你專門制造驚喜。”在歐洲最大的家族企業(yè)之一福伊特集團(tuán)內(nèi)部，劉明明享有這樣的評(píng)價(jià)。作為福伊特四大業(yè)務(wù)之一福伊特造紙亞洲區(qū)總裁，劉明明自1998年執(zhí)掌福伊特中國(guó)業(yè)務(wù)以來(lái)，將福伊特當(dāng)年在中國(guó)不足50萬(wàn)歐元的年銷售額，提升到2007財(cái)年的6億歐元的銷售收入。2009年，福伊特造紙亞洲區(qū)在中國(guó)成立,隨后2011財(cái)年整個(gè)亞洲區(qū)達(dá)到11億歐元的銷售額，其中絕大部分貢獻(xiàn)來(lái)自中國(guó)市場(chǎng)。目前，福伊特造紙已經(jīng)成為中國(guó)最大的造紙機(jī)械供應(yīng)商之一，占據(jù)了高端市場(chǎng)56%的市場(chǎng)份額，并且是人民幣、美元用紙紙機(jī)的重要供應(yīng)商。
作為福伊特集團(tuán)全球九十多位高管中三位女性高管之一且是唯一一位具有亞洲背景的高管，劉明明帶給福伊特的驚喜不僅僅有銷售業(yè)績(jī)，她于2008年經(jīng)濟(jì)危機(jī)爆發(fā)后對(duì)亞洲市場(chǎng)的資源整合和機(jī)構(gòu)重組從而建立區(qū)域管理創(chuàng)新模式，也開始影響福伊特全球，改變福伊特一貫以產(chǎn)品為導(dǎo)向的垂直管理架構(gòu)。
去危見機(jī)
2009年1月，劉明明被任命為福伊特造紙亞洲區(qū)總裁，這又是她主動(dòng)向集團(tuán)總部“要”來(lái)的，亦如她當(dāng)初加入福伊特不要做副手而執(zhí)意要做首席代表。亞洲區(qū)總裁頭銜在福伊特集團(tuán)中實(shí)屬異類。福伊特集團(tuán)有水電、造紙、驅(qū)動(dòng)和工業(yè)技術(shù)服務(wù)四大業(yè)務(wù)，以造紙業(yè)務(wù)為例，該業(yè)務(wù)下面還有造紙系統(tǒng)、織物和輥?zhàn)拥绕邨l不同產(chǎn)品線，并且不同國(guó)家的不同產(chǎn)品線負(fù)責(zé)人分別直接向德國(guó)總部匯報(bào)。比如，福伊特造紙?jiān)趤喼薜貐^(qū)有15個(gè)生產(chǎn)及銷售基地，其中包括中國(guó)的六個(gè)基地，每個(gè)基地都單獨(dú)與總部直線聯(lián)系，而且產(chǎn)品研發(fā)都是在德國(guó)，再發(fā)布到各個(gè)國(guó)家或者地區(qū)的市場(chǎng)。
沖在市場(chǎng)一線的劉明明認(rèn)為這樣的架構(gòu)“特別沉重”。在她看來(lái)，以產(chǎn)品為導(dǎo)向的模式適合于企業(yè)還比較小的時(shí)候，但是當(dāng)企業(yè)做全球化布局的時(shí)候，就應(yīng)該與市場(chǎng)鑲嵌，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，尤其是“在中國(guó)這樣一個(gè)繁榮市場(chǎng)，客戶不能為了每個(gè)產(chǎn)品一一去找不同部門，他們需要的是一條鏈?zhǔn)降漠a(chǎn)品提供”。
