緬因紙制品和食品服務(wù)公司（Maines Paper & Food Services）的經(jīng)理們被難住了：他們的對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)顯示，公司內(nèi)兩個(gè)區(qū)域的運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)差異明顯，但兩地的業(yè)務(wù)非常相似。他們的客戶都是一樣的，成本和利潤(rùn)的相關(guān)數(shù)字卻差之千里。
“其中一個(gè)看上去比另一個(gè)差很多，”公司CFO威廉·馬斯楚賽門（William A. Mastrosimone）回憶道，“我們困惑了很長(zhǎng)時(shí)間。”
當(dāng)馬斯楚賽門和他的同事們發(fā)現(xiàn)在對(duì)標(biāo)中沒(méi)有考慮到年齡這個(gè)因素時(shí)，謎底總算揭開(kāi)了。兩個(gè)工廠，一個(gè)已經(jīng)運(yùn)行了20年，另一個(gè)才開(kāi)了3年。年頭長(zhǎng)的工廠里，20年工齡的職員占了相當(dāng)比例，他們的收入“已經(jīng)升到頂了” 。在較年輕的工廠里，工齡長(zhǎng)的職員很少，因此人員費(fèi)用也就較少。
當(dāng)對(duì)標(biāo)中包括了能體現(xiàn)老職工增值利益的指標(biāo)，比如，和生產(chǎn)力和客戶服務(wù)相關(guān)的指標(biāo)，兩個(gè)區(qū)域工廠的表現(xiàn)就不相上下了。
不要滿足于表面解釋，盡管人們總這樣做。馬斯楚賽門從這件事得到的教訓(xùn)是：“單純的數(shù)字是危險(xiǎn)的。”在對(duì)標(biāo)的過(guò)程中，產(chǎn)生數(shù)據(jù)的背景最重要。
這只是對(duì)標(biāo)中要引起警惕的一個(gè)故事。對(duì)標(biāo)，已經(jīng)有二十多年歷史，是最受歡迎和最有生命力的管理工具之一。它通過(guò)系統(tǒng)比較兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)，兩個(gè)或兩個(gè)以上企業(yè)內(nèi)單位的流程和做法，來(lái)評(píng)價(jià)一個(gè)組織或單位的相對(duì)表現(xiàn)。應(yīng)用得當(dāng)，一個(gè)企業(yè)能從對(duì)標(biāo)中得知相對(duì)于標(biāo)桿企業(yè)（通常是“表現(xiàn)最佳者”）的差距，如何才能縮短差距。
對(duì)標(biāo)中，分析其他企業(yè)的最佳做法時(shí)必須非常謹(jǐn)慎和全面，要考慮到自己的文化和環(huán)境，否則對(duì)標(biāo)帶來(lái)的壞處比好處還多。一個(gè)企業(yè)在進(jìn)行對(duì)標(biāo)之前，必須非常明確自己打算從結(jié)果中學(xué)習(xí)什么，為什么需要學(xué)習(xí)這些內(nèi)容，如何利用所得到的信息來(lái)改進(jìn)工作。準(zhǔn)備不足的對(duì)標(biāo)就好像去參觀名勝古跡，卻不知道要看什么，去什么地方，為什么要去。用休斯頓美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心（American Productivity & Quality）客戶解決方案總監(jiān)辛迪·休伯特（Cindy Hubert）的話說(shuō)，一個(gè)錯(cuò)誤定義的對(duì)標(biāo)只不過(guò)是“工業(yè)旅行”。最好的情況是沒(méi)有任何幫助，最糟的情況就是把你引向錯(cuò)誤的方向。
一些優(yōu)秀從業(yè)者和顧問(wèn)提出了一些方法，根據(jù)這些方法，我們能夠進(jìn)行成功的對(duì)標(biāo)，避免常見(jiàn)的陷阱和彎路。
不要停留在數(shù)字表面
本文開(kāi)頭的例子告訴我們，如果只停留在數(shù)字表面，對(duì)標(biāo)毫無(wú)幫助。數(shù)字背后的含義才是對(duì)標(biāo)的核心：它會(huì)告訴你所比較的是不是對(duì)等的問(wèn)題；如何改變方法以適應(yīng)自己特定的文化和運(yùn)營(yíng)；它還會(huì)告訴你，做到最好可能是不經(jīng)濟(jì)的；而正在進(jìn)行對(duì)標(biāo)的活動(dòng)可能正是需要外包出去的。
