首先我要感謝環(huán)球資源和華晨寶馬給我這個機會，在商業(yè)先鋒論壇上跟大家一塊交流后危機時期中小企業(yè)的一些問題。剛才裴克為先生也從非常專業(yè)的市場分析的角度給大家提供了非常好的、最新的市場分析，我覺得現(xiàn)在正好是經(jīng)濟處于新一輪上升的階段，這個時期作為中國的企業(yè)，應(yīng)該更好地抓住市場新的復(fù)蘇的機遇，利用好像環(huán)球資源這樣的，以專業(yè)的信息分析為基礎(chǔ)的公共的平臺來進一步開拓我們的市場，我相信大家能夠注意到公共資源的巨大的功用，能夠擴大我們的視野，開拓我們的市場。
因為給我的題目是一個關(guān)于中小企業(yè)競爭力的，我估計到場的有很多都是企業(yè)家，或者是管理人員，在這兒我就用很短的時間，把一些關(guān)于中小企業(yè)的情況給大家做一個簡單的介紹。我的演講分為三塊，第一塊是簡單的，把后金融危機時期中小企業(yè)發(fā)展的國家政策、環(huán)境與機會做一個簡單的介紹。第二個就是我想我們是一個世界制造工廠，現(xiàn)在金融危機已經(jīng)逐步地消退，我們作為現(xiàn)在的新一輪的戰(zhàn)略機遇期，中小企業(yè)在發(fā)展過程中，除了傳統(tǒng)的低成本制造來領(lǐng)先取勝的途徑以外，我們應(yīng)該還有很多新的創(chuàng)造市場、創(chuàng)造價值的新的方法，這也是我們提升競爭力的途徑。在這兒因為時間關(guān)系，我重點以供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式創(chuàng)新做一個簡單介紹。第三塊就是準備用一個最新的典型案例，是我們最近親自在廣東跟一些企業(yè)家總結(jié)，正在搞的一個案例，給大家做一個介紹，希望對大家，特別是對中小企業(yè)的發(fā)展，突破常規(guī)的快速的發(fā)展，能夠給一些啟示，共同來分享。
后金融危機時期中小企業(yè)的發(fā)展環(huán)境
這個主要是我們面對國際金融危機帶來的市場需求的急劇萎縮，中小企業(yè)本身這種抵御風(fēng)險的能力普遍比較弱，這些固有的特點就充分暴露出來，企業(yè)創(chuàng)業(yè)受到相當程度的抑制，不少中小企業(yè)迅速陷入到慘淡經(jīng)營的困難境地，特別是那些市場主要是在國外，缺乏自主知識產(chǎn)權(quán)，沒有自主品牌，勞動密集型的沿海地區(qū)的加工貿(mào)易企業(yè)，遭受的打擊就更嚴重。首先是國外的世界市場發(fā)生變化，特別是OEM這種大企業(yè)的訂單減少。有相當數(shù)量的中小企業(yè)很快失去訂單，或者停產(chǎn)、半停產(chǎn)，部分的企業(yè)因為資金鏈條的斷裂，被迫關(guān)閉，這樣最后的結(jié)果是大量的員工下崗，農(nóng)民工回家返鄉(xiāng)。中小企業(yè)快速進入經(jīng)濟衰退的時期，社會不穩(wěn)定就顯現(xiàn)出來，由此引起中央和各級政府的高度關(guān)注，事實證明應(yīng)對國際金融危機沖擊的過程中，我們看到要貫徹落實中央“保增長、擴內(nèi)需、促穩(wěn)定”這種政策，就必須把中小企業(yè)放在重要的位置上考慮。所以國際金融危機使中小企業(yè)在我們國家的經(jīng)濟發(fā)展中的重要性得到了貢獻。同時我們應(yīng)該清醒地認識到，當前我們國家中小企業(yè)有個嚴峻的形勢，不僅僅是國際金融危機引起的，也有我們自身內(nèi)部的原因，就是說在特定的發(fā)展階段所決定的企業(yè)自身的問題。比如說我們許多中小企業(yè)發(fā)展的動力不足，戰(zhàn)略的思路并不清晰，要干什么不知道，跟大眾，經(jīng)營管理不善，現(xiàn)在很多的企業(yè)在發(fā)展到一定的階段，產(chǎn)生瓶頸。創(chuàng)新能力不強，業(yè)務(wù)拓展不利，市場信用不高等等。