這種橫向整合，對(duì)于福伊特意味著一種傷筋動(dòng)骨的重構(gòu)，時(shí)機(jī)的選擇尤為重要。2008年金融危機(jī)的到來(lái)，讓劉明明覺得向總部提出“變”的時(shí)機(jī)到了。當(dāng)時(shí)雷曼兄弟公司突然倒閉，恐慌情緒似乎在各行業(yè)彌漫，2008年下半年是造紙行業(yè)特別煎熬的一段時(shí)期。在福伊特造紙昆山基地，劉明明看到周圍許多企業(yè)都撤走了。不過(guò)，她并沒有像同行那樣感到恐慌，相反，她感覺機(jī)會(huì)來(lái)了。“形勢(shì)好的時(shí)候，不管怎么干所有人都有機(jī)會(huì)，品牌價(jià)值無(wú)法凸顯；形勢(shì)不好了，真正的好品牌才會(huì)脫穎而出。而且，在很多人不知所措的時(shí)候，對(duì)于一個(gè)好的職業(yè)經(jīng)理人來(lái)說(shuō)，反倒是最佳的鍛煉機(jī)會(huì)。”
“機(jī)會(huì)就在人家撤退的時(shí)候出現(xiàn)了。”當(dāng)時(shí)劉明明雖只是福伊特造紙中國(guó)區(qū)總裁，只負(fù)責(zé)紙機(jī)業(yè)務(wù)，織物和輥?zhàn)拥榷疾辉谄涔茌犞畠?nèi)，但2007年她在昆山建立造紙基地，就已經(jīng)為織物和輥?zhàn)拥阮A(yù)留了空間。這時(shí)，她非常明確地向總部提出：“借金融危機(jī)進(jìn)行整合，優(yōu)化內(nèi)部資源，必須把所有產(chǎn)品放在一個(gè)碗里，建成一個(gè)產(chǎn)品鏈，福伊特造紙才會(huì)強(qiáng)大。同時(shí)，借機(jī)進(jìn)軍整個(gè)亞洲市場(chǎng)，組建亞洲區(qū)。”
“這太冒險(xiǎn)了。”頂頭上司聽到她的建議后第一個(gè)反應(yīng)即如此，但劉明明耐心分析，“現(xiàn)在正好是市場(chǎng)擠泡沫的階段，過(guò)后就是機(jī)會(huì)�，F(xiàn)在乘機(jī)瘦身，工會(huì)反對(duì)聲音也不會(huì)太大，這樣不需要新的投資，就可以獲得新的力量”。爭(zhēng)論持續(xù)了三個(gè)月。對(duì)這種沖突，劉明明早已習(xí)慣，“在沖突中說(shuō)服別人，可以讓對(duì)方更好地去考慮問題，這樣不斷完善，再去做就更有把握。”作為銷售高手，因?yàn)槟芸吹们�，劉明明�?duì)自己的說(shuō)服力很自信。據(jù)說(shuō)，在談判中即便是最強(qiáng)勢(shì)的談判對(duì)手最后都會(huì)被劉明明帶著走。
最終，總部承認(rèn)劉明明的建言是全球化企業(yè)發(fā)展的必然趨勢(shì)，但也擔(dān)心，“亞洲太大，不知道該怎么做？誰(shuí)來(lái)做？”“我做。”在沒有路的時(shí)候去闖出一條新路，這樣的事情最能激發(fā)劉明明的干勁。“就像當(dāng)初主動(dòng)提出要做中國(guó)首代一樣，我并不是為了要多少錢，要多少權(quán)，而是從最直接有利于公司利益的角度考慮，認(rèn)為自己更合適。”劉明明在旁人看起來(lái)駭人的事情上總是能做得理直氣壯。
以退為進(jìn)
彼時(shí)，福伊特造紙?jiān)谥袊?guó)有六個(gè)基地，劉明明原先只負(fù)責(zé)其中的紙機(jī)產(chǎn)品，既然升任亞洲區(qū)總裁，她就要先把自己這塊“領(lǐng)地”交出去。“要得到別人的認(rèn)可，就必須先放棄自己這部分實(shí)權(quán)。”這樣的“退”對(duì)一向愛“進(jìn)”的劉明明而言，是一個(gè)考驗(yàn)。