改革
如果豐立公司確實要對制作部人事進行改革，必須從內(nèi)部著手�？扇〉霓k法很多，比如，引進競爭機制、嚴(yán)格考核措施、建立激勵機制等。如果豐立公司制作部門確實超編，比如說，只需要15個專業(yè)技術(shù)人員足矣，公司可進行定編上崗，只給該部門15個上崗編，從原來的28名專業(yè)技術(shù)人員中考核挑選出15名優(yōu)秀人員，剩下的13名暫作下崗處理，只領(lǐng)基本工資。基本工資不宜太高，應(yīng)該實行低工資高獎金制度。同時實行末位淘汰制并不斷引進新的人才，每年對在崗人員進行考核，不稱職者則下。這樣，在崗人員有壓力，下崗人員有機會，員工的積極性提高，公司必定走上良性循環(huán)。
外包適用于非核心業(yè)務(wù)
再來看看到底什么業(yè)務(wù)適合進行外包。外包是現(xiàn)在企業(yè)管理發(fā)展的方向，也是現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部流程改造的重要方法之一。美國著名的管理學(xué)者德魯克曾預(yù)言："在十年至十五年之內(nèi)，任何企業(yè)中僅做后臺支持而不創(chuàng)造營業(yè)額的工作都應(yīng)該外包出去。"
但是外包法寶不可濫用，公司的核心部門萬萬不可外包。外包只適用于非核心部門。目前，上海市的高校均已將龐大的后勤部門外包給上海市高校勞動服務(wù)公司統(tǒng)一管理，這樣做獲得了雙贏：一方面，各高校甩掉了龐大的后勤隊伍的管理包袱，以便集中精力抓教學(xué)與科研；另一方面，上海市高校勞動服務(wù)公司獲得了規(guī)模經(jīng)營效益。此外，目前國際上流行著OEM做法，許多跨國公司將核心技術(shù)保留在母公司，而將簡單的加工部分外包到目標(biāo)市場所在國家的一些工廠。沒有一所高校會將教學(xué)工作或教師隊伍外包出去，也不會有任何一家跨國公司會將其核心技術(shù)部門外包給第三方。人力資源管理方面，若能合理地進行外包，確能給公司帶來好的效益：外包不僅能降低成本、還能引進新鮮血液，使人員進行合理的分配，每個崗位都能選到最合適的員工等等。人力資源管理包括：人員的聘用、培訓(xùn)與發(fā)展、薪酬福利、公司構(gòu)架及崗位設(shè)置，從這五大塊來看，其中許多業(yè)務(wù)都可以外包，如：招聘等事務(wù)性工作可以外包（如豐立公司與金領(lǐng)公司在招聘上的合作），在一定程度上可減輕人力資源部門的運作費用，而且可以保證在短時間內(nèi)，以更廣的渠道找到合適的人才；培訓(xùn)也可以外包，這樣可以減少公司的培訓(xùn)方面的管理問題，還能保證培訓(xùn)的質(zhì)量等。這里所舉的都是非核心業(yè)務(wù)，因此它們是可以進行外包的。
但是如上述，涉及核心競爭力的關(guān)鍵業(yè)務(wù)不能外包，如薪酬管理、核心技術(shù)部門等。專業(yè)技術(shù)人員是先進生產(chǎn)力的代表，也是公司競爭力的源泉。企業(yè)在核心競爭力的培育與發(fā)展過程中，要對人、物等要素進行整合，缺乏人這一要素，特別是關(guān)鍵性的技術(shù)人才是無法想象的，一旦把他們外包出去，不僅使公司失去競爭力，而且技術(shù)機密也容易泄露出去。
人力資源外包四關(guān)鍵
