如果有人問，采購做什么？我想主要做兩個(gè)層面的事：在訂單層面下單、跟單、催單、收貨、付款等；在供應(yīng)商層面評估、選擇供應(yīng)商，并管理供應(yīng)商總體績效。這兩個(gè)層面的事相互關(guān)聯(lián)、相輔相成。采購部門的普遍問題是過多資源花在訂單操作層面，沒有精力把供應(yīng)商層面的事做到位；而供應(yīng)商層面的事沒做好，訂單層面的問題就會更多，形成惡性循環(huán)。

訂單層面的問題有兩類。其一，急單處理，例如生產(chǎn)線斷料。這是“緊急而且重要”的事，不能不做。急單避免不了，但如果需求管理不到位，需求一落地就成急單，或者供應(yīng)商管理不到位，質(zhì)量、交期問題不斷，急單就成了系統(tǒng)性問題，不但消耗操作層的大量資源，而且也成了管理層的夢魘。其二，訂單處理自動(dòng)化程度低，手動(dòng)操作，消耗基層的大量時(shí)間，導(dǎo)致沒有精力來管理需求和供應(yīng)商。例如很多公司圍繞訂單的價(jià)格、數(shù)量、交期等都由Email確認(rèn)，而后手工輸入系統(tǒng)，效率低、準(zhǔn)確度差，信息流低效，就注定產(chǎn)品流、資金流不會高效。供應(yīng)鏈就注定低效。

　　上述兩類問題，大家都知道是“小采購”，但不能不解決，否則公司沒法運(yùn)作。要想解決，也得從兩方面著手：信息技術(shù)和供應(yīng)商管理。

　　先說信息技術(shù)。圍繞訂單的操作，幾乎沒有不能電子化的。建一個(gè)電子商務(wù)系統(tǒng)，跟公司的ERP搭接，訂單生成后，自動(dòng)發(fā)送給供應(yīng)商，供應(yīng)商通過電子商務(wù)平臺確認(rèn)價(jià)格、數(shù)量和交期，數(shù)據(jù)直接導(dǎo)入公司的ERP。生產(chǎn)性企業(yè)，90%以上的訂單業(yè)務(wù)都可以電子化、自動(dòng)化，剩下的是例外，需要人工介入。這樣，采購團(tuán)隊(duì)就可從機(jī)械操作中脫身出來，做更重要、更有價(jià)值的事：管理供應(yīng)商和內(nèi)部客戶。

　　供應(yīng)商管理包括戰(zhàn)略尋源和供應(yīng)商績效管理。尋源工作到位，選到了合適的供應(yīng)商，就如生了個(gè)聰明的寶.寶，以后的教育、培養(yǎng)都好辦；供應(yīng)商整體績效管理到位，訂單層面的問題就會大幅減少，訂單.管理就會走上良性循環(huán)。這樣搞定了供應(yīng)，然后才能一方面有資格、另一方面有精力來管理內(nèi)部客戶，例如及早介入需求定義、盡早獲知預(yù)測，避免系統(tǒng)性的急單。這樣采購就做成了“大采購”。

所以，要想摘下“小采購”的帽子，可考慮三步走：（1）在訂單層面采用信息技術(shù)，把員工從機(jī)械操作中解放出來；（2）員工有精力，才能更好地做好供應(yīng)商選擇與管理的任務(wù)；（3）訂單和供應(yīng)商層面的事做好了，才能提高內(nèi)部客戶對采購的認(rèn)可度，增加采購在公司的話語權(quán)，也利于管理需求。這三步盡管相互交叉，互相影響，但還是有一定的循序漸進(jìn)，上一個(gè)階段的任務(wù)完成了，才有精力、有威信做好下一個(gè)任務(wù)。