而且當(dāng)時(shí)輥?zhàn)雍涂椢锏闹袊?guó)區(qū)負(fù)責(zé)人和從總部調(diào)到中國(guó)的紙機(jī)新負(fù)責(zé)人，都習(xí)慣于直接向德國(guó)總部匯報(bào)，讓他們轉(zhuǎn)向劉明明匯報(bào)，他們難以接受。于是，他們都還是直接聯(lián)系總部，僅僅是讓劉明明知道而已。劉明明因此而落到了一個(gè)亞洲區(qū)光桿司令的位置。從擁有實(shí)權(quán)到手上無(wú)一兵一卒，大多數(shù)人都不理解劉明明到底圖什么，連司機(jī)都認(rèn)為她因此要退休了。失落是不可避免的，就連自己親手培養(yǎng)的員工，在寫郵件的時(shí)候都只把劉明明列為抄送對(duì)象。客戶也都在問，現(xiàn)在誰(shuí)是老大？不過(guò)劉明明說(shuō)服自己，這是必須要走的一步，只有自己先放掉，輕裝了，才能飛起來(lái)。
從德國(guó)總部空降的紙機(jī)負(fù)責(zé)人，最初并不熟悉中國(guó)的市場(chǎng)，只能簡(jiǎn)單照搬德國(guó)模式，盡管劉明明善意提醒，但作用不大。“那就在事情還沒到無(wú)可救藥的時(shí)候先讓他試，等出現(xiàn)問題了我再幫他去解決，這樣會(huì)更有說(shuō)服力。”2009年上半年，福伊特造紙?jiān)谥袊?guó)丟了幾個(gè)單子。
人生往往會(huì)有屋漏偏逢連夜雨的慘境。在山東談生意的時(shí)候，劉明明在酒店花園里一腳踩空，差點(diǎn)掉進(jìn)水井里，結(jié)果一條腿粉碎性骨折，另一條腿也磕得皮開肉綻，露出了骨頭。
回到上海修養(yǎng)期間，劉明明又接到一些客戶打來(lái)的電話詢問她是不是被架空了，摔傷回家是不是不干了。業(yè)內(nèi)也紛紛傳言，福伊特這波風(fēng)水是過(guò)了。當(dāng)時(shí)想著這輩子都可能都穿不了高跟鞋了，劉明明索性把心愛的高跟鞋送人。當(dāng)然，這并不是劉明明的常態(tài)，很快她又調(diào)整情緒，“我必須要撐起來(lái)，要搭好管理團(tuán)隊(duì)的架子，現(xiàn)在是最不能癱下去的時(shí)候”。
于是，在家待了三周，她就坐著輪椅、撐著拐杖開始到處見客戶。2008年年末，中國(guó)最大的造紙集團(tuán)玖龍出口受困、股價(jià)大跌，一度被外界傳言要倒了，都沒有供應(yīng)商去做售后服務(wù)。劉明明偏不信，在2009年春節(jié)前去拜訪張茵，反而獲悉玖龍要上新的項(xiàng)目，于是一舉又拿了三臺(tái)紙機(jī)的訂單。“劉明明又回來(lái)了。”一時(shí)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手又緊張起來(lái)。時(shí)至今日，許多客戶都記得劉明明拄著拐杖到處跑的樣子，就連常坐航班的空姐也認(rèn)識(shí)她了，還說(shuō)這人絕了，瘸得那么厲害人還高高興興的。
云開霧散的日子終于來(lái)了，在2009年10月到2010年9月這個(gè)財(cái)年，劉明明帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)不僅在中國(guó)連拿幾個(gè)大單，甚至在亞洲也拿了幾單。劉明明的腿也奇跡般地痊愈，到德國(guó)復(fù)查后，全好了。此時(shí)，對(duì)內(nèi)，劉明明依舊放權(quán)，對(duì)外，繼續(xù)拋頭露面，甚至歡快地與客戶在小飯館吃飯，給客戶以信心。“其實(shí)大家也根本不看你底下有幾個(gè)人，關(guān)鍵是覺得事情到了你的手里就覺得可信。”用陽(yáng)光般的燦爛心態(tài)感染周圍人，調(diào)動(dòng)大家的資源，把事情做成，這也是劉明明一貫的做事方法。什么得爭(zhēng)，什么不爭(zhēng)，她對(duì)此看得清楚，因而也逐漸贏得管理團(tuán)隊(duì)的信任。
