人們普遍認為，為解決這一問題而進行的代價高昂的努力大都以失敗告終，這使得許多企業(yè)高管更覺灰心喪氣。過去十年間，企業(yè)為建立人力資源系統(tǒng)和流程進行了大量投入，人才問題已無可爭辯地提高了其在董事會議事日程上的位置。盡管這些措施值得稱道，且勢在必行，但企業(yè)還做得遠遠不夠，甚至只是做了些表面文章，甚至白白浪費了資源。太多的企業(yè)仍將人才管理視為短期的戰(zhàn)術(shù)問題，而不是將其視為長期業(yè)務(wù)戰(zhàn)略中一個不可或缺的部分，需要企業(yè)高層加以關(guān)注，并且投入充沛的資源。
為了成功地管理人才，企業(yè)高管必須認識到：人才戰(zhàn)略不能僅僅只關(guān)注績優(yōu)者；不同性別、年齡和國籍的員工是出于不同的原因為某家企業(yè)工作（并繼續(xù)留任）；人力資源職能需要具備更多能力并獲得更多鼓勵，以制定出有效的解決方案。只有高管們有了這樣的認識，人才管理才能在業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心確立起自己的地位。
三個外部因素——人口狀況的變化、全球化和知識型雇員的增加——正迫使企業(yè)更加重視人才。然而，挑戰(zhàn)并不只是來自于外部；企業(yè)內(nèi)部的問題也使得情況惡化。
內(nèi)在敵人
企業(yè)高管目前遇到的人才問題在很大程度上應(yīng)歸咎于他們自己。的確，對于短期業(yè)績的偏重在很大程度上應(yīng)由股東和投資分析師們負責，但管理人員往往是以被動反應(yīng)的方式對待人才——比如，只有當新產(chǎn)品銷量猛增時才去招募更多的銷售和營銷人員。由于對人才這種無形資產(chǎn)的投資被視為費用而不是資本，管理人員可能會通過削減用于人員開發(fā)上的可支配支出來提高短期收益。這一趨勢可能陷入惡性循環(huán)：人才短缺阻礙企業(yè)發(fā)展，帶來更大業(yè)績壓力，而更大的業(yè)績壓力又進一步促使企業(yè)高管將注意力放到短期業(yè)績上。
當企業(yè)確實把人才作為戰(zhàn)略重點時，它們經(jīng)常陷入另一個誤區(qū)：即狹隘地關(guān)注人力資源系統(tǒng)和流程，而忽視大多數(shù)障礙所在之處——人們的頭腦。一位金融服務(wù)高管指出：“思維習慣才是人才管理的真正障礙。”
人力資源部門日益下降的影響和愿意在那兒工作的人才缺乏更是于事無補。我們的調(diào)查證實了人力資源部門影響日益下降的觀點。接受我們訪談的企業(yè)高管批評人力資源專業(yè)人員缺乏業(yè)務(wù)知識，認為他們中的許多人是以一種狹隘的行政管理方式在開展工作，而不是去解決人才戰(zhàn)略和勞動力規(guī)劃等長期問題。正如一位人力資源總監(jiān)所言，企業(yè)高管“不認為我們擁有業(yè)務(wù)知識，足以提供任何有價值的洞見。我們按別人的要求做許多事情，他們并不把人力資源視為一個專業(yè)。”
更清楚地思考人才管理
用于招募、培養(yǎng)、留住員工的人才系統(tǒng)和流程在任何成功的人才戰(zhàn)略中都處于核心位置。然而，我們過去十年的經(jīng)驗表明，企業(yè)還必須做出更多的努力，以確保能獲得充足的人才供應(yīng)。人口狀況、全球化和知識型工作的特點都構(gòu)成了長期的挑戰(zhàn)，它們進一步支持了我們的主張，即企業(yè)應(yīng)把勞動力規(guī)劃和人才管理置于業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的核心位置，高管們應(yīng)在這些問題上投入更多時間。我們已經(jīng)在我們認為人才戰(zhàn)略可能產(chǎn)生更大影響的三個重要領(lǐng)域擴展了對于人才爭奪戰(zhàn)的思考。
針對各個層次的人才
十年前，人才爭奪戰(zhàn)調(diào)查為強調(diào)招募和留住企業(yè)的A類員工（業(yè)績最優(yōu)的20%左右的管理人員）提供了強有力的依據(jù)。當時我們的研究顯示，這些績優(yōu)者改善運營效率和提高銷售與利潤的可能性要比一般人高出一倍。因此，我們主張績優(yōu)者的薪酬應(yīng)比一般人高出40%。
頂尖人才對企業(yè)業(yè)績的影響并沒有減少，但是今天更加明顯的一點在于，企業(yè)無法承受因忽視其他員工的貢獻而付出的代價（相當重要的原因是知識型工作的擴展）。對社會資本的研究也已凸顯了包容性的重要性：頂尖人才要在與各類員工的充滿活力的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)中工作才會更高效。當這樣的社會網(wǎng)絡(luò)缺失或隔絕時，業(yè)績也會受損。我們的經(jīng)驗甚至顯示，強有力的網(wǎng)絡(luò)有助于留住變化無常的Y一代年輕專業(yè)人員。