這些問題本身要隨著發(fā)展階段的邁進，靠企業(yè)自身的不斷進步來解決，政府和社會也應(yīng)該給予相應(yīng)的引導(dǎo)和幫助。此外，從我們國家中小企業(yè)的整個發(fā)展環(huán)節(jié)來說，也不是非常樂觀，從整個社會環(huán)境來看，權(quán)利尋租帶來的資源信用不夠，產(chǎn)生的地區(qū)市場壁壘高起，政策波動造成的發(fā)展預(yù)期不明，這些使我們中小企業(yè)是最大的受損者。所以中小企業(yè)在利益受到損害的同時，也面臨著發(fā)展空間越來越狹窄，這種困難境地，大量的玻璃門、天花板，看得見進不去，很多的以民營企業(yè)為主的中小企業(yè)很難進去。所以反過來使大量的中小企業(yè)的經(jīng)營在相當程度上就變得扭曲、短視、邊緣化，自己認為自己邊緣化，國進民退，企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)熱情和發(fā)展信心受到打擊和抑制，士氣不足，動力逐漸降低，企業(yè)發(fā)展的短期化、投機化的趨勢就更加明顯，什么有利去做什么，自己沒有長遠的目標，該干什么不清晰。就是不斷地跟隨別人，炒作、一哄而散，現(xiàn)在有人炒綠豆，跟上，有人炒大蒜，跟上，就是干這個。炒資源、炒礦產(chǎn)，自己沒有一個明確的目標。
國際金融危機實際上是過去積累下來的問題集中地暴露出來，相信對于大企業(yè)來說，中小企業(yè)的脆弱性、不穩(wěn)定性、被動性更加突出，很多中小企業(yè)是跟大企業(yè)配套，大企業(yè)一旦遇到困難，首先解決的就是減少對外的訂單，我們中小企業(yè)配套方面就受到影響。所以整個的經(jīng)營是很被動的。所以這些問題的出現(xiàn)，應(yīng)該說是有利于我們對中小企業(yè)發(fā)展的認識，危機中也孕育著發(fā)展的機遇。所以中小企業(yè)能否度過難關(guān)，從我們整個的金融危機過程來看，應(yīng)該還是取決于這些企業(yè)本身，自己能否根據(jù)自己的特點，在危機中把握發(fā)展機遇，轉(zhuǎn)變企業(yè)發(fā)展方式。事實上我們看到現(xiàn)實世界中，廣大中小企業(yè)克服困難的立足點放在長期發(fā)展上，以管理促效益，以創(chuàng)新促發(fā)展，走出了一些新的路子。另外一方面，政府和社會也不僅僅為應(yīng)對當前的困難采取了有效的措施，也在轉(zhuǎn)變行為方式，努力為中小企業(yè)謀求持續(xù)發(fā)展，創(chuàng)造健康穩(wěn)定的環(huán)境，也力圖從根本上消除企業(yè)家的后顧之憂。但是我們說中小企業(yè)的問題是一個長期的任務(wù)，包括融資難問題，都是世界性難題，不可能短期內(nèi)能夠解決的。但是我們同時也應(yīng)該看到，政府已經(jīng)做出了非常大的努力。下一步我們經(jīng)濟發(fā)展，對中小企業(yè)來說是進入非常樂觀的環(huán)境。就是我們中小企業(yè)正在進入由政策引導(dǎo)的全新快速發(fā)展的時期，這點我覺得大家要有信心。
目前我們說，剛才王局長也談到，全球經(jīng)濟已經(jīng)走出國際金融危機的陰影，盡管存在很多不確定的因素，但是經(jīng)濟復(fù)蘇的基本態(tài)勢已經(jīng)確定，而我們國家經(jīng)濟已經(jīng)率先在全球企穩(wěn)回升，新一輪經(jīng)濟增長周期已經(jīng)出現(xiàn)端倪。一批中小企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營逐步走上正規(guī)，一些企業(yè)甚至得到長足的發(fā)展，得以邁上新的臺階，所以我們說金融危機對整個中國制造業(yè)來說，從某種意義上是好事，在這次金融危機過程中，從政府、從企業(yè)都得到的非常大的。金融危機以后，現(xiàn)在明顯看出來，中國經(jīng)濟在世界市場上的地位不是下降的，剛才裴克為的數(shù)據(jù)也已經(jīng)反映了。中國反而地位上升了，市場份額反而擴大，所以這就是反映出中國經(jīng)濟的生命力。所以大家要有信心。