整合亞洲
理順中國(guó)市場(chǎng)相對(duì)容易，亞洲其他市場(chǎng)則是難啃的骨頭。在2009年這一段權(quán)力空窗期，劉明明乘機(jī)把福伊特造紙?jiān)趤喼薜钠渌刈吡艘槐椋瑹o(wú)論是日本、韓國(guó)，還是泰國(guó)、越南，她都遭遇到不小的阻力。一次在泰國(guó)開會(huì)，劉明明問當(dāng)?shù)氐拇砩桃恍⿺?shù)據(jù)，后者卻說(shuō)沒有義務(wù)給她。不過(guò)劉明明并不強(qiáng)勢(shì)介入，而是踏實(shí)去了解當(dāng)?shù)匚幕�，了解�?dāng)?shù)刈鍪碌姆绞健Ｔ陧n國(guó)，福伊特原本有四個(gè)銷售代理，劉明明將其縮減為一個(gè)，并且讓其與福伊特員工共用同一個(gè)辦公室，同時(shí)邀請(qǐng)他及其客戶到中國(guó)考察，這些透明化舉措讓韓國(guó)的代理不再害怕中國(guó)市場(chǎng)，做事也比以往更加得力。
目前，劉明明已經(jīng)把中國(guó)、日本、韓國(guó)、泰國(guó)、馬來(lái)西亞、印度尼西亞、澳大利亞、越南等國(guó)家的15個(gè)點(diǎn)整合為13個(gè)，以促進(jìn)亞洲區(qū)業(yè)務(wù)更有效的運(yùn)營(yíng)，并且只在中國(guó)、日本和馬來(lái)西亞設(shè)立生產(chǎn)基地，在其他國(guó)家只設(shè)立銷售辦公室或者服務(wù)中心。
在劉明明下的亞洲區(qū)這盤大棋局中，昆山紙城的布局是關(guān)鍵一招。2009年，福伊特造紙全球四大基地之一的昆山福伊特中國(guó)紙城升級(jí)，不同于其在巴西、奧地利和德國(guó)分別設(shè)立的衛(wèi)生紙機(jī)、板紙機(jī)、文化紙機(jī)和特種紙機(jī)的單一產(chǎn)品基地，昆山基地是一個(gè)包括造紙系統(tǒng)、織物和輥?zhàn)臃⻊?wù)、漿料制備和環(huán)保解決方案及自動(dòng)化部門的綜合制造中心，并且是福伊特造紙?zhí)峁┮徽臼较到y(tǒng)解決方案和服務(wù)的基地，這意味著福伊特中國(guó)從一個(gè)簡(jiǎn)單的銷售公司，轉(zhuǎn)變?yōu)橐患壹a(chǎn)、研發(fā)、設(shè)計(jì)、銷售、服務(wù)于一身的整體解決方案提供商。昆山紙城使得中國(guó)本土供貨比例從當(dāng)前的30%提高到80%，并且也大大提升了對(duì)中國(guó)以外地區(qū)的供貨能力，其豐富的產(chǎn)品線可以為亞洲市場(chǎng)提供量身定制的產(chǎn)品和服務(wù)。
劉明明認(rèn)為，每個(gè)區(qū)域市場(chǎng)的特征都不一樣，關(guān)鍵的核心產(chǎn)品可以來(lái)自總部，但銷售、市場(chǎng)和研發(fā)都應(yīng)該跟著當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)走。她要在福伊特集團(tuán)內(nèi)做一個(gè)亞洲創(chuàng)新模式，最終反向影響到福伊特全球其他區(qū)域。其實(shí)這樣一種源自新興市場(chǎng)的反向影響力，已經(jīng)在一些大型跨國(guó)公司中漸成氣候。