因此，企業(yè)必須滿足組織中各層次人才的需求。未受到贊揚的群體——一線員工、技術(shù)專家乃至間接員工（如：為供應(yīng)商、承包商和合資伙伴工作的員工）——對企業(yè)的總體成功來說往往與A類員工一樣至關(guān)重要。經(jīng)驗表明，僅關(guān)注績優(yōu)者可能打擊組織中其他員工的士氣，進而損害企業(yè)的總體業(yè)績。
一個更為包容的方法，是把員工隊伍視為由多個積極創(chuàng)造或運用知識的人才群體組成的一個集合體。我們知道的一家企業(yè)，就向其在運營中所依靠的當?shù)睾腺Y伙伴的員工提供與自己的員工相同的培訓(xùn)和發(fā)展計劃。通過這種方式，該企業(yè)確保了整個員工隊伍的業(yè)績達到預(yù)期水平。
在中國，花旗集團、通用電氣和匯豐銀行這樣的跨國公司必須與當?shù)仄髽I(yè)激烈爭奪人才，它們度身定制員工價值主張，以突出參與真正決策、獲得職涯發(fā)展、享受住房和教育福利及進行學(xué)習等的機會。自主性和發(fā)展道路不僅在招聘時具有說服力，而且對許多人來說也是繼續(xù)留在一家公司供職的理由。
更有針對性的職涯道路還能在新人才的爭奪中帶來好處。如石油服務(wù)集團斯倫貝謝引進了一個被證明在技術(shù)界有較強激勵作用的方法：向被招聘者許以提升、地位和與高級經(jīng)理相當?shù)男匠�，以及參與制定研究和產(chǎn)品開發(fā)工作日程的機會。對這些技術(shù)專家的業(yè)績是由高級技術(shù)人員而不是部門經(jīng)理來進行考核。此外，通過引入適應(yīng)流動性和其他生活周期需要的靈活的工作方式，斯倫貝謝在石油勘探和生產(chǎn)行業(yè)成為了女性工程師的主要招聘公司之一。
強化人力資源部門
十年前，人力資源專業(yè)人員主要專注于制定和管理標準流程，特別是招聘、培訓(xùn)、薪酬和業(yè)績管理。我們那時和現(xiàn)在都認為，人力資源部門應(yīng)該維持其對業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的影響，為公司老總和各業(yè)務(wù)單元的部門經(jīng)理提供可信和積極的建議和支持。只有人力資源部門能將業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為詳細的人才戰(zhàn)略：例如，企業(yè)為了執(zhí)行其業(yè)務(wù)戰(zhàn)略到底需要多少員工？在哪里需要這些員工？這些員工又應(yīng)該擁有什么技能？
不幸的是，人力資源高管的可信度和影響力在過去十年間出現(xiàn)下降，該職能部門也未能建立起許多關(guān)鍵的能力。我們的調(diào)查顯示，58%的部門經(jīng)理認為，人力資源部門缺乏必要的能力去制定符合企業(yè)業(yè)務(wù)目標的人才戰(zhàn)略，但在我們的訪談中，只有25%的人力資源專業(yè)人員認同這一觀點。
本著同樣的精神，人力資源部門需要更好地了解員工細分和內(nèi)部營銷，以創(chuàng)造和定義多種不同的員工價值主張。例如，西南航空公司的人力資源經(jīng)理就利用這些技能，將其聯(lián)系的一線員工視為內(nèi)部客戶，像公司的營銷人員研究外部客戶一樣積極地研究那些員工的需求和偏好。
最后，人力資源總監(jiān)應(yīng)該掌握更為深厚的業(yè)務(wù)知識。例如，在寶潔公司，人們希望有抱負的人力資源經(jīng)理要么到一家工廠任職，要么隨某位大客戶經(jīng)理一起工作，以了解業(yè)務(wù)單元的實際情況，獲得業(yè)務(wù)單元經(jīng)理的信任�？煽诳蓸饭咀尶儍�(yōu)的部門經(jīng)理輪崗到人力資源部門任職兩三年，以培養(yǎng)人力資源專業(yè)人員的業(yè)務(wù)技能，使人力資源部門對業(yè)務(wù)單元而言更為可信。
隨著人口狀況、宏觀經(jīng)濟和技術(shù)方面日益加劇的變化使得企業(yè)面臨的壓力加大，企業(yè)需要將人才管理視為一項業(yè)務(wù)重點，企業(yè)高管必須投入大量時間制定能吸引、激勵和留住人才的戰(zhàn)略。如果企業(yè)憑借這樣一個戰(zhàn)略能培養(yǎng)各個層面的人才，并且強化人力資源部門的作用和能力，那么，這個戰(zhàn)略就成功了。
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