同時，中央也注意到自金融危機以來，以政府投資為核心的一攬子經(jīng)濟刺激計劃，現(xiàn)在已經(jīng)基本完成使命，應(yīng)該逐步地退出，否則會形成經(jīng)濟發(fā)展過度依賴政府投資，使經(jīng)濟發(fā)展喪失活力，形成難以為繼的局面。集中體現(xiàn)民營經(jīng)濟基本運轉(zhuǎn)的重要性進一步突出。在2010年3月份國務(wù)院常務(wù)工作會議的精神，起草了鼓勵和引導(dǎo)民間資本進入法律法規(guī)，所以大家關(guān)注到這個是鼓勵。大家知道“舊三十條”，2005年出臺，鼓勵這個企業(yè)，這都是有利于民間投資和民營企業(yè)健康比較的政策環(huán)境，促進民營企業(yè)健康發(fā)展。所以我們判斷現(xiàn)在我們國家中小企業(yè)，是在一種政策引導(dǎo)下，進入快速發(fā)展的時期。所以這個時期我們抓住了這種機遇，就可能實現(xiàn)這種超越發(fā)展。而現(xiàn)在就我們所調(diào)研、接觸的一些企業(yè)，在南方的一些企業(yè)，后來發(fā)展非�？�。這是第一個我們說的機遇和政策環(huán)境。一定要有充分的信心，盡管現(xiàn)在還有這樣那樣的問題，中小企業(yè)、民營經(jīng)濟的發(fā)展還存在很多的瓶頸和問題，但是我們有信心。
供應(yīng)鏈的商業(yè)模式創(chuàng)新是提高中小企業(yè)競爭力的有效途徑
我們說20世紀90年代以來，經(jīng)濟全球化的加速，業(yè)務(wù)模塊化和業(yè)務(wù)外包的興起，以及商業(yè)職能的分化，使得企業(yè)必須從整個供應(yīng)鏈的角度來考慮經(jīng)營決策，而不僅僅局限在過去，只是單個企業(yè)內(nèi)部的范圍，我過去的企業(yè)都在自己內(nèi)部做就可以了，現(xiàn)在不行了，信息企業(yè)的快速發(fā)展，為企業(yè)供應(yīng)鏈管理提供技術(shù)支持的同時，通過促進時時信息共享與整合，推動與各個企業(yè)之間的圍繞供應(yīng)鏈的配合來進行決策，使生產(chǎn)和服務(wù)過程與市場更緊密地?zé)o縫地連接在一起。供應(yīng)鏈的核心，就是在于滿足客戶真實的需求，它的路徑就是要從供應(yīng)商到最終的全過程中，所有節(jié)點企業(yè)的合作，實現(xiàn)共贏。供應(yīng)鏈的根本優(yōu)勢就在于依托節(jié)點，企業(yè)之間的構(gòu)成的架構(gòu)，充分而及時地獲取外部資源，予以整合，低成本低滿足市場需求，并能創(chuàng)造出新的市場需求。這個可能就比較學(xué)術(shù)化一點，后面我們有例子來講。
這一系列的變化，帶給企業(yè)的不僅僅是局部的改進，更是企業(yè)能夠以創(chuàng)造戰(zhàn)略優(yōu)勢的供應(yīng)鏈管理為基礎(chǔ)，通過商業(yè)模式的創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型，創(chuàng)造出新的市場價值，從而獲得長期的競爭優(yōu)勢。這是供應(yīng)鏈。商業(yè)模式從本質(zhì)上來講，就是要為企業(yè)利益的相關(guān)者創(chuàng)造價值。商業(yè)模式的創(chuàng)新就意味著要找到新的價值創(chuàng)造的方式，我們說價值創(chuàng)造的新的東西，這是很難的，因為它受到產(chǎn)業(yè)規(guī)律、技術(shù)進步、組織方式和管理方法的制約。