但是，了解數(shù)據(jù)背后的原因比了解數(shù)據(jù)本身要花兩倍或更多時(shí)間。不去深究最好的為什么是最好的，而滿足于表面解釋，你會(huì)發(fā)現(xiàn)“你所試圖解決的差異，并不是真正的差異”。美國(guó)飲料公司（American Beverage Corp.）總裁兼CEO安東尼奧·巴塔利亞（Antonio Battaglia）如是說(shuō)。
英特爾（Intel）的采購(gòu)技術(shù)助理史蒂夫·維拉（Steve Viera）介紹：對(duì)標(biāo)之前，英特爾把它的對(duì)標(biāo)調(diào)查發(fā)給參與的公司，并且附有一個(gè)術(shù)語(yǔ)表，以便他們提供可比較的數(shù)據(jù)；對(duì)標(biāo)后期，“我們通過(guò)三四個(gè)小時(shí)的電話會(huì)議，或者是實(shí)地考察，逐步了解他們是怎么做的。通過(guò)他們的解釋，有時(shí)會(huì)有很大的收獲，觀念完全轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)了。”
尋找最有價(jià)值的比較指標(biāo)
那些評(píng)價(jià)運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)的寬泛指標(biāo)，并不能帶給你可操作的結(jié)果，也就是不能帶來(lái)足夠詳細(xì)、能夠令管理者改善績(jī)效的信息。的確，你可以比較你的單位每個(gè)月運(yùn)送多少產(chǎn)品，戴爾每月賣出多少電腦，或是同期西南航空公司賣出了多少座位， 但這些信息對(duì)改善下階段的表現(xiàn)沒(méi)有任何作用。專家認(rèn)為，真正有價(jià)值的指標(biāo)是那些相對(duì)準(zhǔn)確，或是不那么明確，但能反映全局表現(xiàn)的關(guān)鍵指標(biāo)。
某些最有價(jià)值的對(duì)標(biāo)結(jié)果往往來(lái)自于那些核心業(yè)務(wù)和自己的企業(yè)迥然不同的公司。在2000年《哈佛商業(yè)評(píng)論》的一篇文章《創(chuàng)造性的對(duì)標(biāo)》(Creative Benchmarking）中， 西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的道恩·艾科布茲（Dawn Iacobucci）和克里斯蒂·諾德希姆（ Christie Nordhielm）提出，應(yīng)該從客戶的角度進(jìn)行比較。
開(kāi)始階段，“列出你的客戶進(jìn)行購(gòu)買的每個(gè)步驟，從購(gòu)買前的需求發(fā)現(xiàn)，到購(gòu)買后的行為；然后，確認(rèn)每一步中哪些因素最大程度地影響客戶對(duì)價(jià)值的認(rèn)知；最后，找出哪些公司在這些方面表現(xiàn)最出色，不管他們?cè)谀膫�(gè)行業(yè)。”
作者繼續(xù)寫道，“把價(jià)值傳遞的過(guò)程細(xì)分到客戶所關(guān)注的每一步，可以幫助管理者確定要進(jìn)行研究的相關(guān)公司。”
“你沒(méi)有必要用太多的指標(biāo)，”馬斯楚賽門說(shuō)，“只要找出關(guān)鍵指標(biāo)就可以了。對(duì)我們而言，關(guān)鍵指標(biāo)之一就是客戶服務(wù)部門（Customer Touch Department）的員工流失率。”
無(wú)論采用什么比較指標(biāo)，都要防止這些指標(biāo)改善的同時(shí)，非對(duì)標(biāo)的指標(biāo)卻在悄悄走下坡路。最顯而易見(jiàn)的例子，你可以以降低產(chǎn)品質(zhì)量為代價(jià)來(lái)提高產(chǎn)量；一個(gè)不那么明顯、卻更危險(xiǎn)的例子是，客戶熱線中心每小時(shí)完成的電話聯(lián)系提高了，但代價(jià)是銷售代表進(jìn)行交叉銷售的成本上升。
“你必須比較正確的指標(biāo)，同時(shí)把握平衡，不能讓氣球的一邊凹下去，另一邊又突起來(lái)。”Cessna Aircraft的供應(yīng)鏈管理高級(jí)副總裁邁克爾·卡佐克（Michael Katzorke）說(shuō)。
確定對(duì)標(biāo)的頻率
對(duì)標(biāo)不要太少也不要太頻繁。僅僅一次對(duì)標(biāo)或者一年一次對(duì)標(biāo)，不足以讓管理者產(chǎn)生不斷改進(jìn)工作的持續(xù)承諾，他們只會(huì)把這種工作當(dāng)成是趕時(shí)髦。但如果每個(gè)星期就進(jìn)行一次，或是每個(gè)月一次，則會(huì)把管理者們變成數(shù)字的奴隸，只關(guān)心能不能不斷進(jìn)步，而忽視了其他方面的工作。