“中國(guó)市場(chǎng)本身這么發(fā)達(dá)，已經(jīng)能影響到其他地區(qū)，為什么就不能引導(dǎo)其他地區(qū)？”就福伊特集團(tuán)而言，2011財(cái)年中國(guó)市場(chǎng)的銷售額已占到其全球的18%，接近德國(guó)本土市場(chǎng)的貢獻(xiàn)率，并且未來(lái)將成為福伊特全球最大的單一市場(chǎng)；而且福伊特造紙業(yè)務(wù)的一半銷售來(lái)自亞洲，其中大部分由中國(guó)市場(chǎng)貢獻(xiàn)。目前，福伊特集團(tuán)全球總裁兼首席執(zhí)行官赫伯特?林哈德(Hubert Lienhard)每個(gè)月會(huì)花一周時(shí)間呆在中國(guó)。
在福伊特集團(tuán)內(nèi)部，劉明明給自己的定位是引領(lǐng)，但有時(shí)她去德國(guó)總部開會(huì)，會(huì)感覺到其他高管對(duì)她投射的異樣目光。她也時(shí)刻告誡自己不能將眼光只放在亞洲，一定要看到全球的圖景。“任何市場(chǎng)都有興旺和衰落。比如就造紙和水電而言，對(duì)水資源的需求是最大的制約因素，現(xiàn)在亞洲很興旺，到一定時(shí)候就會(huì)受到制約，而其他水資源豐富的國(guó)家就會(huì)起來(lái)。所以自己好的時(shí)候，千萬(wàn)別把資源都往自己這里拿，要長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，才是對(duì)亞洲區(qū)負(fù)責(zé)，對(duì)整個(gè)企業(yè)負(fù)責(zé)。”
劉明明從2010年開始搭建亞洲區(qū)管理團(tuán)隊(duì)，至2011年7月，整個(gè)框架基本完成，目前手下有六位男性大將，分別負(fù)責(zé)不同業(yè)務(wù)，很快另外一位男性成員也會(huì)加入，以加強(qiáng)東南亞市場(chǎng)。“現(xiàn)在團(tuán)隊(duì)特別和，特別給力。”她說(shuō)得不禁有點(diǎn)喜上眉梢。所有的生產(chǎn)、銷售、服務(wù)等業(yè)務(wù)由這個(gè)國(guó)際化的團(tuán)隊(duì)成員分頭負(fù)責(zé)，唯獨(dú)創(chuàng)新領(lǐng)域的事情，還是她親自抓。說(shuō)到這兒，劉明明又舉了一個(gè)例子。2011年，基于完善產(chǎn)品鏈的考慮，劉明明提出以收購(gòu)來(lái)建一家服務(wù)公司。根據(jù)她提供的候選對(duì)象的資料，總部相關(guān)部門按通行慣例，評(píng)估收購(gòu)價(jià)為幾百萬(wàn)歐元，案子隨即被否決。劉明明偏不信這個(gè)道兒，認(rèn)為談判還有余地，并且能以較低價(jià)格進(jìn)行。在獲得總部不阻止的授信后，她就在短短幾天內(nèi)談成。“關(guān)鍵是看你怎么說(shuō)了。這家企業(yè)在行業(yè)里的聲譽(yù)很好，但是做的服務(wù)比較低端，一直提高不了。我就說(shuō)福伊特有技術(shù)，你要看今后。而且福伊特對(duì)員工肯投資，這讓對(duì)方覺得更有前途。”不過(guò)這樁價(jià)格懸殊的收購(gòu)案，實(shí)在讓總部不放心，又左看右查了三個(gè)月，直到今年5月10日才正式入資開業(yè)。
就像一個(gè)停不下來(lái)的陀螺，在福伊特的14年，劉明明一直在“折騰”。