供應(yīng)鏈管理實際上本身就是網(wǎng)絡(luò)化、整體化和模塊化的管理思路，充分運用信息技術(shù)手段和網(wǎng)絡(luò)手段，在某種程度上發(fā)掘潛在的產(chǎn)品。從而重塑企業(yè)的運營方式和管理方式，這就為中小企業(yè)通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來創(chuàng)造價值，提升競爭力，開辟了新的途徑。我講的意思就是中小企業(yè)本身的發(fā)展，除了在傳統(tǒng)的制造領(lǐng)域跟大企業(yè)進行配套，做OEM階段生產(chǎn)等等以外，實際上在商業(yè)模式創(chuàng)新方面有很多的空間。中小企業(yè)的被動性是完全可以解決的。
總體上來看，供應(yīng)鏈管理在五個方面引起了商業(yè)模式的重大變化。第一個就是從企業(yè)內(nèi)部職能部門的核心到各個企業(yè)之間的，我剛才講到了，不是只考慮企業(yè)內(nèi)部，還得考慮整個產(chǎn)業(yè)鏈的供應(yīng)問題。第二個就是從產(chǎn)品提供到市場整合，觀念上的改變。以前我們就是企業(yè)只是生產(chǎn)一個產(chǎn)品，但現(xiàn)在要考慮不僅僅是產(chǎn)品，而且要整合市場。第三個影響就是從關(guān)注生產(chǎn)到關(guān)注市場需求，過去我們強調(diào)我們生產(chǎn)能力，生產(chǎn)規(guī)模，能提供多少的社會產(chǎn)品，現(xiàn)在要反過來，先考慮市場有什么需求，最終的市場需求在哪兒，根據(jù)市場需求，我們從供應(yīng)鏈進行整合。第四個是從籌措資本模式創(chuàng)新。是從提供大眾需求滿足個性定制�，F(xiàn)在我們是后工業(yè)經(jīng)濟時代，工業(yè)經(jīng)濟時代強調(diào)的就是利用規(guī)模經(jīng)濟，通過大批量制造和大批量銷售，取得成本。而現(xiàn)在是叫做社會化小眾生產(chǎn)。我的是社會化生產(chǎn)，但是我是滿足的細分的小眾，就是所謂的大批量定制，我不是統(tǒng)一的定制，我是滿足每一個人不同需求的東西。這就是供應(yīng)鏈管理提出的五個方面的重大變化。
供應(yīng)鏈就將企業(yè)所有的價值活動都納入到有序的動態(tài)系統(tǒng)里，因此，我們說中小企業(yè)也可以利用供應(yīng)鏈的思想，逐一對產(chǎn)業(yè)鏈進行整理，尋找潛在的產(chǎn)業(yè)規(guī)律，進而確定商業(yè)創(chuàng)新和轉(zhuǎn)型的方向。供應(yīng)鏈的系統(tǒng)性要求，就保證了商業(yè)模式創(chuàng)新的相應(yīng)策略，具有內(nèi)在的邏輯性。通常的情況下，我們說商業(yè)模式，大家講的很多，要融資，用PE來講，都是要有一個商業(yè)方案，這個商業(yè)方案，某種意義上就是一個理論，就是怎么來盈利的商業(yè)模式，就是要展示這個模式。這種商業(yè)模式本身價值創(chuàng)造能力，它就是要由企業(yè)為客戶來創(chuàng)造價值，實際上分為三塊，第一塊就是企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力，第二是為伙伴，或者為供應(yīng)商創(chuàng)造價值，第三是為自身創(chuàng)造價值。這是三個方面決定的你的創(chuàng)造價值的能力，不僅僅是為自己，要為客戶，要為跟我有產(chǎn)業(yè)聯(lián)系的些或的數(shù)據(jù)，供應(yīng)商，合作伙伴，還有為自己，三方面來創(chuàng)造價值。