人力資源管理中，對適合外包的業(yè)務(wù)，為了使外包達(dá)到預(yù)期的效果，至少必須處理好以下四個問題：計劃的完善性及可行性。如在本案例中，對王齊來說，首先要明確目標(biāo)，制定完善的外包計劃，并對計劃和方案進行可行性分析。
執(zhí)行力。每一項變革都需要有公司執(zhí)行層的全力支持，但這種推動力不是簡單的召開動員大會和對外包結(jié)果進行評價，而是需要執(zhí)行層的具體參與。所以通過溝通形成強有力的執(zhí)行力是人力資源外包成功的基礎(chǔ)。
溝通。豐立公司外包意味著公司內(nèi)部會發(fā)生重大的變革和各種利益的再分配，所以最重要的是與員工進行合理的溝通，取得他們的信任，將信息和新的策略傳遞到公司的各個層面，以解釋、指導(dǎo)和推動外包工作的順利進行。
信任。這種信任不僅是豐立公司與金領(lǐng)公司應(yīng)建立的相互信賴關(guān)系，而且包括豐立公司內(nèi)部的信賴關(guān)系。讓員工清楚的認(rèn)識到外包不僅是為公司利益著想，而且也是為員工的利益考慮的，讓員工意識到實行外包是一種真正多贏的、有效的方式。
就象其他業(yè)務(wù)一樣，人力資源管理部分外包的趨勢亦愈演愈烈。作為企業(yè)，首先應(yīng)認(rèn)真分析哪些部分工作最適合外包出去。
總之，外包的目的是為了取得更強的競爭優(yōu)勢。
人力資源管理外包的策略
豐立公司將制作部門人事管理外包給金領(lǐng)人力資源管理公司以求縮減薪水開支。這是該部門第一次外包人力資源管理，沒有具體的行動框架，因此也未能制定詳細(xì)的操作計劃。制作部門由王齊負(fù)責(zé)，其中有28名專業(yè)技術(shù)人員，他們的技能和知識對于公司運作非常重要，市場上也炙手可熱。這次改革會涉及到整個部門和這些骨干員工。
作為制作部門總監(jiān)的王齊，既非常希望保持本部門的創(chuàng)造力，因為他覺得自己的部門有點象個藝術(shù)部門，手下是一批技術(shù)精湛的藝術(shù)家；又希望能將該部門的成本降下來。以前他和員工進行過薪酬談判，但都未能成功。因為自己也知道這個部門對他們的依賴太強，王齊決定通過這次外包，降低工資水平。因此他很渴望這次改革提供的離職計劃能夠足夠吸引他們離開崗位，而通過外包公司引進新鮮血液。
豐立公司其他要害部門則更關(guān)心工作的延續(xù)性，他們希望在新的薪酬條件下，接包的金領(lǐng)公司能夠自由雇傭離職后的老員工。
因此，在制作部門、其他部門和員工代表之間展開了激烈的拉鋸談判，并且耗費了大量的時間，最后達(dá)成的如下三個方案，給予了這28名員工非常寬厚的選擇條件：
1）自愿離職（員工得到了豐厚的離職金，詳細(xì)的財務(wù)咨詢，并且得到保證，這樣的離職并不限制金領(lǐng)公司重新雇傭他們作為豐立的員工）；
2）薪酬談判，以使得某些員工可以繼續(xù)留在公司保證工作的延續(xù)；
3）換崗。當(dāng)這些員工接到這些方案后，都選擇自愿離職。在得到公司發(fā)放的離職金后，他們中的絕大部分人又被金領(lǐng)公司雇傭并回到了豐立公司。
作為制作部門總監(jiān)的王齊非常惱火，事實證明他的改革完全失敗，而且公司制作部門不僅支付了大批離職費用，他們中的大多數(shù)也重新回到了公司。那么，王齊到底在這次外包人事管理中犯了什么錯誤？他又該如何從這次失敗中吸取教訓(xùn)呢？
鄒聲揚，碩士，經(jīng)濟師，英國懷特化工公司中國代表處首席代表。毛棟英，安徽財貿(mào)學(xué)院企業(yè)管理系在校碩士。均為本刊特約撰稿人。