Acorn Systems顧問(wèn)公司的總裁史蒂夫·安德森（Steve Anderson）比較喜歡每個(gè)季度做一次對(duì)標(biāo)，“因?yàn)槲覀円獙懠径葓?bào)告，每季度做一次能夠從全局看問(wèn)題。”
的確，你需要對(duì)不同的流程進(jìn)行不同頻率的對(duì)標(biāo)，可能是每個(gè)星期，也可能是幾年。專家指出，頻率通常在增加，因?yàn)樯虅?wù)世界的發(fā)展越來(lái)越快，而優(yōu)秀企業(yè)排名也在不停變化。
“時(shí)代在變，去年做對(duì)標(biāo)的企業(yè)，今年可能已不是某個(gè)流程的佼佼者，”卡佐克說(shuō)，“沒(méi)有最好，只有更好。”
今天對(duì)速度的需要使得對(duì)標(biāo)的時(shí)間也縮短了，進(jìn)行廣泛對(duì)標(biāo)的時(shí)間從六個(gè)月縮短到了兩三個(gè)月。
位于紐約州的伊士曼柯達(dá)公司（Eastman Kodak）把他們的短期對(duì)標(biāo)叫做“清淡對(duì)標(biāo)”。“我們的步驟和傳統(tǒng)的對(duì)標(biāo)一樣，不同的只是資源投入和嚴(yán)格程度的不同，確保投入與產(chǎn)出的匹配。”公司的對(duì)標(biāo)經(jīng)理謝利·馬克特爾（Shelly Marketell）說(shuō)。
承認(rèn)山外有山
一些有幾年對(duì)標(biāo)經(jīng)驗(yàn)的管理者承認(rèn)，很多人往往會(huì)固執(zhí)地認(rèn)為，自己所做的是惟一適合自己情況的。即使當(dāng)他們有其他選擇，不熟悉對(duì)標(biāo)的管理者們依然認(rèn)為這些結(jié)果“不適合這里”。或者他們會(huì)找出很多理由來(lái)說(shuō)明自己的做法是惟一的，和標(biāo)桿企業(yè)不能相提并論。
為了克服這些問(wèn)題，我們需要適當(dāng)?shù)刂t虛，不要總說(shuō)“我們一直都是這么做的”，要有睜眼看世界的決心。
“我的第一份工作做了13年，那時(shí)候，我覺(jué)得自己對(duì)供應(yīng)鏈太了解了。”卡佐克說(shuō)，“但當(dāng)我來(lái)到摩托羅拉公司（很長(zhǎng)時(shí)間都是業(yè)界的標(biāo)桿企業(yè)）工作的時(shí)候，我才發(fā)現(xiàn)拋開(kāi)這些原有的想法自己才能更快地進(jìn)步。”
之后，卡佐克才更明白高層管理者對(duì)對(duì)標(biāo)的抵觸。“你怎能讓這些人相信，他們需要改變？讓他們參與到對(duì)標(biāo)的過(guò)程中，讓他們參觀十幾家公司，讓他們自己觀察和思考，不用到過(guò)程結(jié)束，他們就會(huì)說(shuō)，‘你知道嗎，我們其實(shí)可以做得更好。’”
說(shuō)服標(biāo)桿公司接受對(duì)標(biāo)
別人不同意被比較，你就沒(méi)有辦法做對(duì)標(biāo)。為什么一個(gè)世界級(jí)的機(jī)構(gòu)要花時(shí)間讓別人知道它是如何成為世界第一的？有幾個(gè)理由可以說(shuō)服他們，其中一個(gè)就是：“你幫我，我也會(huì)幫你”。和他們分享你在某些方面成功的經(jīng)驗(yàn)。如果不行，還可以向他們?cè)S諾分享對(duì)標(biāo)的結(jié)果，他們會(huì)看到自己相對(duì)于你和其他參與比較的公司的位置。
史蒂夫·維拉說(shuō)他們通常會(huì)把對(duì)標(biāo)的最終結(jié)果和所有參與的公司分享。“我們會(huì)很清楚地展示自己的數(shù)據(jù)和他們的數(shù)據(jù)，同時(shí)還有其他參與的企業(yè)的數(shù)據(jù)，但是隱去名字。”報(bào)告還包括英特爾對(duì)于結(jié)果的描述和解釋。盡管如此，維拉說(shuō)，英特爾邀請(qǐng)40到60家企業(yè)，只有10到12家最后同意參加，“邀請(qǐng)到伙伴參加，這個(gè)過(guò)程是最長(zhǎng)的。”
維拉認(rèn)為，沒(méi)有對(duì)標(biāo)數(shù)據(jù)的支持，所有認(rèn)為你的單位是最棒的說(shuō)法都是想當(dāng)然。