因此，我們說尋找企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的途徑，也就應(yīng)該從這三個方面入手，第一個就是創(chuàng)新價值的主張，提高企業(yè)為客戶創(chuàng)造價值的能力，我為客戶，為我的用戶創(chuàng)造價值，主要就是要提出新的價值主張；第二個，就是要為伙伴創(chuàng)造價值，這種創(chuàng)造價值又是要通過整合價值網(wǎng)絡(luò)，把大家聯(lián)系在一塊；為自己創(chuàng)造價值，怎么來創(chuàng)造？主要就是通過降低運營成本，主要是控制成本，所以我們更多的一些傳統(tǒng)的企業(yè)主要是在降低運營成本上做文章，特別是中小企業(yè)，這只是為自己創(chuàng)造的價值，另外兩個方面沒有注意到。我們說現(xiàn)在需要在這些方面，同時來做，我們的商業(yè)模式的設(shè)計和創(chuàng)新，要在這方面來綜合做。所以圍繞供應(yīng)鏈管理，開展商業(yè)模式創(chuàng)新，就有可能在這三個方面，同時實現(xiàn)價值創(chuàng)新。因為供應(yīng)鏈管理的本質(zhì)就在于供應(yīng)鏈配置整合配置各類資源，有效地連接從供應(yīng)商到客戶的各個節(jié)點，在全范圍降低利益相關(guān)各方的交易成本的同時，挖掘潛在的市場機會。所以我們說當前圍繞供應(yīng)鏈管理的商業(yè)模式創(chuàng)新，在全球剛剛進入一個活躍期，無論何種規(guī)模，處于何種產(chǎn)業(yè)地位的國外企業(yè)都在積極探索，依靠三個模式的變革和創(chuàng)新的成功案例是令人矚目的，有老的企業(yè)，像寶潔，像通用電器，它們都是傳統(tǒng)的大企業(yè)都在這方面在做。與此同時，依據(jù)新的商業(yè)模式誕生了很多新型企業(yè)，而且很快地從一個小企業(yè)成長為一個五百強的大企業(yè)，比如說這些企業(yè)本身影響著產(chǎn)業(yè)的發(fā)展和市場競爭的格局，這個最典型的就是戴爾，還有宜家家居，這些東西都是和傳統(tǒng)的相關(guān)的。因此，我們說整體市場本身所蘊含的巨大消費總量及其示范的結(jié)構(gòu)變化信號，使用供應(yīng)鏈管理這一先進的戰(zhàn)略工具和現(xiàn)代信息的發(fā)展成果，也就是把創(chuàng)新的突破口，放到商業(yè)模式上，就是我們創(chuàng)新有多種多樣。有管理的創(chuàng)新、制作的創(chuàng)新、技術(shù)的創(chuàng)新，我們過去更多的創(chuàng)新是在技術(shù)上，怎么創(chuàng)造一個新產(chǎn)品，怎么發(fā)明一種新工藝，但是實際上創(chuàng)新的內(nèi)涵遠遠不止，特別是中小企業(yè)，它靈活，它不怕失敗，大企業(yè)受到整個組織體系的影響。牽一發(fā)動全身，不敢隨便動。而中小企業(yè)在這方面具有優(yōu)勢。所以優(yōu)化傳統(tǒng)的三個流程和消費過程，在為合作伙伴，為客戶創(chuàng)造價值的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)自身的戰(zhàn)略發(fā)展，應(yīng)該成為我們國家中小企業(yè)轉(zhuǎn)變增長方式，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)升級，提升競爭力的重要因素，尤其需要指出的是在這個領(lǐng)域，圍繞供應(yīng)鏈進行商業(yè)模式創(chuàng)新的方面，我們國家與國外的先進企業(yè)，中小企業(yè)，大型企業(yè)，目前既處在同一起跑線上，具有相同的發(fā)展機遇。
誰正走在供應(yīng)鏈創(chuàng)新的前列？
第三個方面，我現(xiàn)在講一個案例，圍繞供應(yīng)鏈管理進行商業(yè)模式創(chuàng)新的成功案例，這是最新的，我剛從這個企業(yè)回來，廣東的一家公司。這家公司是在廣州，它2004年成立，剛剛起步的時候，銷售額只有100萬，去年銷售額達到24個億，用了六年的時間。這個企業(yè)實際上在2004年創(chuàng)業(yè)的初期，就把握了供應(yīng)鏈管理，而堅持在商業(yè)模式上持續(xù)的創(chuàng)新，就是我前面所說的。他這個公司是以汽車油品供應(yīng)鏈管理為核心，重點發(fā)展車組消費后市場，及汽車消費后市場，以電子商務(wù)結(jié)算平臺為平臺，積極開展后市場。在圍繞現(xiàn)代供應(yīng)鏈管理有效結(jié)合物，就是物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和金融服務(wù)細分市場開發(fā)的發(fā)展道路上，形成了自身企業(yè)快速成長的獨特的商業(yè)模式，成為中小企業(yè)供應(yīng)鏈管理商業(yè)模式創(chuàng)新的一個成功的范例。該公司怎么做的呢？這家公司他是以汽車車組消費作為中高端消費目標的群體，首先從面向車隊的用戶來做事，集合了大量零散的用油的需要，汽車要用油啊，我先針對大的客戶，主要是物流的車隊，政府的車隊，大量的用油汽車，這個汽車我?guī)湍銓@些零散的用戶的用油的需求，我把它集合起來，攜手商業(yè)銀行，發(fā)行面向這些用戶的聯(lián)名聯(lián)姻卡，發(fā)明了一種卡叫“匯通卡”，用于在各加油站加油，同時向油料企業(yè)批發(fā)產(chǎn)品，賺取價差。我有了這些客戶，我反過來我向中石油、中石化批量進油，我就能得到很高的折扣，我實際上這個油還是放在中石油、中石化的加油站里面，這個油是我來的，我就能夠通過這個油，刷匯通卡的車主，我能給他們提供加油服務(wù)。同時，油料企業(yè)，就是中石油、中石化批發(fā)進口油品，賺取價差，以批發(fā)者來分享，擁有私家車的個人，向他們也發(fā)這種匯通卡，在整合車隊的用戶需求上，再簽下一批高檔的百貨，酒樓等特約商品，使車主得以憑卡享受服務(wù)。實際上也不復(fù)雜。但是他現(xiàn)在已經(jīng)有S將近30萬個客戶，在廣州。所以我們說它這個匯通卡的這種商業(yè)模式所貫穿的就是我們供應(yīng)鏈管理的團購模式，這個商業(yè)模式以信息網(wǎng)絡(luò)和電子商業(yè)為基礎(chǔ)，在客戶與供應(yīng)商之間建立起一個虛擬的交易組織平臺。使原來在空間上高度分離的客戶，就構(gòu)成一個整體，本來是大家分散的，都是不同的車、不同的人，但是我把它通過我的這個卡的平臺，把大家的加油、用油的需求集合起來。提高了市場的組織度，所以它這種模式也受到了供應(yīng)商的關(guān)注，原來我是一個一個對，我的結(jié)算，比如廣州市郵政局有600多臺車，以前車的管理要有一個管理辦公室，十幾個人，我車多啊，到處跑，司機每個人加油，加油用現(xiàn)金，完了每個司機對財務(wù)進行報銷，現(xiàn)在不一樣，每個司機發(fā)一個卡，他到哪兒加油，為什么加油，車的行進路線我都知道，最后統(tǒng)一進行結(jié)算，不需要每個時機對財務(wù)進行結(jié)算。就這么一個簡單的事。大大的對集團用戶來說，減輕了他的車隊的管理工作。這個效果很好。從個人用戶來說，我通過對有車的車主的篩選，我就可以用這個基礎(chǔ)的車主的持卡人，我可以去跟高檔的酒樓、商場談?wù)�，利用這種基礎(chǔ)客戶去做積分。所以供應(yīng)商也非常歡迎，都會做到共贏，都歡迎。所以匯通卡本身就替各個供應(yīng)商整合出一個超級客戶的群體，后臺的數(shù)據(jù)挖掘和消費需求，深度地分析，所顯示出來的巨大潛力，在相當程度上減少消費的不確定性，降低消費交易成本提供了可能。另外一方面，這種模式也被商業(yè)銀行及金融機構(gòu)鎖定了特定客戶，使之滿足特定的金融細分市場，開發(fā)相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。