無(wú)論你提供什么樣的條件，都要很清楚地向其他公司說(shuō)明，你比較的是什么，你為什么要做這個(gè)對(duì)標(biāo)，你打算如何利用比較的結(jié)果，對(duì)標(biāo)的各個(gè)步驟在什么時(shí)間進(jìn)行。同時(shí)，了解和嚴(yán)格遵守對(duì)標(biāo)的“行為準(zhǔn)則”。很多機(jī)構(gòu)包括美國(guó)生產(chǎn)力和質(zhì)量中心都有這個(gè)文件。
馬克特爾介紹柯達(dá)如何考慮收到的眾多對(duì)標(biāo)的邀請(qǐng)，他們要回答一系列問(wèn)題。“我們和這家公司有無(wú)關(guān)系？如果開(kāi)始這種關(guān)系對(duì)我們有何益處？我們對(duì)這個(gè)主題有沒(méi)有興趣？調(diào)查設(shè)計(jì)得是否合理？他們是否提到了對(duì)標(biāo)的‘行為準(zhǔn)則’？我們是否了解參加對(duì)標(biāo)有什么回報(bào)？哪些公司也在被邀請(qǐng)之列？”
管理者與執(zhí)行者全程參與
企業(yè)用不同的方式來(lái)分配對(duì)標(biāo)的任務(wù)。有些公司比如在柯達(dá)，有對(duì)標(biāo)中心辦公室，也有些公司則是把對(duì)標(biāo)工作當(dāng)成分支總部的主要責(zé)任之一。無(wú)論把對(duì)標(biāo)的責(zé)任放在哪里，從計(jì)劃到執(zhí)行，都必須有相關(guān)的高層管理者參與。
“我們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這對(duì)最后的成功至關(guān)重要。”柯達(dá)公司的馬克特爾說(shuō)。“要想把這些發(fā)現(xiàn)應(yīng)用到工作中，最好的方法就是在整個(gè)對(duì)標(biāo)過(guò)程中，需要應(yīng)用這些發(fā)現(xiàn)的管理人員全程參加。”
執(zhí)行人員也必須參與到對(duì)標(biāo)中來(lái)，這樣他們不會(huì)覺(jué)得其他公司的數(shù)據(jù)是針對(duì)他們的批評(píng)。“你不能用對(duì)標(biāo)讓別人感到尷尬，來(lái)促使他們改變，”貝恩公司（Bain & Company ）的對(duì)標(biāo)專家達(dá)雷爾·里格比（Darrell Rigby）說(shuō)，“一點(diǎn)用都沒(méi)有。”
一切皆可對(duì)標(biāo)
對(duì)標(biāo)可以完全是公司內(nèi)部的事務(wù)，在各內(nèi)部單位、工廠或分支機(jī)構(gòu)中間進(jìn)行；也可能完全是公司外部甚至行業(yè)外的事情。大多數(shù)優(yōu)秀企業(yè)采用兵分兩路的做法：他們一方面進(jìn)行自己獨(dú)立的、用戶化的對(duì)標(biāo)；同時(shí)正式或非正式地參與和其他企業(yè)的比較，標(biāo)準(zhǔn)基本不變。
很多商業(yè)協(xié)會(huì)為他們的會(huì)員進(jìn)行對(duì)標(biāo)。他們通常被看做是一個(gè)中立的信息收集員和傳播員，能夠保守商業(yè)秘密和保證信息的所有權(quán)。
“這是我們的高級(jí)會(huì)員權(quán)益。”金屬服務(wù)中心協(xié)會(huì)的主席羅伯特·韋德納（M. Robert Weidner）說(shuō)，這家位于芝加哥的協(xié)會(huì)提供季度和年度的對(duì)標(biāo)報(bào)告。報(bào)告的主要缺點(diǎn)是缺少細(xì)節(jié)說(shuō)明和對(duì)變化的指標(biāo)的解釋。
韋德納建議協(xié)會(huì)會(huì)員把報(bào)告當(dāng)成一個(gè)基礎(chǔ)，“這不是了解優(yōu)秀企業(yè)的做法的全部。”
在衡量不同業(yè)務(wù)部門對(duì)公司業(yè)績(jī)的貢獻(xiàn)中，對(duì)標(biāo)變得越來(lái)越重要。
“英特爾的管理者必須要證明他們的業(yè)務(wù)單位能夠?yàn)槠髽I(yè)增加價(jià)值。”史蒂夫·維拉說(shuō)，“沒(méi)有對(duì)標(biāo)的數(shù)據(jù)，任何關(guān)于自己的業(yè)務(wù)單位是最好的說(shuō)法都是站不住腳的。”
原文經(jīng)許可摘自Harvard Management Update 2003年9月第8卷第8號(hào)的Is Your Benchmarking Doing the Right Work?一文。洪菁譯。
David Stauffer是美國(guó)蒙塔納州的商業(yè)作家，電子郵件MUOpinion@hbsp.harvard.edu。