這個時間關(guān)系我不展開講。目前的情況是這樣，與這家公司目前共同發(fā)行，聯(lián)名銀行卡的合作銀行達到了14家。并且陸續(xù)發(fā)展了一批大型的超市、百貨、汽車4S店、酒樓等會所，在眾多領(lǐng)域，現(xiàn)在聯(lián)合中國移動、電信等運營商和其他的一些IT企業(yè)，郵政局等戰(zhàn)略伙伴，為下游的市場提供從油品供應(yīng)服務(wù)、成本監(jiān)控服務(wù)、車輛維護、保險到車主衣食住行等方面系列的服務(wù)，又通過廣泛高聯(lián)系下游客戶，為上游供應(yīng)商提供產(chǎn)品，精準營銷和品牌推廣等等服務(wù)。形成了上下游貫穿互動，網(wǎng)絡(luò)延伸的綠色生態(tài)供應(yīng)鏈，其網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)初步得到展現(xiàn)，并顯示出強大的業(yè)務(wù)縱深穿透力和市場的拓展思路。它的模式如果一個省一個省去復(fù)制，很快就能拉開，它在短短的五年內(nèi)，企業(yè)公司的經(jīng)營業(yè)績，肯定實現(xiàn)了這種超速的增長，今年以來，匯通卡的持卡人，每月3000人以上在發(fā)展，到廣州，可能很多的有車的朋友都持有他這個卡。而現(xiàn)在由于它的發(fā)展非常快，大量的投資銀行也關(guān)注這個事，開始進行一些資金注資，所以你看一個小小的企業(yè)的發(fā)展，但是它抓住了供應(yīng)鏈上的這個思路，說起來不復(fù)雜，但是很快就做成。像這種模式實際上是非常得多，像類似的還有大連，我不知道在座的有沒有經(jīng)營煤炭的企業(yè)，有經(jīng)營煤炭的企業(yè)，可能都在這個領(lǐng)域知道這個企業(yè)，大連的以煤炭的供應(yīng)鏈為核心的一個網(wǎng)絡(luò)，也是這樣一個相似的企業(yè)，做得非常好。所以我們中小企業(yè)舉的這個例子，就是中小企業(yè)的商業(yè)模式的創(chuàng)新是有非常大的空間，有很好的前景，大家要在這方面，利用現(xiàn)在新的一些網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，IT技術(shù)，可以發(fā)展很多的創(chuàng)新，迅速地成長為一個大企業(yè)。
另外，我再舉個例子，像大家說的工業(yè)設(shè)計，它廣州也出現(xiàn)專門從事工業(yè)設(shè)計的一批企業(yè)。也就是4、5年的時間，做到27個億，到工業(yè)設(shè)計這一塊，瞄準了汽車這一塊，為這些電器產(chǎn)品和汽車產(chǎn)品的外形進行各種精密的設(shè)計。通過這種做法，有一個非常大市場。我們說，比如說寶馬汽車，大家可以注意到，實際上從50年代到現(xiàn)在，寶馬汽車的基本的技術(shù)，沒有大的變化，基本的原理，汽車的原理沒有大的變化，但是50年代、60年代的寶馬汽車，到現(xiàn)在的寶馬汽車，仍然維持在這么高的價位上，是什么東西在維持的�，F(xiàn)在的寶馬汽車和50年代的寶馬汽車，在技術(shù)水平、工藝上的變化，技術(shù)原理上，從基本功能上，仍然是發(fā)動機，沒有大的原理性的變化。但是為什么寶馬汽車能夠從50年代賣的現(xiàn)在，仍然是這么一個高位，這里有一個很重要的是寶馬的設(shè)計、外觀，它不斷在產(chǎn)業(yè)鏈，在供應(yīng)鏈不同的環(huán)節(jié)，進行改進形成的。所以我們說，由于時間關(guān)系，例子很多，我只能簡單地說這一些，跟大家分享。主要是跟我們山東濟南的企業(yè)家，完整地分享一些經(jīng)驗。希望能夠?qū)υ谧钠髽I(yè)家們，發(fā)展你們的企業(yè)，做大做強你們的企業(yè)，能夠有所啟發(fā)。謝謝大家。
